La estrategia de operaciones implica decisiones sobre las capacidades a largo plazo de una organización, fusionando las necesidades del mercado con los recursos operativos, y abarca múltiples aspectos como procesos, tecnología y calidad. La innovación operativa es clave para mejorar el desempeño y abrir nuevas oportunidades de mercado, aunque enfrentar barreras de implementación es habitual debido a la resistencia al cambio y a la falta de enfoque en las operaciones. Una estrategia disruptiva debe alinearse con los objetivos estratégicos y ser implementada de manera incremental para asegurar su éxito y adaptación a los requerimientos organizacionales.

1. Estrategia de operaciones Innovar para ganar Síntesis y comentarios por Sergio Sperat Abril 2010

2. Estrategia de operaciones – ¿está claro qué es? Consiste en tomar decisiones respecto de las capacidades de largo plazo de la operación de una organización y su contribución a la estrategia de negocios, reconciliando los requerimientos del mercado con los recursos de las operaciones Posee un espectro que considera múltiples dimensiones: Productos y servicios que componen la oferta de valor de la organización Procesos y tecnología productiva Capacidad de entrega de los productos y servicios Estructura organizacional y factor humano Calidad Instalaciones Abastecimiento Sistemas informáticos

3. Confusiones frecuentes Mejora operacional Asegurar que el trabajo se hace como se debe, reduciendo errores, costos y retrasos, aplicado a los procesos existentes Excelencia operacional Identificar oportunidades de mejora en forma continua en los procesos existentes Innovación operacional Crear maneras totalmente nuevas de tomar pedidos, desarrollar productos, entregar servicio al cliente o realizar cualquier otra actividad en la empresa que agregue valor

4. Estrategia de operaciones – un arma poderosa La innovación operacional puede traducirse en mejoras directas del desempeño que conducen a un desempeño superior en el mercado y éste a su vez reporta beneficios estratégicos, desde mayor retención de clientes hasta la capacidad de incursionar en mercados no explorados Beneficios estratégicos: Mayor retención de clientes, mayor participación de mercado, capacidad para ejecutar estrategias interactivas, capacidad para abrir nuevos mercados Beneficios de mercado: Menores precios, mayor satisfacción de clientes, productos diferenciados, mejores relaciones con los clientes, mayor agilidad Beneficios operacionales: Menores costos directos, mejor uso de activos, menores tiempos de ciclo, mayor precisión, mayor personalización o exactitud, mayor valor agregado, procesos simplificados

5. Barreras para la implementación de la innovación operacional La innovación operacional implica apartarse de las normas conocidas, y requiere grandes cambios en la forma como las áreas realizan su trabajo y se relacionan entre sí La imagen del ejecutivo es de quien se enfoca en la estrategia y deja los detalles operativos a otros – las operaciones no tienen ese “encanto” Las operaciones están fuera del radar visual y mental de los ejecutivos ya que requiere un trabajo de diseño que es muy distinto a la planificación estratégica, el presupuesto, la gestión financiera, las inversiones de capital, fusiones y adquisiciones, etc., que son las actividades tradicionales Es poco frecuente encontrar dueños de la innovación operacional – el rol del Chief Operations Officer (COO) es difuso y no muy conocido Las iniciativas de mejora tecnológica , mejora continua o sistemas de calidad tienden a confundir y obstaculizar las iniciativas de innovación pues dan la impresión de que abordan problemas similares

6. Llevar a la práctica una estrategia operacional innovadora Una estrategia operacional innovadora es disruptiva y por lo tanto, debería enfocarse en las actividades de mayor impacto o contribución a los objetivos estratégicos de la organización Es recomendable pensar en programas de innovación con no más de 2 ó 3 grandes iniciativas simultáneas Se debe partir fijando metas de desempeño tan exigentes tal que sean inalcanzables con los procesos actuales – así se estimula el pensamiento radical y la voluntad de romper con los modelos existentes; por ejemplo: ¿es posible reducir 10 veces el tiempo de entrega al cliente? Se pueden buscar modelos fuera de su sector industrial Hay que identificar y desafiar las premisas instaladas Si ha ocurrido un caso particular de desempeño excepcional, tratar de convertirlo y adoptarlo como proceso general Se deben revisitar las dimensiones críticas de todo proceso: resultado, quién, dónde, cuándo, información, nivel de detalle

7. Implementación exitosa Por tratarse de un medio para el logro de los fines últimos de la organización (los objetivos estratégicos), la estrategia operacional disruptiva debe estar alineada con las directrices estratégicas Asegurada la alineación estratégica, una estrategia operacional disruptiva debe ser implementada también de forma disruptiva, pues los métodos convencionales la condenarían al fracaso Se debe considerar en todo momento que la especificación inicial de la innovación operacional puede no ser precisa o completa – es imposible acertar en todos los aspectos involucrados desde el principio Se recomienda implementar la innovación en una serie de introducciones incrementales que disipen el escepticismo y la ansiedad, enviando un poderoso mensaje a los críticos Estos incrementos permiten ajustar paulatinamente la innovación concebida en un principio, capitalizando el aprendizaje de cada iteración

8. ¿Puede ser imitada con facilidad? Hay muchas razones por las que una estrategia operacional innovadora puede mantener su vigencia: La negación de la superioridad de la competencia La aversión a modificar las operaciones existentes La inercia organizacional La incapacidad para entender la profundidad y alcance de la innovación La incapacidad para implementarla correctamente Por eso, la innovación operacional no debe ser un proyecto extraordinario, sino un modo de vida Esta es una base duradera de desempeño superior, aunque sea poco glamorosa o poco conocida

9. Acerca del autor Sergio Sperat es socio de e-STRATEGA y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Chile, México y Estados Unidos. Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Universidad de Buenos Aires (Argentina, 1988), hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA (Argentina, 2000) y London Business School (Reino Unido, 2001). Ha sido profesor adjunto de Dirección Estratégica del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA. Sergio está certificado en CobiT y CGEIT y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de e-STRATEGA.