Gestión pública orientada a resultados

SESIÓN 2
“LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO EN EL
CONTEXTO DE LA GESTIÓN PARA RESULTADOS”
Ing. Vlado Castañeda Gonzales
Master de Estudios Políticos Aplicados
vladomaestria@gmail.com

Dificultades a vencer……
• Burocratización.
• Decisiones superiores.
• Intereses políticos.
• Poca disposición al cambio en instituciones.
• Inadecuada estructura administrativa para incluir
alternativas.
• Presupuestos etiquetados y poco transparentes.

……..Dificultades a vencer
• Malos sistemas de información.
• Escasos indicadores desarrollados.
• Malos sistemas de retro alimentación.
• Escaso nivel de consulta directa a involucrad@s,
beneficiari@s.
• Organización civil poco desarrollada.

Pilares del Modelo de Gestión
Burocrático-Tradicional
control de los
insumos (número
de funcionarios,
gastos
autorizados, etc.)
cumplimiento
detallado de
normas y
procedimientos
definidos
centralmente
logro de
productos
(número de
inspecciones,
viviendas o
atenciones)

Definición del problema en relación a la
Gestión Pública
Fuente: Alvaro V. Ramirez Alujas (Magíster en Gestión y Políticas Públicas; Universidad de Chile)

Pilares del Modelo de Gestión Nueva
Gerencia Pública
Medición de
Resultados
Participación
Ciudadana y
Transpa-rencia
Dimensiones
Cualitativas de la
Gestión
Ciudadanos
pueden evaluar
calidad, cantidad y
oportunidad de los
bienes y servicios
recibidos

Principios de Buen Gobierno según la OCDE
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
1. Respeto al marco normativo
2. Imparcialidad
3. Transparencia y rendición de cuentas
4. Justicia y equidad en las relaciones con los ciudadanos,
incluyendo mecanismos de consulta y participación.
5. Servicios eficientes y efectivos
6. Claridad y transparencia en la aplicación de leyes y
regulaciones
7. Consistencia y coherencia en el desarrollo de políticas
8. Altos estándares de conducta ética

Gestión Pública Orientada a
Resultados

12
GESTIÓN PARA RESULTADOS
• Gestionar para obtener resultados constituye un cambio de
paradigma, un cambio cultural, implica un cambio en la forma de
pensar y actuar en la Administración Pública y por ende, en las
funciones de comportamiento que guían el proceso de decisión y
acción de los políticos y burócratas según corresponda y en las calidad
y naturaleza de relaciones que en materia de supervisión se
establecen entre el Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y Sociedad Civil
(o Ciudadanía en general).
• La Gestión para Resultados es un marco conceptual cuya función es la
de facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e
integrada de su proceso de creación de valor público a fin de
optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de
su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la
mejora continua de sus instituciones (BID/CLAD, 2007).

13
Es una estrategia de gestión centrada en el
desempeño y en las mejoras sostenibles en
los resultados del país.
Proporciona un marco coherente para la
eficacia del desarrollo en la cual la
información del desempeño se usa para
mejorar la toma de decisiones, e incluye
herramientas prácticas para la planificación
estratégica, la gestión de riesgos, el
monitoreo y la evaluación de los resultados(*)
(*) La definición se basa en el convenio de la Mesa Redonda de Resultados de
Marrakech, 2004.

EL ESTADO y la Gestión para Resultados
(GpR)
FUENTE: Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. BID y CLAD (Julio 2007)

NUEVO ENFOQUE: PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PARA RESULTADOS

INFORMACIÓN GESTIÓN
INVERSIÓN EN
INFRAESTRUCTURA
OTROS GASTOS
INFRAESTRUCTURA
INVERSIÓN EN
CAPITAL HUMANO
RECURSOS HUMANOS
PÚBLICA
DESICIONES
Gestión Pública por Resultados
SERVICIOS
PRODUCTOS PROCESO INSUMOS
RESULTADOS
E IMPACTOS

La GpRD y la Cadena de Resultados
La gestión basada en resultados genera cambios que se
muestran en una “cadena de resultados”, “marco de
resultados”o “cadena del valor público”.
Los tomadores de decisiones deben analizar de forma
regular el grado en que sus actividades de implementación
y resultados tienen una probabilidad razonable de lograr los
resultados deseados y hacer ajustes continuos según sea
necesario para asegurar el logro de los resultados.
17
Insumo Proceso Producto Efecto Impacto
Operaciones Resultados

Pilares del Ciclo de Gestión
Planificación
para
Resultados
Gestión
Pública
Presupuesto
por Resultados
Gestión
Financiera ,
auditoría y
adquisiciones
Monitoreo y
Evaluación
Gestión de
Programas y
Proyectos
Se determina
cinco pilares en
el ciclo de
gestión
orientados a
examinar los
elementos
indispensables
para la creación
de valor público
orientado a
resultados.
18

Gestión para
Resultados
Presupuesto
x Resultados
+
SIAF
Compras y
Adquisiciones
+
Gestión Admin.
+
Control
Institucional
Nueva Gerencia
Pública
(institucional)
Nivel de Bienestar
Tiempo
Presupuesto Participativo
Proceso
Presupuestario Programación Formulación Ejecución Evaluación
SERVICIO FINAL
Proceso
Logístico
Población
Población con
mayor bienestar
Provisión
de Servicio
Disponibilidad de Disponibilidad de
Personal Bienes y Servicios

Gestión pública: Para resultados
20
Planificación
Presupuesto
Por
Resultados
Gestión
Financiera,
Auditoria y
Adquisic.
Gestión de
Programas y
Proyectos
Monitoreo
&
Evaluación
Capacidad
Estratégica de la
Planificación
Operativ. de la
Planificación
Carácter
Participativo de
la Planificación
Presupuesto
Basado en
Programas
Marco
presupuestario
de mediano
plazo
Evaluación de
la Efectividad de
Gasto
Gestión
Financiera
Sistema de
adquisiciones
Auditoria
Interna y
Externa
Evaluación Ex-ante
de
Programas y
Proyectos
Gestión
Sectorial de
Bienes y
Servicios
Estrategia de
Gestión Basada
en Resultados
Uso del
Sistema de
Monitoreo
Sistemas
Estadísticos y
de
Información
para el MyE
Uso del
Sistema de
Evaluación

Planificación
Presupuesto
Por
Resultados
Gestión
Financiera,
Auditoria y
Adquisic.
Gestión de
Programas y
Proyectos
Monitoreo
&
Evaluación
Capacidad
Estratégica de la
Planificación
Operativ. de la
Planificación
Carácter
Participativo de
la Planificación
Presupuesto
Basado en
Programas
Marco
presupuestario
de mediano
plazo
Evaluación de
la Efectividad de
Gasto
Gestión
Financiera
Sistema de
adquisiciones
Auditoria
Interna y
Externa
Evaluación Ex-ante
de
Programas y
Proyectos
Gestión
Sectorial de
Bienes y
Servicios
Estrategia de
Gestión Basada
en Resultados
Uso del
Sistema de
Monitoreo
Sistemas
Estadísticos y
de
Información
para el MyE
Uso del
Sistema de
Evaluación
Gestión para Resultados
Planificación
estratégica
Administ. y
logística
U.O. de apoyo U.O. de línea

Dimensiones del Desempeño y SME
Eficiencia Eficacia
Calidad
Relación entre los insumos y los productos
Calidad de los bienes y los servicios producidos
Economía
Ausencia de desperdicio en la obtención de un resultado
Grado de cumplimiento de los objetivos
INSUMOS PROCESOS
PRODUCTOS
Corto
Plazo
EFECTOS
Mediano
Plazo
IMPACTOS
Largo
Plazo
22
Sistemas institucionales de
información
Monitoreo y
Evaluación
Control Ex Post
Gestión de proyectos , bienes y
servicios
Aprendizaje Organizacional
Planificación Estratégica
Presupuesto por Resultados
Rendición de Cuentas

Modernización de la Gestión
Pública

MODERNIZACION DEL ESTADO
El proceso tiene como finalidad la
obtención de mayores niveles de
eficiencia del aparato estatal.
24

OBJETIVOS DE LA MODERNIZACION
 Al servicio de la ciudadanía.
 Con canales efectivos de participación
ciudadana.
 Descentralizado y desconcentrado.
 Transparente en su gestión.
 Con servidores públicos calificados y
adecuadamente remunerados.
 Fiscalmente equilibrado
25

Ley Marco de Modernización de la Gestión del
Estado – Ley N° 27658 – 29/01/2002
Reglamento de la Ley Marco de Modernización del
Estado D.S. N° 030-2002 – 02/05/2002

PRINCIPALES ACCIONES DEL PROCESO DE
MODERNIZACION DEL ESTADO
• Priorización de la labor de desarrollo Social .
• Concertación con la participación sociedad civil y las fuerzas
políticas.
• Descentralización a través del fortalecimiento de los
Gobiernos Locales y Regionales.
• Mayor eficiencia en la utilización de los recursos del Estado.
• Revalorización de la Carrera Pública.
• Institucionalización de la evaluación de gestión por
resultados.
• Regulación de las relaciones intersectoriales.

ENFOQUE DE LA MODERNIZACION DEL ESTADO
2012 - 2021
• Estrategia de Modernización, aprobada a través del
D.S. 109-2012-PCM.
• Política Nacional de Modernización de la Gestión
Pública, aprobada por D.S.Nº 004-2013-PCM.
• Plan de Implementación de la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública 2013 – 2021;
aprobado mediante RM N° 125-2013-
PCM.(16.Mayo.2013)

Principales Deficiencias de la Gestión Pública
en el Perú
• Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación
con el sistema de presupuesto público.
• Deficiente diseño de la estructura de organización y funciones.
• Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios públicos.
• Infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficiente.
• Inadecuada política y gestión de recursos humanos.
• Limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento y
monitoreo de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y
actividades.
• Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el
conocimiento
• Débil articulación intergubernamental e intersectorial

Objetivo General de la Política Nacional de Modernización
de la Gestión Pública
Orientar, articular e impulsar en todas las
entidades públicas, el proceso de
modernización hacia una gestión pública
orientada a resultados que impacte
positivamente en el bienestar del ciudadano y el
desarrollo del país.

Política Nacional de Modernización
Referencia: Decreto Supremo N° 004-2013-PCM aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública
1. Promover que las entidades públicas en los tres niveles de gobierno cuenten con objetivos claros, medibles, alcanzables y acordes
con las Políticas Nacionales y Sectoriales.
2. Conseguir que el Estado disponga, asigne y ejecute los recursos presupuestales para financiar los resultados que los ciudadanos
esperan y valoran.
3. Redefinir a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones de las entidades en concordancia con el proceso de
descentralización.
4. Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en todas las entidades públicas a fin de generar
resultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas.
5. Promover que el sistema de recursos humanos asegure la profesionalización de la función pública a fin de contar con funcionarios
y servidores idóneos para el puesto y las funciones que desempeñan.
6. Monitorear y evaluar la eficiencia y eficacia en la transformación de los insumos, en los productos y resultados que los
ciudadanos demandan
7. Desarrollar un sistema de gestión del conocimiento integrado al sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión
pública, que permita obtener lecciones aprendidas de los éxitos y fracasos y establezcan mejores prácticas para un nuevo ciclo de
gestión.
8. Promover el gobierno electrónico a través del uso intensivo de las tecnologías de información y comunicación (TIC) como soporte
a los procesos de planificación, producción y gestión de las entidades públicas permitiendo a su vez consolidar propuestas de
gobierno abierto.
9. Asegurar la transparencia, la participación, la vigilancia y la colaboración ciudadana en el debate de las políticas públicas y en la
expresión de opinión sobre la calidad de los servicios públicos y el desempeño de las entidades.
10. Promover, apoyar y participar en espacios de coordinación interinstitucional con entidades del mismo nivel como de otros niveles
de gobierno, para multiplicar la capacidad de servicio del Estado en beneficio de los ciudadanos mediante la articulación de
políticas, recursos y capacidades institucionales.
11. Articular las Políticas Públicas Nacionales y Sectoriales, las cuales se analizan, diseñan, aprueban, implementan, evalúan y mejoran
promoviendo el debate y la participación ciudadana.
12. Fomentar la creación de mecanismos de articulación necesarios para lograr una coordinación eficiente entre las entidades
públicas de los tres niveles de gobierno.
13. Promover la descentralización de las funciones, responsabilidades, capacidades y recursos de las entidades públicas en los tres
niveles de gobierno a fin de prestar de manera eficaz, eficiente y transparente los bienes y servicios públicos que los ciudadanos
demandan.
14. Articular, simplificar y actualizar los sistemas y promover un funcionamiento que considere la heterogeneidad de las entidades
públicas en lo referente a sus funciones, tamaño y capacidades.

La apuesta central: una gestión pública orientada a
resultados al servicio del ciudadano
• Una gestión en la que funcionarios públicos calificados se preocupan -en el marco
de políticas públicas- por entender las necesidades de los ciudadanos y organizan
los procesos con el fin de trasformar insumos en productos que satisfagan estas
necesidades al menor costo posible.
POLÍTICAS DE ESTADO
Y DE GOBIERNO
Procesos de producción de bienes y servicios
Insumo Proceso Producto Resultado Impacto
Procesos de soporte
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
DEMANDAS DE LOS
CIUDADANOS
CIUDADANOS
SATISFECHOS
GESTIÓN POR RESULTADOS

Ciclo de Producción de los Bienes y
Servicios Públicos

El Problema del Control de Gestión en el Sector
Público: Contraste con la Empresa Privada …
Insumos Bienes y Servicios
COMPAÑIA PROVEEDOR CONSUMIDORES
DE RECURSOS
BALANCE
$$$
INGRESOS
$$$
COSTOS
$$$

El Problema del Control de Gestión en el Sector Público:
Agencia Pública
ENTIDADES
DE GOBIERNO
CIUDADANOS
PROVEEDOR DE
RECURSOS
INSUMOS BIENES Y SERVICIOS PUBLICOS
COSTOS
$$$
PRESUPUESTO
PUBLICO
IMPUESTOS
ITEMES
PRESUP.
+
EVALUACION
DEL DESEMPEÑO
=
PRESUPUESTO POR RESULTADOS
INFORMACION DE
DESEMPEÑO

Gestión a partir del Valor Público

¿Qué es el valor público?
• Valor
“Grado de utilidad o aptitud de
las cosas, para satisfacer las
necesidades o proporcionar
bienestar o deleite”
(Diccionario de la Lengua Española, Real Academia
Española, 22a edición, 2002)
Referencia: Cortázar, J.C.

¿Por qué el sector público es
diferente?
a. El proceso de toma de decisiones es
distinto al mercado
b. El Estado utiliza el poder público
para imponer decisiones
c. El valor público tiene cualidades
distintas a las del valor de mercado
d. Es extremadamente difícil medir el
valor público

¿Qué pasa en el ámbito público?
• Las preferencias no son individuales sino
colectivas: no un consumidor sino múltiples
interesados
• No hay un ordenamiento racional de las
preferencias: múltiples intereses y visiones
contrapuestas
¿Cómo decidir qué es valioso?
Mediante el debate y la
negociación política

¿Qué pasa en el ámbito público?
• No existe un indicador simple del valor de los bienes
y servicios: no hay un “precio de equilibrio”
• Tampoco del éxito de la organización que crea valor:
no hay un “balance”
¿Cómo decidir cuán valioso es
algo?
Mediante el debate y la
negociación política

TRIANGULO ESTRATEGICO DE MARK MOORE
(temas complejos a tener en cuenta antes o durante la acción organizativa)
• ¿Cuál es el valor público que la organización debe buscar
producir?
• ¿Con qué fuentes de legitimidad y apoyo se podrá contar para
autorizar a la organización a tomar acción y proveer los
recursos necesarios para sustentar el esfuerzo de crear valor
público?
• ¿Con cuáles capacidades operativas (incluyendo nuevas
inversiones e innovaciones) se podrá contar (tener o
desarrollar) para generar los resultados deseados?
• ¿Cómo se mide el valor público?
Fuente: http://www.slideshare.net/confirm/MjI1NzkyMzE7bWF5ZW4=/529219-6eb54f51bbe639b8137c4245918527caea5cbf5e-slideshow
Referencia: Ugarte, Mayen

• Se define en función a dos esferas:
El beneficio generado para los
usuarios/consumidores directos
El beneficio generado al
responder a los intereses,
aspiraciones y valoraciones de la
ciudadanía

• Dos puntos de referencia
Generación de bienes y servicios que
responden a problemas relevantes para
ciudadanos/ usuarios
El proceso de producción de los bienes y
servicios aporta valor por su carácter
deliberativo: es la única forma de definir
qué es valioso y qué es más valioso

Dificultades para medir el VP
VP= B(i + c) - (REC + COP + PLIB)
• No hay un indicador como el precio para
medir cada elemento (beneficios/ costos)
 Usualmente el presupuesto refleja sólo los costos
directos
• Dificultad para establecer la relación entre
resultados (output) e impacto (outcome)

• Existen muchas externalidades positivas
• Volatilidad de las aspiraciones ciudadanas y
contradicción de intereses en juego
• Alternativas
 búsqueda exclusiva de la eficiencia (autonomía de
la administración)
 uso de técnicas analíticas (análisis políticas,
evaluación, análisis costo- efectividad, análisis
costo - beneficio)
 implementar perspectiva de satisfacción del cliente

• ¿Cómo desarrollar una perspectiva estratégica capaz
de identificar valor en el mundo público?
Mirada hacia arriba
¿El programa tiene el respaldo
político y social necesario?
Mirada hacia afuera
¿El programa responde a
problemas valiosos para
alguien?
Mirada hacia abajo
¿Tenemos capacidad
organizativa para implementarlo?
Tres cálculos
estratégicos básicos:
Moore (1995)

1. Mirada hacia afuera
• El programa debe ser sustantivamente valioso
para alguien (ciudadano/usuario)
Genera valor para los ciudadanos al hacer visible y
enfrentar problemas relevantes para ellos,
mediante servicios de calidad y al menor costo
posible (eficiencia)
• Este es el campo de la gestión programática
Objetivos y metas
Características del producto/ servicio (calidad)
Características del sistema de entrega

2. Mirada hacia arriba
• El programa debe obtener respaldo político
(autoridades) y apoyo social (ciudadanos) de
manera que sea legítimo y viable
capaz de atraer apoyo de actores cuya
autorizacion o participación es necesaria
capaz de generar autoridad (moldear mandato)
capaz de atraer recursos
capaz de generar responsabilidad
• Este es el campo de la gestión política

3. Mirada hacia abajo/adentro
• El programa debe ser operativamente viable
El marco administrativo debe permitir el despliege
de las capacidades legales, financieras, materiales y
humanas necesarias
La organización debe generar incentivos adecuados
para el desempeño de los involucrados (compromiso,
cooperación, flexiblidad, participación)
La organización debe tener procesos de trabajo
que promueven calidad y eficiencia (rediseño)
• Este es el campo de la gestión operativa : acción
sobre la estructura, sistemas y procesos organizativos

Gestión política
Obtención de recursos y autoridad mediante
negociación con entorno autorizante
Mirada hacia arriba
¿El programa tiene el respaldo
político y social necesario?
Tres dimensiones de la
gestión pública:
Mirada hacia afuera
¿El programa responde a
problemas valiosos para
alguien?
Mirada hacia abajo
¿Tenemos capacidad
organizativa para implementarlo?
Gestión organizativa
Gestión de estructuras, sistemas
y procesos operativos
Gestión programática
Establecimiento de políticas,
programas y proyectos

Bibliografía
• Bardach, E. (1979) The Implementation Game. What Happens
After a Bill Becomes a Law. Cambridge: MIT.
• Cortázar, J.C. (2007) Una mirada estratégica y gerencial de la
implementación de los programas sociales. En: Cortázar, J.C.
(Ed) Entre el diseño y la evaluación. El papel crucial de la
implementación de los programas sociales. Washington DC: BID.
• Leonard-Barton, D. (1995) Wellsprings of Knowledge. Building
and Sustaining the Sources of Innovation. Boston: Harvard
• Lynn, L.E. (1996) Public Management as Art, Science and
Profession. N.Jersey: Chatham House Publishers.
• Mintzberg, H.; Ahlstrand, B. y Lampel, J. (1999) Safari a la
Estrategia. Una visita guiada por la jungla del management
estratégico. Buenos Aires: Girjalbo.
• Moore, M. (1995) Gestión Estratégica y creación de valor en el
sector público. Buenos Aires: Paidós.

• Moore, M. (2000) Gerencia para la generación de valor:
Estrategia organizativa en las instituciones con fines de lucro
sin fines de lucro y gubernamentales. En: Nonprofit and
Volunteer Sector Quarterly, vol. 28, 1.
• Simons, Robert (1995) Levers of Control. How Managers
Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal.
Boston: Harvard Business School Press.

Demanda creciente por Efectividad
LIMITACIONES DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO
TRADICIONAL
• Salhuana (2010), Shack (2006), Mostajo (2002) y otros, plantean:
 Preponderancia del principio único de asignación institucional, sin que exista una
correspondencia real entre las demandas ciudadanas (resultados) y la oferta de
bienes y servicios provistos por el Estado (productos);
 Asignación histórica, mediante la cual, las entidades financian su accionar, que se
mantiene entre años, sin uso de información de evidencias sobre eficacia de las
mismas;
 Adquisiciones y contrataciones con baja conexión a servicios (productos) claves o
prioritarios;
 Unidades operativas, prestadoras de servicios, que no cuentan con insumos, en
estructuras y proporciones adecuadas, para proveer los productos;
 Población no necesariamente acude a centros prestadores de servicios.
 Baja ejecución efectiva de los recursos asignados
 Incentivos perversos para gastar antes de fin de cada período para no perder los
recursos y en compras no alineadas con los servicios sino con temas administrativos.
55

56
Conceptualizando un POR
Es un conjunto de metodologías, procesos de trabajo e
instrumentos que permiten incorporar de manera sistemática,
explícita y transparente la información sobre desempeño
pasado, presente y futuro (pasado, por lo menos en el año
fiscal anterior; presente, en lo que va del ejercicio fiscal
corriente y con una previsión al cierre del mismo; y previsto
para un futuro inmediato, en el año fiscal para el cual se está
formulando el proyecto de presupuesto) en cada uno de los
procesos de toma de decisiones en cada nivel de las
organizaciones públicas durante cada fase del proceso
presupuestario y generar un cambio en la estructura de
incentivos (más flexibilidad y responsabilidad) que gobierna
el comportamiento de los actores.
De esta manera, se fortalece la capacidad efectiva del Estado
para generar valor público, a través de acciones
gubernamentales que contribuyan a la solución efectiva de los
problemas que aquejan a la colectividad, a través de un
complejo pero eficiente y transparente proceso de
transformación de insumos en productos y resultados que
impacten positivamente en el bienestar de la población
(Shack, 2007).
Elaborar
Evaluar
Información
Ejecutar
Establecer
Elabo
sobre
Desempeño
CONCEPTUALIZANDO UN PpR

Su existencia no sólo deviene de una firme voluntad política de cambiar el estado
actual de cosas en la administración pública sino de que exista además del marco jurídico, un cambio
efectivo en los procesos de trabajo que permita transitar progresivamente de un enfoque centrado en la
ejecución de medios a uno donde el centro de la atención gire en torno al logro de los fines y objetivos
que se expresan en resultados concretos, medibles y verificables, sobre los cuales los distintos actores del
proceso decisional técnico y político que caracteriza el proceso presupuestario se responsabilizan ante la
ciudadanía de los resultados obtenidos por la gestión…..Conlleva en principio a hacer más (y mejor) con lo
mismo …
Esto significa que el POR supone cambios más allá del
sistema administrativo de presupuesto, involucrando al
sistema de administración financiera en su conjunto
(tradicionalmente compuesta por los sub sistemas de
presupuesto, tesorería, endeudamiento y contabilidad) y
al resto de sistemas administrativos que gobiernan la
gestión pública (control, adquisiciones, personal,
inversiones y demás). Desde la perspectiva
presupuestaria, implica necesariamente trascender la
esfera estrictamente de la programación y formulación
presupuestaria y contemplar la perspectiva de (la
orientación hacia) los resultados durante todas las fases
del ciclo presupuestario.
57
Tesorería
Presupuesto
Contabilidad
GESTIÓN
PÚBLICA
Planeamiento
e Inversión
Endeudamiento
Adquisiciones
Personal
Patrimonio
Control
CONCEPTUALIZANDO UNPpR

Tipos de PpR
Tipo de PpR
Nexo entre la información de
desempeño y asignación de
recursos
Propósito en el proceso
presupuestario
Grado de Uso
Informativo No existe Rendir cuentas
Se usa en países con un grado
desarrollado de responsabilidad
social, como los países
escandinavos.
Sustentado Indirecto
Planifcar y/o rendir
cuentas
Es el más común en los países
miembros de la OCDE.
Decisional Directo
Asignar recursos y rendir
cuentas
Se usa solamente en programas
específicos y en Corea del Sur.
Un estudio realizado por la OCDE (2007) sobre las prácticas
presupuestarias clasifico el PpR en 03 tipos según la función
que cumple la información sobre el desempeño en el proceso
de elaboración del presupuesto.
58

59
Esto conlleva a la necesidad de plantearse, del inmenso
total de acciones públicas, ¿dónde se concentrará
nuestro foco de atención (pues también debiera existir
un análisis costo beneficio respecto de hasta dónde se
llega con el enfoque y con el esfuerzo de tratar de medir
todo)?.
Y para ello, la existencia de procesos de planificación
estratégica (para poder incidir en lo esencial), la
concepción integral de la actividad estatal (las
conexiones entre el gasto corriente y de capital son
inseparables a la hora de llevar adelante los programas y
políticas gubernamentales, los cuales
independientemente de qué institución los ejecute
deben responder a una lógica de intervención articulada
e integrada), la claridad que debe existir en lo que se
financiará (qué se hará, cómo, a qué costo, con qué
propósito y cómo se medirá) a partir de la existencia de
marcos lógicos, sistemas de costeo asociados a bases
contables devengadas y en lo que se espera lograr (a
partir de la contrastación de líneas de base de
referencia) resulta fundamental.
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
Objetivos Indicadores
Medios de
verificación
Supuestos
CONCEPTUALIZANDOUNPpR

Aspectos de Interés sobre Presupuesto por
Resultados en la Ley del Presupuesto
Público 2011 – Ley Nº 29626

Aspectos de Interés sobre Presupuesto por
Resultados en la Ley del Presupuesto

El enfoque por resultados en el Proceso
Presupuestario
1. Programación
Definir intervenciones
coherentes
2. Formulación
Presupuestar
productos y
actividades
3. Aprobación
Orientar hacia discusión
de prioridades en la
asignación
presupuestaria
4. Ejecución
Eficiencia técnica
Programas Presupuestales 64
5. Evaluación
Rendición de cuentas y
aprendizaje

Formulación presupuestaria: Vinculando
planificación y presupuesto
Objetivo del PND
/ PESEM
Objetivo del
PESEM / PEI
Acciones
estratégicas
Resultado final
Resultado
específico
Productos
Actividades
Función / Prog. Fun.
/ Subprog. Fun.
Programa
presupuestal
Productos
Actividades
Planificación
(Planes estratégicos)
Programación
(Programa presupuestal)
Presupuestación
(Clasificación del
gasto)

Programa
Presupuestal
Resultado Final
Resultado
Especifico 2
Producto
Presupuestal
Conglomerado de
Proyectos
Resultado
Especifico 1
Acciones Centrales
(*)
Acciones Comunes
(**)
Programa
Producto
Indicador RF
Indicador RE
Actividades
Insumos Acciones de
Inversión/ Obras
Actividad
Resultado
Especifico 3
(*) Bienes y servicios indivisibles utilizados por el Pliego para su funcionamiento, no asignables a ningún Programa
(**) Bienes y servicios indivisibles utilizados en más de un producto
Resultado
Especifico 4
Clasificador
Programático

Monitoreando y Evaluando el Desempeño
Insumo Proceso Producto Resultado
Intermedio(s)
69
Secundario(s)
Principal
Adjetivo(s)
Sustantivo
Parcial(es)
Terminal
Final
Familias de Indicadores
Insumo
Insumo
Fuente: Shack (2007b, 2008)
Proceso Producto
Proceso Producto
Resultado
Resultado
Programación
del Gasto
Ejecución
del Gasto
Economía
Eficiencia
Eficacia Calidad
Productividad Efectividad
Contexto
Oportunidad
Recursos
Recursos

Tipos de indicadores
 Indicadores de Medición del Desempeño:
Son instrumentos de medición de las principales variables o acciones
asociadas al cumplimiento de los objetivos, los cuáles son expresión
concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico.
Tipos: Insumo; Producto ; Resultado ; Impacto
 Indicadores de Análisis o Evaluación del Desempeño:
El análisis de la medición del desempeño se realiza una vez
culminada la acción o la intervención, y permite analizar las diferentes
dimensiones de la gestión institucional.
Tipos: Eficacia; Eficiencia; Economía; Calidad
70

Aspectos de Interés sobre Presupuesto por Resultados en la Ley del Presupuesto

DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES -DCF
Ver adicionalmente:
Art. 13º (evaluación); Quinta DCF (Eval. PPMGE); Vigésima Tercera DCF (enfoque de genero); Trigésima
Quinta y Sexta DCF (Implementación PPE: responsables); Sexagésima Séptima DFC (prioridades en la gestión
de logros)

Aspectos de Interés sobre Presupuesto por Resultados en la
Ley del Presupuesto Público 2012 – Ley Nº 29812
DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA TRANSITORIA

Impacto
Resultados
Productos
Recursos
Operaciones
Acciones
Planificación
Estratégica
Planificación
Operativa
Formulación
Presupuestaria

Planificación
Estratégica
•Identificación de problemas
•Definición de objetivos estratégicos
•Definición de resultados
•Operaciones tentativas
Planificación
Operativa
Formulación
Presupuestaria
•Identificación de productos
•Definición de operaciones
•Listado de acciones
•Requerimientos de insumos
•Valorización
•Red programática
institucional
•Vinculación operaciones /
actividades
presupuestarias

Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores
77
críticos
• Rol de las entidades centrales con competencias en Planificación, Presupuesto y Evaluación
• Incentivos para los Jerarcas y funcionarios: cómo potenciar un uso efectivo como insumo para la
Programación y formulación presupuestaria
• Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer un Plan, asegurarse que funcione
• Regularidad, continuidad en la aplicación y articulación entre la Planificación Institucional y Programática
• Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y considerarlo como insumo para su
formulación
• Internalización de la PE en los procesos de la institución
• Unidad de control de gestión, profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación,
indicadores, evaluación)
• Tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control de
gestión.
• Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros de
compromisos alcanzados y generar acciones correctivas.
• Comunicación de los resultados de la planificación estratégica

NUEVA CLASIFICACIÓN PRESUPUESTAL

Categorías para la programación presupuestal
1. Programas Presupuestales
2. Acciones Centrales
3. Asignaciones presupuestales que no resultan
en productos
Aplica al 100% del
Presupuesto
Asignaciones presupuestales que no lograron definir programas
• Las asignaciones presupuestales que no lograron definirse bajo un programa
presupuestal y prestan bienes y servicios que buscan lograr un resultado alineado con
los objetivos de política y los mandatos institucionales, será registrado como
asignación presupuestal que no resulta en productos.
Fuente :MEF

1. Programa Presupuestal con Enfoque de Resultados: Un programa
consiste en la provisión de un conjunto de productos (bienes y servicios que
reciben sus beneficiarios), mediante el desarrollo de actividades integradas y
articuladas, que atacan las principales causas de un problema específico que
afecta a una población objetivo.
Fuente :MEF

2. Acciones Centrales: Comprende las actividades orientadas a la gestión de
recursos humanos, materiales y financieros de una entidad, que contribuyen
al logro de los resultados de todo sus programas presupuestales con enfoque
de resultados. En resumen, en esta categoría programática se agrupan todas
aquellas acciones presupuestarias que tienen que ver con las funciones de
apoyo a toda la gestión productiva institucional.
Tipos de Acciones Centrales
• Conducción y orientación superior
• Gestión administrativa
• Gestión de recursos humanos
• Asesoramiento técnico y jurídico
• Planificación y presupuesto
• Defensa judicial del estado
• Acciones de control y auditoría
Fuente :MEF

3. Asignaciones presupuestales que no resultan en productos:
Comprende las asignaciones que se aprueben en el presupuesto para la
atención de una finalidad específica de la entidad. Dichas asignaciones no
tiene relación con el proceso de generación productiva de la entidad.
Tipos de asignaciones presupuestales
que no resultan en productos
• Reserva de contingencia
• Administración de la deuda interna
• Administración de la deuda externa
• Suscripción de acciones y contribuciones
• Obligaciones previsionales
• Administración de bonos de reconocimiento
• Subvenciones personas naturales
• Subvenciones personas jurídicas
• Transferencias financieras
Fuente :MEF

Enlace Financiación / Resultados
Enlace suelto…………………………………………..estrecho vinculo
Programa de
Presupuesto
Presupusto
Base Cero
Metas
relacionadas
con el
presupuesto
Formula de
Financiación
Comparador
Proveedor
86
Tendencias Internacionales de la Planificación y Presupuesto en el
Sector Público

ESTRATEGIAS, CONDICIONES PREVIAS E
INSTRUMENTOS
1. ¿Es más conveniente una estrategia de implementación gradual
87
y progresiva?
2. ¿Cuán importante es el Liderazgo y la Credibilidad?
3. ¿Un conjunto bueno de Indicadores de Desempeño es
suficiente?
4. ¿Se requiere cambiar los procesos de trabajo y la organización
de las instituciones?
5. ¿Existe un modelo único de POR a implementar?
6. ¿Se requiere una Norma para implementar un POR?
7. ¿Podemos tener una GpR sin una gran dosis de transparencia y
de participación?

88
CONDICIONES INSTITUCIONALES Y
ORGANIZACIONALES PARA UN PpR
Voluntad y liderazgo político
Actualización de los objetivos de la política pública
Participación de los servidores públicas
Mirada plurianual
Capacidad de trabajo intergerencial e interagencial
Definición de objetivos para la ejecución del presupuesto
Responsabilidades individuales y compartidas en el
diagnóstico y diseño de la intervención
Rendición de cuentas transparente
Fuente: Ausejo (2010) 88

FIN DE SESIÓN
Ing. Vlado Castañeda Gonzales
Master de Estudios Políticos Aplicados
vladomaestria@gmail.com

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