W q16 10

Para la implantación de un sistemaPara la implantación de un sistema
de calidad es necesario conocerde calidad es necesario conocer
una serie deuna serie de “técnicas para la“técnicas para la
identificación, análisis yidentificación, análisis y
resolución de problemas”.resolución de problemas”.
Su conocimiento es fundamentalSu conocimiento es fundamental
para la puesta en práctica depara la puesta en práctica de
proyectosproyectos de mejoras.de mejoras.
SOLUCIÓN DE PROBLEMA:
HERRAMIENTAS APLICABLES

QueQue llas personas asistentes:as personas asistentes:
?? Estén sensibilizadas para elEstén sensibilizadas para el usouso
de las herramientas dede las herramientas de análisis yanálisis y
resolución deresolución de problemas.problemas.
?? Conozcan y apliquen estasConozcan y apliquen estas
herramientas.herramientas.
OBJETIVOSOBJETIVOS::

CONCEPTO DE PROYECTO:
Un proyecto es un problema programado para su solución
MEJORA: Toda mejora tiene lugar proyecto a proyecto
FUENTES DE PROPUESTAS DE MEJORA:
* la dirección
* el personal
* los costes de mala calidad
* las observaciones de campo
EQUIPOS DE PROYECTO:
* Punto de partida: síntoma
* Punto final: solución
* Camino: síntoma

RELACIÓN DERELACIÓN DE HERRAMIENTASHERRAMIENTAS
Reuniones eficaces.Reuniones eficaces.
Equipo de trabajo eficaces.Equipo de trabajo eficaces.
Tormenta de ideas.Tormenta de ideas.
Diagrama CausaDiagrama Causa--Efecto.Efecto.
Análisis deAnálisis de ParetoPareto..
Diagrama de FlujoDiagrama de Flujo
Ciclo PDCA.Ciclo PDCA.
Histogramas.Histogramas.
Comunicación de resultadosComunicación de resultados..
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
Este
Oeste
Norte
PA
C D
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50

Definir el objetivo.Definir el objetivo.
Desarrollar la agenda (convocatoria).Desarrollar la agenda (convocatoria).
Distribuir la agenda antes de la reunión.Distribuir la agenda antes de la reunión.
REUNIONES EFICACESREUNIONES EFICACES

Personas convocadas.Personas convocadas.
–– Todos los componentes delTodos los componentes del
grupo de participación.grupo de participación.
equipo de trabajo.equipo de trabajo.
circulo de calidad.circulo de calidad.
Agenda (orden del día).Agenda (orden del día).
–– Actividades marcadas por elActividades marcadas por el
convocanteconvocante (director de la(director de la
reunión).reunión).

ComenzarComenzar puntualmentepuntualmente..
Revisar la agenda y establecer prioridadesRevisar la agenda y establecer prioridades..
Ceñirse a la agendaCeñirse a la agenda..
Asignar la responsabilidad de las tareas.Asignar la responsabilidad de las tareas.
Establecer fechas deEstablecer fechas de ejecución.ejecución.
Resumir los acuerdosResumir los acuerdos..
Terminar en el tiempo previsto o antes.Terminar en el tiempo previsto o antes.
Escribir el actaEscribir el acta..

Editar y distribuir al acta con prontitudEditar y distribuir al acta con prontitud
Impulsar el cumplimiento de las tareasImpulsar el cumplimiento de las tareas
Incluir las actividades no finalizadasIncluir las actividades no finalizadas
en la agenda de la siguiente reunión.en la agenda de la siguiente reunión.

Transmitir información.Transmitir información.
Generar ideas.Generar ideas.
Analizar problemas.Analizar problemas.
Tomar decisiones.Tomar decisiones.

Imposición del jefe.Imposición del jefe.
Mayoría.Mayoría.
Unanimidad.Unanimidad.
Consenso.Consenso.

Todas las personasTodas las personas
participanteparticipante
SIENTENSIENTEN
que han sido escuchadasque han sido escuchadas
yy tomadas en seriotomadas en serio..

Fecha.Fecha.
Hora de comienzo.Hora de comienzo.
Duración.Duración.
Descansos.Descansos.

Hay que
ser eficaz
en las
reuniones

Solución de problema:
herramientas aplicables
Tormenta de ideas
(brainstorming)

Que las personas
asistentes sean
capaces de utilizar
con facilidad la
herramienta de
brainstorming.
OBJETIVO

Tormenta de ideas (brainstorming):
Concepto.
? El braintorming es una técnica
de grupo para la generación de
ideas nuevas y útiles, que
permite, por medio de reglas
sencillas, aumentar las
probabilidades de innovación y
originalidad.

? Redactar la
descripción del tema.
? Específico.
? No excluir ideas.
? No sesgado.
Técnicas del brainstorming
? Secuencia de realización.

? Preparación:
? Informar a los participantes
antes de la sesión.
? Algún miembro no muy
implicado.
? Soporte y material de
escritura.

? Introducción de la sesión
? Reglas conceptuales:
• No críticas,comentarios o
evaluaciones.
• Pensamiento no convencional
• Máximo de ideas/mínimo
tiempo.
• “Auto stop” de otras ideas.

? Introducción de la sesión
? Reglas prácticas:
• Aportaciones por turno.
• Una idea cada vez.
• Se puede pasar.
• No se dan explicaciones.

? “Calentamiento”
? Tema neutral
• puede ser a propuesta del
grupo.
? Duración 5 - 10 minutos
• corregir errores.

? “Tormenta de ideas”:
? Enunciado del tema a la vista.
? Duración 30 - 40 minutos.
? Una persona dirige
? Otra escribe.
• Pueden existir alternativas.

? Tratamiento de las ideas:
? Explicación de ideas
• Entendimiento no implica
acuerdo.
• El gran desafío está en
conseguir que los demás
comprendan lo que queremos
decir.

? Tratamiento de las ideas:
? Combinar y agrupar ideas similares.
• Ejemplos:
– teorías sobre causas
– posibles remedios
– ideas sobre cambios
? Priorización. (según criterios)
? Evaluación de posibles soluciones
? Coste. Tiempo. Resistencia al cambio.

Definición de proyectos:
? Inicio de un programa de mejora.
No se dispone de información
(costes, problemas, etc).
Diagnóstico:
? Formulación de teorías.
Corregir defectos - solución de problemas:
? posibles remedios
? identificación de resistencia.
? Utilización mas frecuente

? Teorías sobre posibles fallos:
? Producción (“5 M”).
• Mano de obra.
• Materiales
• Métodos.
• Máquinas.
• Medidas
? Servicios (“5 P”)
• Personal (empleados).
• Proveedores (suministros).
• Procedimiento.
• Puestos.
• Pedidos(clientes).
? Utilización más frecuente

Interpretación del brinstorming
? El brainstorming es una forma
probada de generación de muchas
ideas sobre un tema.
? Es una forma de incrementar la
creatividad y sus resultados
contienen, generalmente, más ideas
nuevas e innovadoras que las listas
obtenidas por otros medios.

Problemas de interpretación del brinstorming
? En general, que no respeten las
reglas.
? Incapacidad del grupo para suspender
el análisis o juicio hasta que se ha
completado la lista de ideas.
? Predominio de uno o varios
componentes del grupo en la
presentación de ideas.
? La lista de ideas no es sustitutivo de
los datos.

? Durante el brainstorming es
necesario mantener una atmósfera
severa y formal, con respeto
absoluto de sus reglas.
? El brainstorming no premia a los
miembros del equipo por sus
aportaciones al proceso.
? Si muchos participantes expresan
opiniones divergentes durante la
sesión esto tiende a crear
animosidad y desacuerdo
duraderos. Evitarlo.
? Lo importante es conseguir
muchas ideas.
!eh!
Un..
Técnicas del brainstorming: Recomendaciones

? Reconocimiento o las personas
participantes
Técnicas del brainstorming: Pasos siguientes
? Ordenar y documentar y las
conclusiones
? Resumir cualquier acción que
deban realizar los participantes
? Resumir las acción a llevar a cabo
por otras personas

Solución de problema:
Herramientas aplicables
Diagrama Causa - Efecto

Introducción
? Objetivos.
? Desarrollo de la sesión.
? Participación
? explicación (reglas de juego)
? trabajo individual (reflexión)
? aplicar las reglas (trabajo en grupo).
? Conclusiones.

Que al finalizar los
asistentes sean capaces
de utilizar con facilidad la
herramienta:
Diagrama Causa Efecto.
OBJETIVO

Concepto.
? El diagrama Causa efecto es una
forma de organizar y representar
las diferentes teorías sobre las
causas de un problema.
? El Diagrama Causa - Efecto se
conoce también como:
? Diagrama de Ishikawa
? Diagrama de espina de pescado

? Definir claramente el efecto o
síntoma cuyas causas han de
ser identificadas.
? Definiciones a tener en cuenta:
? Síntoma: señal aparente de una
anormalidad.
? Teoría: Es una explicación no
probada de una anormalidad.
? Causa: es una razón probada de la
existencia de los síntomas.
1

? Colocar en un recuadro a la
derecha el EFECTO o síntoma
y dibujar una flecha central
apuntándole (CAUSAS).
2
CAUSAS
EFECTO

Horario no
adecuado
? Utilizar el brainstorming o un
enfoque racional paso a paso
para identificar las posibles
causas.
3

? Cada una de las causas principales
(2-6) se escriben en un recuadro y
se conectan con la flecha central.
4
CAUSAS EFECTO
Materiales
M. O.MétodosMáquinas
Medidas

Añadir causas para cada área
principal, al final de líneas trazadas
paralelas a la flecha central.
5
CAUSAS EFECTO
Motor
velocidad
escape
temperatura
gasolina
mantenimiento
vibraciones

Añadir causas subsidiarias para cada
causa ya anotadas y así sucesivamente.
6
CAUSAS
Motor
velocidad
escape
temperatura
gasolina
mantenimiento
vibraciones
EFECTO
mando
válvula
calibre junta

Terminar la cadena en cada una de las
causas raíz. Tener en cuenta si es.
? Causa directa o indirecta del efecto.
? Controlable directamente.
? Su resolución elimina o reduce el problema.
7
Motor
velocidad
escape
temperatura
gasolina
mantenimiento
mando
válvula
calibre junta

Comprobar la validez lógica de la
cadena causal.
8
Identificación errónea
velocidad
Números ilegibles
Fecha errónea

? Comprobación de integridad:
? Ramas principales con menos de tres causas.
? Ramas principales con apreciable menor
número de causas que las demás.
? Ramas principales con menos detalles que el
resto.
? Ramas principales con apreciable mayor
número de causas que las demás.
? Comprobar que se han tenido en cuenta las
“5M” ó las “5P” según el caso.
9

¿Esto qué es?

¡¡ Muy bien.!!

El diagrama de Ishikawa es un
vehículo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que
supuestamente pueden contribuir a
un determinado efecto.
Ayuda a conseguir un conocimiento
común de un problema complejo
(visibilidad).
No sustituye a los datos.

? El diagrama es una ordenación de teorías.
no sustitutivo de los datos.
? Comenzar la construcción del diagrama
antes de analizar en profundidad los
síntomas.
? Establecer efecto poco específico. Se
obtiene un diagrama grande y complejo
difícil de manejar.
? Establecer un efecto que limite las teorías
sobre algún tipo de causas.
? Realizar un proceso ilógico o un
brainstorming incorrectos.

? Hacer prácticas con problemas
sencillos y claros.
? Representar en un diagrama de
espina de pescado algún problema
conocidas sus causas.
? Antes de darlo por terminado hacer
que lo vea algún miembro no
involucrado.
? A veces conviene hacer de cada
subcausa un diagrama.

? Puede utilizarse como herramienta de
seguimiento. Para ello es necesario:
? Cuantificar el impacto de las causas.
? Anotar las mejoras a implantar por
causas.
? Quitar o destacar las causas
eliminadas.
? Reflejar el grado de avance del efecto.

Solución de problema
Análisis de Pareto
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Este
Oeste
Norte

Que al finalizar la sesión
las personas asistentes
sean capaces de utilizar
con facilidad la
herramienta:
Análisis de Pareto
OBJETIVO

Análisis de Pareto
El análisis de Pareto es un método
gráfico para definir las causas más
importantes de una determinada
situación y, por consiguiente, las
prioridades de intervención.
También se le cono ce como tablas o
diagramas de Pareto.

Análisis de Pareto
El objetivo consiste en desarrollar
una mentalidad adecuada para
comprender cuáles son las
pocas cosas más importantes y
centrarse exclusivamente en
ellas.

Análisis de Pareto
? Se basa en el principio de que en cualquier
distribución, el 80 % de los efectos están
producidos por el 20 % de las causas.
? Ejemplos:
? el 20 % de las piezas de un almacén tienen el
80 % del coste.
? el 20 % de los libros que se editan cada año
suponen el 80 % del total de las ventas.
? En la práctica sirve para:
? Establecer las prioridades a la hora de actuar o
por donde empezar.
? Separar los pocos vitales de los muchos
triviales.
20%
80%
80%
20%
Libros Ventas

Análisis de Pareto
? Decidir como clasificar los datos.
? Ej: por tipo de defecto.

Análisis de Pareto
? Decidir como clasificar los datos.
? Ejemplo: Defectos observados en un
automovil
PROBLEMAS
? Fusibles fundidos
? Alternador no carga
? Bateria sin carga
? Lamparas (Otros)
? Bujias (Otros)
? Cables sueltos (Otros)

Elegir el periodo de observación del
fenómeno.
? Según sea el fenómeno a observar, así será
el periodo idóneo
? diario
? semanal
? mensual
? otros
Análisis de Pareto

Elegir el periodo de observación
del fenómeno.
Análisis de Pareto
Ejemplo: Defectos observados en un
automovil durante el período de
garantía
? PROBLEMAS EN LA GARANTÍA
? Fusible fundido 26
? Alternador no carga 40
? Bateria sin carga 120
? Otros 14

Obtener los datos y ordenarlos.
se prepara la hoja de recogida de
datos, que se estructurará de
acuerdo al tipo de datos
necesarios y al periodo de
observación definido.
Análisis de Pareto

Datos obtenidos: ordenarlos y
determinar el porcentaje.
Análisis de Pareto
? Ejemplo:
? PROBLEMA Nº DE VECES PORCENTAJE
? A = Batería sin carga 120 60%
? B = Alternador no carga 40 20%
? C = Fusible fundido 26 13%
? D = Otros 14 7%

Diseñar el diagrama.
? Consiste en la representación
gráfica de los datos tomados.
Análisis de Pareto

? Diseño del diagrama.
Análisis de Pareto
0
20
40
60
80
100
120
Preiodo de garantía
A
B
C
Otros

Construir la línea de los valores
acumulados.
? Al cada valor se le suma el de los
anteriores y se crea un punto.
? Se unen todos los puntos
obtenidos.
? Al final se obtiene el acumulado.
Análisis de Pareto

Construir la línea de los valores acumulados
Análisis de Pareto
0
50
100
150
200
Nºde veces
Defectos observados por el automovil "X"
A
B
C
Otros
Acumulados

Añadir las informaciones básicas.
? Sirve para completar el diagrama
añadiendo una tabla que aporte ciertos
datos fundamentales para su
compresión, como el título, nombre de
quien haya recogido los datos, la fecha,
el periodo analizado, etc.
Análisis de Pareto

Añadir las informaciones básicas.
Análisis de Pareto
0
50
100
150
200
Nºdeveces
Datos facilitados por el
Dpto.de Antención al Cliente.
Defectos observados por el automovil "X"
A
B
C
Otros
Acumulados

Analizar el diagrama
? Buscando el “Break point”, que
separa los pocos vitales de los
muchos triviales..
Análisis de Pareto

Defectos observados
60
80
93 100
0
20
40
60
80
100
120
A A+B A+B+C+ Total
Acumulados
Porcentajes
IC
? Analizando los datos
podamos observar:
? Con un solo elemento
tenemos el 60% de los
defectos (Vital).
? Con dos tenemos el 80%
(zona dudosa).
? El resto de elementos
elementos representan
el 20% (triviales).
Análisis de Pareto

Análisis de Pareto
El objetivo del análisis de Pareto es utilizar los hechos para
encontrar la máxima concentración de potencial de mejora con
el mínimo numero de proyectos o soluciones posibles.
Decisión
35
60
80
93 100
0
50
100
150
A A+B A+B+C+ A+B+C+D Total
Categorías
%Acumulado
ICZona dudosa

Análisis de Pareto
? En general no existe un “break point” y si existe zona
“dudosa”.
? El equipo de trabajo deberá:
? Identificar los pocos elementos que representan
aproximadamente el 60 % del efecto.
? Desarrollar el trabajo para estos elementos como
“pocos vitales”.
? Una vez terminado este, volverá a realizar el
análisis de Pareto y comprobar si los elementos de
la zona “dudosa” ha pasado a ser poco vitales y si
su tratamiento es rentable.
Zona dudosa

Análisis de Pareto
? Los datos recogidos no cumplan las condiciones básicas:
– objetivos
– consistentes
– representativos
– verosímiles.
? No se marca una clara distancia entre categorías:
– todas las barras tienen una altura similares
– se requiere más de la mitad de las categorías para conseguir el
60 % del efecto total.
Es necesario revisar los datos y la estratificación de
las categorías realizadas.

Análisis de Pareto
? Asignación de prioridades a los
problemas de calidad
? Diagnóstico
? análisis de síntomas
? identificación de causas
? Corrección
? comprobar los resultados
? Pareto antes y después de implantar
el remedio
20%
80%
80%
20%
Libros Ventas

1
Ciclo PDCA

2
MEJORA CONTINUA
? Principios:
? Liderazgo de la dirección.
? Eliminar el despilfarro y los fallos mejora la calidad.
? Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que,
cuando y cuanto.
? Trabajar en equipo y en formación (+beneficios).
? Colaboración y confianza mutua, capacidad y
valores de todas las personas.
? Herramientas de mejora, procesos organizados.
(mejores resultados)
? Actitud de las personas.

3
MEJORA CONTINUA
? Objetivos:
? Control de procesos (los resultados).
? Análisis e identificación de fallos (causas).
? Planes de acciones correctoras y preventivas;
reducción de costes de no calidad.
? Involucrar al personal:identificación con el trabajo, la
formación, el reconocimiento, el trabajo en equipo.
? Trabajo más seguro y difícil, organización de los
puestos de trabajo, eliminando las operaciones pesadas
y peligrosas.
? Mantener los equipos y recursos en buenas
condiciones.

4
El ciclo de mejora continua PDCA
(Rueda de Deming)
? A pesar de ser conocido por Deming, su
principal impulsor, en realidad fue definido por
Shewhart, quien lo considera como:
“un proceso metodológico
elemental,aplicable en cualquier
campo de la actividad, con el fin de
asegurar la mejora continua de dichas
actividades”.
PA
C D

5
Rueda de Deming
Significa aplicar un proceso que se realiza a
través de una acción cíclica que consta de (4)
fases fundamentales:
P = Plan = Planificar, preparar a fondo.
D = Do = Efectuar, hacer.Realizar
C = Check = Verificar. Comprobar
A = Act = Actuar
PA
C D

8
EJEMPLO 1
P – PLANIFICAR
Debo dirigirme a mi nuevo lugar de trabajo.
Estudio el trayecto que debo recorrer, los diversos
medios de transporte y los tiempos de recorrido.
Decido salir de casa a las 7,00 para llegar al trabajo a
las 8,00.
D – EFECTUAR
Salgo de casa a las 7,00 pero pierdo el autobús por
unos segundos.
C - VERIFICAR
Después de haber perdido el autobús, ¿a qué hora
llego?. A las 8,05, es decir, tarde.
A – ACTUAR
Decido repetir el ciclo con un nuevo PLAN.

9
Las fases del PDCA
La fase Plan
? Es la más influyente sobre todas las demás.
? La secuencia lógica de actividades es la siguiente:
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar
La situación actual
Analizar la situación actual
Determinar las posibles causas
Recogida de datos
Análisis de datos
Decisiones orientadas por los datos
Determinar las causas reales
Determinar la medidas correctoras
Acciones de modificación
PA
C D

10
Definir objetivos.
Las fases del PDCA
? Utilizar todas las fuentes disponibles:
? Indicaciones procedentes de clientes.
? Datos y hechos.
? Políticas de dirección.
? Sugerencias de distintas fuentes. (ej:
los propios empleados).
1
Definir objetivos.
PA
C D

11
Definir objetivos.
Las fases del PDCA
? Seleccionar uno concreto en función de
criterios de prioridad (ej: reclamaciones
de clientes, de urgencia, de facilidad de
la solución, etc.)
? El tipo y la entidad del problema deben
describirse de una forma comprensible y
clara.
2
PA
C D
Definir objetivos.

12
Definir objetivos.
Las fases del PDCA
? Definir los objetivos cuantitativos y la
planificación de los mismos.
Estas tres primeras fases afectan a
la selección y definición del
proyecto de mejora.
3
PA
C D
Definir objetivos.

13
? Utilizar datos y hechos.
? Medir la diferencia en que los
datos obtenidos difieren de los
esperados.
Las fases del PDCA
4
PA
C D
Definir objetivos.

14
Las fases del PDCA
? Encontrar las posibles causas del
problema.
? Los instrumentos útiles para tal fin
son:
? el Diagrama Causa-Efecto
? el Brainstorming (tormenta de
ideas)
6
PA
C D
Definir objetivos.

15
Las fases del PDCA
? Verificar la influencia real de las
causas probables a través del análisis
del mayor número posible de
casos/datos similares.
? El plan se basa en una correcta
definición de las causas reales del
problema.
? En este punto se encuentra ya
desarrollada la fase principal del
PDCA.
7
PA
C D
Determinar las causas realesIdentificar los posibles temas.
Definir objetivos.

16
Las fases del PDCA
? Una vez definidas las causas, será
necesario eliminar los efectos negativos
del problema o las acciones preventivas y
las medidas de mejora.
? Lo ideal es adoptar siempre remedios
destinados a eliminar las causas, teniendo
presente los posibles efectos derivados de
las medidas correctoras.
? En esta primera fase se elabora un diseño
de las soluciones del problema, un diseño
aún teórico que tendrá que ser ratificado
por los hechos.
8
PA
C D
Definir objetivos.

17
PA
C D
Las fases del PDCA
La fase Do
DO, significa hacer, aplicar lo que se
ha determinado en el plan.
Para ello, se deben preparar varios
“Test” o pruebas, indicando como
deben desarrollarse,
y explicarlo a las personas que hayan
de llevarlos a cabo.

18
PA
C D
Las fases del PDCA
? La fase Do incluye:
Formación del personal que deba aplicar las
soluciones propuestas.
Verificación de la aplicación de las medidas
correctivas definidas en el plan.
Introducción de modificaciones si no ha sido
positivo el resultado de las medidas correctivas.
Anotación del trabajo desarrollado y de los
resultados obtenidos.
La formación del personal es necesaria para una
adecuada comprensión y familiarización con las
medidas correctivas que se hayan definido.
El paso siguiente consiste en aplicar las medidas
correctivas en la forma señalada y verificar si tales
medidas se aplican de la forma definida.

19
PA
C D
Las fases del PDCA
? La fase Check:
? Check significa verificar.
? Es necesario controlar si lo que se ha
definido se desarrolla correctamente.
? Lo primero que debe hacerse es fijar
? qué vamos a controlar
? cuándo lo haremos
? y dónde se piensa controlar.

20
PA
C D
Las fases del PDCA
? En la fase Check se puede controlar:
? Las causas. Sobre todo las críticas.
Por ejemplo:
? Se controla si la calidad de las materias
primas corresponden a las especificaciones.
? Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en
la forma programada y especificada.
? Los resultados.
? El resultado significa:
? calidad de los productos
? cantidad de productos
? costes de producción
? costes de no calidad, etc..

21
PA
C D
Las fases del PDCA
? Act (actuar) significa estandarizar.
? La fase Act sirve para normalizar la
solución y establecer las condiciones
que permiten mantenerlo.
? Dos situaciones pueden darse:
? Se ha alcanzado el objetivo
? No se ha alcanzado el objetivo

22
PA
C D
Las fases del PDCA
? Fase Act .Situación positiva
? Se ha alcanzado el objetivo
? No modificar la situación y normalizar las
medidas correctivas, modificaciones
aplicadas (procesos, operaciones y
procedimientos).
? Ampliar la comprensión y la formación.
? Verificar si las medidas correctivas
normalizadas se aplican correctamente y
si resultan eficaces.
? Continuar operando en la forma
establecida.

23
PA
C D
Las fases del PDCA
? Fase Act. Situación negativa.
? No se ha alcanzado el objetivo.
? Examinar todo el ciclo desarrollado
para identificar errores.
? Empezar un nuevo ciclo PDCA.
PA
C D
Volver
a empezar

24
PA
C D
Las fases del PDCA
? El objetivo fundamental de la estandarización es la garantía
del mantenimiento de los procesos empresariales.
? Solo disponiendo de normas que se apliquen se pueden
mantener bajo control los procesos.
? El proceso de mejora continua es una constante
redefinición de las normas para responder de una forma
dinámica a las exigencias del cliente.
? Los ámbitos de aplicación de la normalización afectan a
numerosos aspectos: reglas administrativas,
procedimientos operativos, especificaciones, normas
técnicas, etc.
? Los ámbitos de la estandarización son las formas
operativas de desarrollo del proceso y el sistema de
control.

25
PA
C D
Las fases del PDCA
? Analiza los datos y habla con los datos.
? Se centra en unas pocas prioridades.
? Investiga causas.
? Aplica la estadística.
? Se orienta a la prevención no al remedio.
? Subraya la preparación y el planteamiento
antes de que la acción y el control de los
resultados.
? Puede aplicarse a cualquier problema de la
empresa (simple o complejo) y en cualquier
nivel (Dirección o colaboradores).

DIAGRAMA DE FLUJO

Histogramas0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Este
Oeste
Norte

Que al finalizar la sesión,
los asistentes sean
capaces de comprender
la herramienta:
Histogramas
OBJETIVO

Histogramas
Un histograma es un resumen gráfico
de un conjunto de datos.
Su éxito radica en que conjuga dos
tipos de técnicas:
la estadística
? permite sacar conclusiones del conjunto de
los datos.
y los gráficos
? (permite representar los datos y hace
sencilla su interpretación.

Histogramas
? El objetivo de los histogramas
es estudiar la capacidad de los
procesos y mantenerlos bajo
control.
? Nos permite ver esquemas y
comportamientos que son
difíciles de captar en una tabla
numérica.

Histogramas
? Los histogramas, o histogramas de frecuencia son
una herramienta útil cuando hay que analizar una
gran cantidad de datos.
? Para mostrar en forma de gráficos de barras las
características de un producto o servicio
• tipos de defectos, problemas, riesgos de
seguridad, etc.
? Un histograma toma datos de mediciones
• temperatura, presiones, alturas, pesos, etc.
• muestra su distribución.
? Un histograma revela la cantidad de variación propia
de un proceso.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1er trim.
A
B
C
E
F
G
H
c

Histogramas
? Se recogen los datos que se
necesitan por el método más
adecuado.
? Los datos son fundamentales
para toda acción de mejora.
? Tener en cuenta que datos no
es igual que información.

Histogramas
? Se clasifican los datos en una
serie de grupos representativos.
? Una misma característica
(ejemplo: altura)
? agrupada por intervalos
(ejemplo: entre 5 y 10 cm.)

Se construye el histograma.
Histogramas
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Alturas de cajas
A
B
C
E
F
G
H
c

Se interpreta el histograma para
extraer toda la información
que se necesite.
Histogramas
0
10
20
30
40
50Cantidaddecajas
cm
Altura de cajas
Clasificación de cajas de embalaje según
su altura
A= 15
B= 16
C= 17
E= 18
F= 19
G= 20
H= 21
c

En el histograma del ejemplo anterior
la mayor cantidad de unidades se
encuentran en el centro, y
aproximadamente una cantidad igual
de unidades se distribuye a ambos
lados.
? Es una distribución tipo: NORMAL o
GAUSIANA (forma de campana)
Histogramas

? Es importante saber lo siguiente:
? Si la dispersión de la distribución cae
dentro de las especificaciones. Si no
es así, qué cantidad cae fuera de las
mismas (VARIABILIDAD).
? Si la distribución está centrada en el
lugar debido. Podemos saber si la
mayoría de los datos caen en el lado
alto o en el lado bajo (SESGO).
Histogramas

Ejemplos de histogramas
Histogramas
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
0
5
10
15
Alturas de cajas
0
10
20
0
10
20
? Variabilidad pequeña
? Variabilidad grande
? Sesgo positivo
? Sesgo positivo

Problemas de interpretación de los histogramas
? Errores a evitar
?Contentarse con pocos datos.
?Considerarlo sólo como instrumento de
representación y no de análisis.
?Confundirlo con el diagrama de Pareto.

Conceptos
? Un diagrama de flujo es una representación
gráfica de la secuencia de pasos a realizar
para producir un cierto resultado
? El resultado puede ser
? un producto material
? una información
? un servicio
? o una combinación de todos
? Dependiendo del nivel de detalle con que se
recogen las operaciones puede ser:
? de alto nivel
? detallados

Diagrama de Flujo
? ¿Qué es?
? Es un cuadro esquemático de los pasos, en orden
secuencial, que forman un proceso completo.
? ¿ Para qué se utiliza?
? Identificar debilidades, conflictos o solapas en el
diseño o funcionamiento de un proceso completo.
? Identificar insuficiencias u ocasiones para mejorar
las etapas del proceso.
? Identificar las oportunidades para mejorar y
simplificar procesos completos.
? Proveer un marco de trabajo para establecer los
requisitos del cliente/proveedor interno

Diagrama de Flujo
¿Dónde puede emplearse?
Los Diagramas de Flujo pueden aplicarse a cualquier área o
actividad, por ejemplo:
? Procesos productivos.
? Procesos administrativos.
? Procesos en entidades de servicios: educación, sanidad, etc...
? Se pueden aplicar a las personas. A las máquinas y a los
productos y/o servicios, en función del objeto del estudio.
? Y siempre que sea necesario:
? Conocer de forma global un proceso.
? Tener un conocimiento básico, común a un grupo de
personas, sobre el mismo.
? Se necesita comparar dos procesos.
? Se necesita un guía que permita un análisis sistemático de un
proceso.

Diagrama de Flujo
¿Cuándo se aplica?
? A la hora de definir proyectos para identificar oportunidades de
mejora, identificar los departamentos implicados y establecer
las fronteras de la actividad del grupo de trabajo que debe
abordarlo.
? En el inicio del proyecto para unificar el conocimiento de los
participantes en el mismo.
? En la fase de diagnóstico para la planificación de la recogida
de datos y para la elaboración de teorías sobre las causas.
? En la fase de diseño de soluciones para guiar en el diseño de
sistemas de control.
? En la fase de implantación de soluciones, para mostrar el
proceso, los cambios realizados y para identificar las
necesidades de formación.

Inicio o final de diagrama
Símbolos
Actividad subcontratada
Desarrollo de una actividad
Análisis de situación y toma de decisiones
Actividad de control de proceso
Conexión o relación entre pasos del diagrama
Conexión o relación entre pasos del diagrama
Bases de datos
Documentación
Limite geográfico
Dirección de flujo del proceso

Ejercicio: ENCENDIDO DE UN TELEVISOR
ENCENDER T.V.
¿APARECE IMAGEN?
NO
SI
¿ESTA
CONECTADO EL
T.V.?
¿ESTÁ BIEN LA
IMAGEN?
¿APARECE LA
IMAGEN?
CONECTAR T.V.
NOSI
NO
SI
VER EL PROGRAMA
AJUSTAR CONTROLES. ¿ESTÁ BIEN
LA IMAGEN?
LLAMAR AL TÉCNICO
SI
NO
NO

Construcción de un diagrama de flujo
? PASO 1
? Establecer quienes deben
participar en su
construcción
? (no más de 10 personas).
NO
SI
NO
SI
NO
SI
SI
NO
NO

PASO 2
? Preparar la logística de la sesión de
trabajo:
? Información
? Superficies y material de escritura.

PASO 3
? Definir claramente la
utilización del Diagrama
de Flujo y el resultado
que se espera obtener
de la sesión de trabajo.

PASO 4
Definir los límites del
proceso de estudio:
? ¿ Dónde empieza?.
? ¿Dónde termina?

PASO 5
Esquematizar el
proceso en grandes
bloques o áreas de
actividades.

PASO 6
? Identificar y documentar los
pasos del proceso.
¿Qué me interesa que
esté claro de cada paso?

PASO 7
? Realizar el trabajo adecuado para
los puntos de decisión.
•¿Existe recomendación
del fabricante?

PASO 8
? Revisar el diagrama completo.

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