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VPU: Trabajando en Equipo
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- 8. Negociando CambioHemos empezadotrabajando y fortaleciendo nuestras capacidades técnicas, estableciendo una base fuerte de herramientas para la gestión de proyectos y organización del tiempo
- 9. Sin embargo, lasherramientas más importantes son las que nos ayudan a trabajar con otrxs –en equipo, con proveedores de servicios o bienes, o con organizaciones locales
- 10. Lo más importantees identificar los contextos diferentes donde vamos a trabajar e identificar cómo se puede cambiar tu estilo para aprovechar las oportunidades que encuentresContextos de Trabajo3Una Serie de Herramientas ComunesContextosDiferentesInterno – Con El EquipoEstilo de comunicación más fluido… menos rigidez a nivel horizontal y participativa
- 11. En caso quehaya estructuras jerárquicas, actitudes abiertas a criticas y formación
- 12. Posibilidad de probarotros estilos… ambiente seguro y espacio de formación Externo – Con Organizaciones AsociadasComunicación suele ser más estructurada, aunque haya relaciones más amicales de por medio
- 13. Tu equipo debede ser representado por unx vocerx para aclarar los puntos de decisión
- 14. Muchas posibilidades dedesarrollar capacidades para gestionar y negociar cambioExterno – Con Organizaciones Financieras etc.Mucho más formal… típicamente se trata de un intercambio muy claro… ej. Petición de financiación
- 15. Equipo reducido a1 o 2 representantes… comunicación muy practicada y con material … ej. PPT
- 16. Posiciones establecidas deantemano permiten una negociación sencilla y ordenadaEl facilitador trabaja con los otros roles del equipo para identificar cuándo hay que imponer procesos efectivos¿Qué es la Facilitación?4El simple hecho de reunir a las personas adecuadas no es suficiente para solucionar todos los problemas que pueden surgir… llegar a un consenso o acuerdo puede ser difícil
- 17. Unx facilitadorx tieneun rol crítico en el proceso de llegar a acuerdos y trabaja con todas las personas presentes para establecer estructuras efectivas¿Qué es unx Facilitadorx o Moderadorx?Secretarix de ActasLíderControladorx de TiempoAcordar el tiempo disponible para cada fase de la discusión con la facilitadorx
- 18. Indicar a lafacilitadorx cuando se ha pasado el tiempo destinado
- 19. Ajustar el tiempoque queda para poder acomodar cambios
- 20. Responsable de liderardiscusiones específicas
- 21. Puede cambiar durantela reunión –por ejemplo, en una reunión de equipo con actualizaciones por proyecto
- 22. Sigue proceso acordadoo establecido por la facilitadorx
- 23. Captura todos losdetalles en notas, en la pizarra o de una forma previamente acordada con la facilitadorx
- 24. Verifica las notasdurante la reunión con las personas presentes… por ejemplo, valida que lo que se ha escrito corresponde con lo que se ha dicho
Notas del editor
- #18 Use an authoritative style if a group member lacks knowledge about a certain procedure.Use a participative style with group members who understand the objectives and their role in the task.Use a delegative style if the group member knows more than you do about the task.
- #22 the same methods of being sure that information gets out, preferences are expressed, issues are addressed, etc., as are used in contemporary consensus decision-making can be utilized when decisions are being made by one-person-one-vote majority rule, or by one-person-one-vote two-thirds needed for a positive outcome, or by other norms. Indeed, it would probably simplify debate about these matters if we had two concepts or names: one for the method of mutual discussion and information exchange, we could call this participatory preparation, and one for requiring unanimous consent, which we could call consensus. At any rate, the second component of contemporary consensus decision-making is that for a decision to be settled, all must agree with it or at least refrain from blocking it. Each actor has a veto they can employ. The theory is that people (whether individually or in groups) will not veto options unless the impact of the choice on them is so great that they ought to have the right to block it. In other words, the implicit and sometimes explicit logic of consensus decision-making is that it permits each person to determine, relative to the others, the degree to which they are affected, and to then submit or withhold their expressions of opposition in accord with their best estimate of their own situation relative to the reported preferences and situation of others. If one actor or a group together among the people making a decision is sufficiently affected that they believe their rejection of the decision should dominate the outcome, then he, she, or they will oppose or block it. If they do not like it, but they do not think they should dominate the choice, then they will abstain or otherwise avoid blocking it. In this sense, when used as intended by actors who are attuned and respectful of one another, consensus decision-making works perfectly. Only individuals or subgroups that dislike an outcome and would be in sum sufficiently affected by it to warrant dominating the outcome, will opt to impede decisions. Working thusly, when consensus decision-making fails, imperfections derive not from having established an inflexible and inappropriate procedure for making decisions, but due to mis-estimates of each other’s feelings or the impact felt, or to abuses of the unfolding process by individuals in the group. So the question becomes, how likely are we to have good interaction and outcomes rather than problematic ones, and are the prospects for the latter low enough, in all contexts, to warrant using consensus all the time? Or do the prospects differ for different situations and decisions, so that in some cases using other approaches will be more likely to yield the best results with the least hassle? PARECON (http://www.zcommunications.org/zparecon/pareconlac.htm)