Las 3 oraciones resumen lo siguiente: 1) El documento analiza los conceptos clave de estrategia, cultura organizacional y triángulo estratégico en el contexto de los emprendimientos sociales. 2) Se describen las dimensiones culturales más influyentes como los procesos de gestión, liderazgo, comunicación y toma de decisiones. 3) También se discuten las diferencias en la cultura entre los emprendimientos sociales vinculados a empresas versus organizaciones sin fines de lucro.

1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL.
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA.
CARRERA: CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN.
LA ESTRATEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES _ LA
CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES.
AUTORA: LILIA CARMITA GÁLVEZ AGUILAR.
DOCENTE: DR. MANUEL GONZALO REMACHE BUNCI.
NIVEL: SÉPTIMO.
SEDE: MACHALA.
PERIODO: MARZO 2013 JULIO 2013.

2. Importancia de tener una estrategia clara.
Establece una dirección,
indica el camino que se ha de seguir,
sirve de guía.

3. Charles Handy.
“ No es bueno tener una estructura y una estrategia
brillante y unas grandes personas, a menos que
haya una razón para ello. Y no te lleva muy lejos, ir
diciendo lo maravillosas que serán las cosas en el
futuro sin saber como llegar allí. Es esta una rara
combinación”.

4. PENSAR CON
ANTICIPACIÓN, GARANTIZA
LA VIALIDAD DEL
EMPRERNDIMIENTO U
ORGANIZACIÓN.

5. Objetivo: garantizar la creación del valor social y del
valor económico.
Error: pensar que la estrategia consiste en
principios inamovibles o en leyes inquebrantables.

6. Estrategia bien definida.
Ésta debe responder a las preguntas:
¿A quiénes nos dirigimos?
¿Qué servicios prestamos?
¿Cómo lo hacemos?
¿En qué nos diferenciamos de otras organizaciones
parecidas?

7. Triángulo estratégico.
Desarrollado por
Mark Moore.
Triángulo
estratégico.
Proposición de valor.
• Misión.
• Valores.
Legitimidad y apoyo.
• Ajuste con el entorno.
• Definición del alcance
del foco estratégico.
Capacidad operacional.
• Dimensión estratégica.
• Ventaja competitiva.
Refuerzo mutuo.

8. El triángulo sirve para analizar los
emprendimientos sociales.
El vértice superior representa la “proposición del
valor” de la organización, señala su norte, su
direccionamiento; este vértice se apoya en dos
“patas” sin las cuales no podría hacer realidad
esa promesa; la primera es “legitimidad y
apoyo”.
El último vértice (parte izquierda) se dedica a la
“capacidad operacional” pone énfasis en si
existen suficientes capacidades y conocimientos
para obtener los resultados deseados.

9. Proposición de valor y misión.
Una organización tiene una
estrategia coherente en la
medida en que sus políticas y
planes de acción estén bien
integrados con la misión de la
organización y con los
valores fundamentales de la
misma .
La coherencia entre misión, valores y estrategia es
fundamental.

10. La búsqueda de coherencia entre misión
, valores y estrategia.
Se tiende hacia un alineamiento entre lo social y
lo económico con el que, entre otras, se
persigue la creación de un mayor valor social.
La incorporación distintiva de lo social en la
misión va de la mano de un proceso de
aprendizaje.
La integración de lo social a la misión y la
estrategia del negocio se convierte en un gran
reto para la empresa.

11. Valores.
La base de la organización. están relacionados
no solo con la misión sino también con los
valores de la entidad, creencias y preferencias
compartidas que guían, motivan y dan identidad
a las organizaciones.
Entre los valores comunes se encuentra la
sensibilidad por la justicia social, la
preocupación por los más desfavorecidos, por el
medio ambiente y por las futuras generaciones.

12. El caso de la OSC y el de las empresas.
Tienen una tensión entre la creación de valor
social y de valor económico, que se da quizás en
sentidos inversos.

13. Legitimidad y apoyo.
En el caso de la OSC y las
empresas, en ambas
situaciones, los beneficiarios del
emprendimiento social son parte
importante de este entorno.

14. La búsqueda de legitimidad en el entorno.
Aspecto.
• Importante de
los
emprendimiento
s sociales
• De empresas y
OSC.
En
empresas
privadas.
• Los aspectos tienen
que ver con:
• La mejora de las
condiciones de
vida.
Comunida
des.
• Donde ellos actúan.
• Se beneficia a los
trabajadores y sus
familias.

15. Los emprendimientos sociales analizados.
Tanto las empresas como las organizaciones no
lucrativas; tienen en su mayoría una
“aproximación” estratégica de la gestión de los
grupos de “interés” puesto que es la manera de
conocer los diferentes puntos de vista, necesidades
y contribuciones posibles de los diferentes grupos
de interés.

16. El foco estratégico como vía de apoyo.
A una organización es más fácil conseguir apoyo
y ganarse la legitimidad de su entorno si tiene
bien definido su foco estratégico, si, por el
contrario este foco se pierde, puede acarrear
problemas de legitimidad.

17. La creación de capacidad operacional.
La dimensión estratégica de la capacidad
operacional.
Una de las funciones de la estrategia es ayudar a
las organizaciones a descartar o dejar de lado
algunas opciones.
Revisar bien antes de decidir.

18. La creación de ventaja competitiva social.
Muchas veces las decisiones estratégicas buscan
como lograr ciertas ventajas para la
organización; esta ventaja competitiva puede
consistir en muchas cosas diferentes: lealtad de
los clientes o destinatarios de los productos o
servicios, motivación de los empleados o
voluntarios, reputación y visibilidad, relaciones
estrechas con proveedores, buenas relaciones
con el entorno social y político; etc.

19. La cultura social en los
emprendimientos sociales.
Es un elemento fundamental para comprender
el desempeño de cualquier tipo de organización.
Se manifiesta en los patrones de conducta
adoptados por las personas, tanto en el
cumplimiento de sus funciones como en las
relaciones establecidas.

20. Es importante porque
permite inferir los patrones
culturales prevalecientes y
su influencia sobre el
desempeño organizacional.
Se entiende por cultura de
los emprendimientos
sociales el conjunto de
“patrones de conducta y
desempeño”

21. Fundamentos conceptuales para el análisis
de la cultura de las organizaciones.
Para que sea posible administrar los patrones
culturales en las organizaciones es preciso
identificarlos y comprenderlos .
Algunos se manifiestan de forma más visible y son
interpretados con facilidad; ej.
 La estructura formal de la jerarquía de áreas y
funciones.
 Los sistemas y procesos que organizan el
trabajo, y las normas del vestuario y vocabulario
inherente a ciertos tipos de profesionales.

22. Otros rasgos culturales son menos visibles; ej.
 Los estilos de liderazgo.
 Las formas de relación interpersonal y grupal.
 Los valores que fundamentan las decisiones y los
criterios que definen la distribución de poderes.
Al convivir juntos; para el observador se hace difícil
distinguirlas.

23. Dimensiones culturales más influyentes
en los emprendimientos sociales.
Presentan procesos de gestión, de comunicación
y de decisión que reflejan este ideario, están
dirigidos por estrategias coherentes con esta
visión del mundo en su comprensión de cómo
son y cómo deberían ser la estructura de la
sociedad, el desarrollo social y el papel de la
acción emprendedora.

24. Dimensiones en las que se observan manifestaciones
significativas de patrones culturales con influencia sobre el
desempeño de ambos tipos de emprendimientos sociales.
• Proceso de gestión, en los que se evidencian los
patrones predominantes en las relaciones
interpersonales y en las formas de estructuración de
los procesos de trabajo.
• Ejercicio de liderazgo, cuyos estilos predominantes
indican los fundamentos de la autoridad.
• Sistemas de comunicación, donde se identifican
patrones de mayor o menor transparencia de las
relaciones.
• Proceso de toma de decisiones, que indican los
criterios subyacentes a la distribución de poder formal
e informal.

25. La cultura de los emprendimientos
sociales vinculados a las empresas.
Son moldeados a partir de
un hecho del contexto
externo que desencadena
una reacción puntual,
limitada y no prevista por la cultura y por la
estrategia empresarial.
Algunos son más drásticos y otros surgen a
partir de circunstancias menos dramáticas.

26. Es posible, identificar en los emprendimientos sociales creados por empresas
una secuencia de fases de aprendizaje organizacional que propician el cambio
o el fortalecimiento de ciertos patrones de su cultura.
Fases:
• Reacción y adecuación a presiones externas y a la legislación y normas de gestión
ambiental y social.
• Conocimiento más profundo de los grupos de interés en lo que se refiere a sus
derechos y a los problemas que los afectan.
• Desarrollo de la percepción de los problemas y carencias sociales por parte de la
administración y del cuerpo de colaboradores de la empresa; y estímulo a su
compromiso con acciones sociales.
• Toma de conciencia de la sinergia existente entre las estrategias de actuación
social, y de las contradicciones que pueden encontrarse en los sistemas de gestión.

27. La influencia de los patrones culturales
presentes en los procesos de gestión.
Son clasificados como procesos de
planificación, implementación, evaluación y
control de los emprendimientos sociales, así
como su estructuración en actividades técnicas y
operacionales conducidas individualmente, o a
través de redes de organizaciones sociales, a fin
de alcanzar los resultados para los cuales tales
emprendimientos fueron creados.

28. La influencia de los patrones culturales
provenientes del ejercicio de liderazgo.
Se caracterizan por la delegación de
responsabilidades y atribuciones, aunque en
algunos casos, todavía preservan la significativa
influencia del líder fundador; estos tipos de
emprendimientos sociales son conducidos por
gestores de nivel medio en la jerarquía de las
empresas, se caracterizan por el énfasis que se
pone en el uso de métodos administrativos de
planificación, implementación y control en la
gestión.

29. La influencia de los patrones culturales
preponderantes en los sistemas de comunicación.
Se relacionan con la forma en que se conciben y
gestionan los sistemas de comunicación de la
empresa.

30. La influencia de los patrones culturales prevalecientes
en los procesos de toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones en los emprendimientos sociales conducidos por
empresas presentan contradicciones en lo que concierne a las estrategias de
centralización y descentralización de las decisiones.
En un líder, la centralización puede constituirse en la gran fuerza motriz del
emprendimiento social; la descentralización, propicia una mayor aproximación de las
empresas a los desafíos de la acción social.
Estas reflexiones permiten inferir que puede haber un equilibrio entre centralización y
descentralización de los procesos de toma de decisiones, con el cual sería posible
conciliar las ventajas de ambas en la gestión de los emprendimientos sociales.

31. La cultura de los emprendimientos
sociales vinculados a la OSC.
Son desarrollados a partir de valores de carácter
religioso, como se verifica en las iniciativas de la
organización Fe y Alegría, diseminada en varias
regiones de América Latina; entre otras.
ESCUELA “FE Y ALEGRÍA”
ZARUMA-EL ORO.

32. Conclusión.
En toda organización es fundamental que se
programe y se guie por medio de estrategias, ya
que así todo proyecto marchará de una manera
adecuada.

33. Bibliografía.
La estrategia de los emprendimientos sociales.
http://books.google.com.ec/books?id=SU75nsEP9MMC&pg=PA80&lpg=PA80&dq=La+estrategia+
de+los+emprendimientos+sociales&source=bl&ots=kEL5rLTXg2&sig=nLIJHIqOj4XCfxzNvBvWUo0_
mmE&hl=es
La cultura organizacional de los emprendimientos sociales.
http://books.google.com.ec/books?id=SU75nsEP9MMC&printsec=frontcover&dq=cultura+organi
zacional+de+los+emprendimientos+sociales&hl=es