El documento destaca la importancia de la gestión de continuidad del negocio (BCM) tras eventos disruptivos como desastres naturales y ciberataques. Aboga por ver la continuidad como una práctica continua en lugar de un proyecto temporal, enfatizando la necesidad de actualización constante y adaptación organizacional. Se concluye que, aunque la implementación de buenas prácticas de BCM es cada vez más común, debe hacerse de manera gradual acorde a las capacidades de cada empresa para evitar frustraciones y pérdidas.

1. Una catástrofe vale más que mil planesPor Diego C. VázquezAbril 2011

2. Eso pasa en otras latitudes…www.estratega.org2Terremoto en Haití, 2010Alerta nuclear en Fukishima, 2011Tsunami, Océano Indico, 2004Esto aquí no ocurre…Huracán Katrina, 2005

3. ¿Podría pasarme también a mí?El terremoto al norte de Japón afecta la continuidad de negocio de las compañías pesqueras del sur de ChileEl ataque de Denial Of Service a los sitios de MasterCard, Visa y PayPal en Diciembre de 2010 afectó a millones de compañías y clientes finales de todo el mundo que realizan transacciones en líneaPara prevenir, mitigar y gestionar existe la práctica dewww.estratega.org3GESTIÓN DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIOBCM por su sigla en inglés

4. Continuidad como proyecto más que como prácticaEs muy común encontrar en las organizaciones la continuidad de negocio con una visión de “proyecto” más que de “práctica”Un proyecto tiene comienzo, desarrollo y cierreLa práctica comienza generalmente como un proyecto para luego incorporarse al ciclo de la mejora continua, que nunca finaliza por estar internalizada en la organizaciónVer BCM como proyecto implica asumir el riesgodeCuando en realidadhacen que dicho plan no sea aplicable en la prácticawww.estratega.org4creer que se tiene un plan aplicable ante eventos disruptivosel transcurso del tiempola desactualización de la documentacióny capacitación del personal

5. Características de BCM como prácticawww.estratega.org5

6. Objetivos habituales de los proyectos de BCMwww.estratega.org6

7. Ciclo de BCM como prácticawww.estratega.org7

8. Cómo actúa BCM ante un eventowww.estratega.org8

9. Las mejores prácticas de BCMBS 25999-1:2006 (Business Continuity Management - Code of practice)BS 25999-2:2007 (Business Continuity Management - Specification)ISO 22399:2007 (IncidentPreparedness and OperationalContinuity Management - Guideline)ISO 31000:2009 (Riskmanagement - Principles and Guidelines)ISO/IEC 31010:2009 (Riskmanagement - Riskassessmenttechniques)ISO/IEC Guide 73 (Riskmanagement — Vocabulary)www.estratega.org9

10. ConclusionesLa implementación de una práctica adecuada de BCM en las organizaciones es cada vez más naturalEn parte, gracias a la difusión y madurez de las mejores prácticas así como debido a la visión que los tomadores de decisiones tienen de la interdependencia generada por la globalización y de los riesgos potencialesDe todas formas hay que ser cauteloso a la hora de avanzar en estas arenasHay que avanzar gradualmente y a la altura de las verdaderas posibilidades de cada compañíaDe lo contrario, se corre el riesgo de quedar a mitad de camino, generando una nueva amenaza, pérdida de capital y tiempo invertido y fuertes sentimientos de frustración en el equipo involucradowww.estratega.org10

11. www.estratega.org11Acerca del autor de este artículoDiego Vázquez es socio fundador de Estratega. Tiene mas de 20 años de experiencia gerenciando proyectos críticos de TI para Empresas líderes en el mercado Argentino y Latinoamericano, basados en sus sólidos conocimientos tecnológicos y de gestión de proyectos complejos. Es especialista en Mejores Prácticas tales como CobIT, ITIL, ISO 20000, ISO 38500 e ISO 27001 entre otras. Posee además estudios de Postgrado de Consultoría Estratégica de reconocimiento internacional.Su correo electrónico es diego.vazquez@estratega.org