Este documento presenta un curso de análisis de causalidad. El curso tiene el objetivo de entregar conceptos y herramientas metodológicas para analizar problemas o no conformidades detectadas en auditorías internas y encontrar soluciones a través de un método ordenado. El curso se llevará a cabo mediante talleres que integren los contenidos con problemas reales de la empresa.

1. CURSO ANALISIS DE
CAUSALIDAD
PREPARADO PARA:
PATRICIO SOTO A. Y CÍA LTDA.
Relator: Hernán Porma

2. INTRODUCCIÓN
 Este curso tiene cómo propósito entregar los conceptos
y herramientas metodológicas que permitan analizar los
problemas o no conformidades detectadas en un
proceso de auditoría interna y encontrar las soluciones
básicas a través de la aplicación de un método
ordenado, jerarquizado y sistemático.
 El curso se llevará a cabo empleando una metodología
mixta, entregando y explicando conceptos y
herramientas de mejoramiento continuo mediante la
realización de talleres que integren los contenidos con
los problemas reales de la empresa.

3. INTRODUCCIÓN
 Uso de técnicas que permiten detectar no conformidades sobre un
estándar preestablecido
 Darles un tratamiento adecuado según normativas nacionales e
internacionales. Investigación de Hallazgos.
 Uso de técnicas de análisis de No conformidades que permiten
detectar las reales causas origen de éstos y darles el tratamiento
adecuado para evitar que se vuelva a repetir o se genere otro de
similar características.
 Aplicación de herramientas de la mejora continua que permiten
establecer una metodología clara y replicable para la detección de
no conformidades, identificación de las causas básicas,
categorización, cuantificación mediante uso de matriz de criticidad,
priorización y selección y búsqueda de causas raíces mediante
técnica de los 5 por qué y finalmente búsqueda de soluciones de la
causa raíz de una no conformidad.

4. Mejora Continua
Análisis Causal
Herramientas Básicas

6. video

7. Descripción
Se evidencia falta de conocimiento del instructivo SGI-I-GI-01 “Instructivo de Prevención
y Respuesta Manejo y almacenamiento de Sustancias Químicas e Inflamables” No
estaba en conocimiento de la hoja de seguridad para el uso de balones de gas.
Sección II Investigación de la causa
Esta falta de conocimiento se debe a una flexibilidad sobre las capacitaciones referentes al
instructivo SGI-I-GI-01, por parte del departamento de prevención y supervisión de nuestra
organización
Firma
Responsable
Área
Sección III Acciones tomadas
CORRE
CTIVA
PREVE
NTIVA
Se solicita al Depto. de Prevención de Riesgos una capacitación a todo el personal
referente al instructivo
Fecha comprometida para la implementación
AC 10 de Abril de 2012.
AP 30 de Abril de 2012.
Firma
Responsable
área
Sección IV: Seguimiento de la Acción
Nº Fecha Estado Acción Correctiva Firma Rep. Gerencia /Auditor Firma Responsable
26/04/2012 AC. Levantada
Emisión Nueva No Conformidad A15-13
Hallazgos en Auditoria Interna

8.  Específico
Esto lleva a un desempeño más alto que un objetivo general muy
vago. Los colaboradores entienden lo que se espera de ellos
 Medible
Debe poder medirse el resultado
 Acordado, Alineado y Ambicioso
Acordado entre el colaborador y el jefe y alineado con los objetivos de
la Compañía (cascada)
 Realista
Puede ser completado en el tiempo fijado, con los recursos
disponibles
 Tiempo determinado
Debe existir claramente una fecha para su cumplimiento
Qué es un objetivo SMART ?

9. METODOLOGIA ANÁLISIS NO CONFORMIDADES Y
BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
1. Hacer listado de No conformidades (problemas). Utilizar técnica Brainstorming o
lluvia de Ideas
2. Agrupar problemas similares y agruparlas en categorías preseleccionadas. Técnica
Clustering o Agrupamiento
3. Ordenar los problemas por criticidad utilizando matriz de selección
4. Aplicar Análisis de Pareto para comparar y priorizar el impacto de los problemas.
5. Seleccionar un problema de mayor criticidad
6. Determinar causas más probables. Uso Brainstorming y diagrama causa – efecto
7. Priorizar las causas mencionadas. Matriz de priorización
8. Generar ideas que eliminen o controlen las causas identificadas. Uso Brainstorming
9. Seleccionar las ideas, enunciarlas como un proyecto o actividad
10. Evaluar la factibilidad de implementar los proyectos/actividades. Matriz de
priorización
11. Elaborar un Plan de acción (presentar a la dirección y conseguir apoyo)
12. Implementar acciones
13. Hacer seguimiento periódico del avance del plan de acción (establecer indicadores)
14. Retroalimentación.

10. Lluvia de Ideas
Objetivo:
• Generar ideas/causas, en la mayor cantidad posible
• Una técnica para generar ideas forzando el poder del
pensamiento.
• Para generar una lista de ideas creativas que nos
ayuden a encontrar y resolver problemas o aprovechar
áreas de oportunidad.
• Puede usarse también para colección de datos, etc.
• Selección de un tema o tópico .
• Cada participante en orden subsiguiente expone una
idea.
• Se expresa solo una idea en cada turno.(No hay ideas
malas)
• El facilitador escribe las ideas en el pizarrón o rotafolio.
• Si no se tiene una idea, se dice simplemente “paso”.
• La sesión termina cuando todos dicen “paso” o el
grupo se siente satisfecho de la cantidad de ideas.
• Después de hacer la lista, aclare puntos oscuros o no
entendidos por el equipo
Qué es?
Para qué se
utiliza?
Cómo se
utiliza?

11. Rueda libre
 Todos pueden "disparar" ideas en cualquier momento durante la
lluvia de ideas.
Rueda de Robin
 El facilitador anda en círculos y pregunta a cada participante por
su idea.
Cartones
 El facilitador distribuye cartones (o post-it) a los participantes,
donde pueden escribir sus ideas. Estos cartones son después
colocados en un cuadro para agruparlos, priorizar, etc..
Existen Varias Posibilidades
de Lluvia de ideas

12.  Cantidad, no calidad
 Todos tienen ideas
 Todas las ideas serán tomadas en
cuenta, no hay ideas malas
 No se juzga, no se critica
 Buscamos oportunidades, no
soluciones
 Una idea puede desencadenar otras
ideas
 Ideas locas son bienvenidas!
IDEAS
LOCAS
Las Reglas para Lluvia de Ideas

13. Objetivo:
• Organizar las ideas para la sesión de priorización, agrupando las ideas
similares en categorías.
• Técnica para organizar muchas ideas para posterior
discusión.
• Agrupar las ideas en categorías, ayuda a organizar el
proceso de evaluación.
• Preguntar que ideas pueden ser relacionadas.
• Utilizar letras para indicar que ideas pueden ser
agrupadas.
• Atribuir un nombre apropiado a cada un de los
grupos.
• Listar las categorías de ideas.
Qué es?
Para qué se
utiliza?
Cómo se
utiliza?
La Técnica Clustering (Agrupamiento)

14. La Técnica Clustering (Agrupamiento)
CATEGORÍA 1:
MATERIALES
CATEGORÍA 2:
REC. HUMANO
CATEGORÍA 3:
MÉTODOS
CATEGORÍA 4
AMBIENTE
CATEGORÍA 5:
MÁQUINAS
CATEGORÍA 6:
OTROS

15. Diagrama Causa - Efecto
Objetivo:
Identificar oportunidades de mejora.
Mostrar la relación entre el efecto y todas las causas potenciales
Agrupar ideas/causas
• Un diagrama que muestra un gran número de
ideas/causas para un problema.
• Las ideas/causas son agrupadas en causas
principales.
• Obtener un panorama general de un problema.
• Facilitar conocimientos de cada miembro para
identificar las causas de un problema.
• Proveer ideas para la colección de datos y su
solución..
• Se identifica el efecto (ideas,problema)
• Se distribuye por la espina las causas/ideas agrupando en
familias
Qué es?
Para qué se
utiliza?
Cómo se
utiliza?

16. Materiales Máquinas RRHH
Ambiente Método
POCO USO TIC’S
EFECTO
Sala desordenada
No hay planificación
Data no funciona
Falta software
No hubo capacitación
Falta motivación
Ejemplo : Diagrama Causa - Efecto
CAUSAS

17. Matriz de selección de alternativas
Objetivo:
Procurar la mejor alternativa, solución, idea entre las varias opciones
• Herramienta para interpretación y construcción de consenso,
para selección de ideas y soluciones entre varias alternativas.
• Tomar una decisión objetiva entre las varias alternativas,
obteniendo el acuerdo del grupo.
• Listar las alternativas disponibles
• Lluvia de ideas para obtener el acuerdo de los criterios de
decisión mas importantes, por ejemplo: Recursos, Costo, etc..
• Atribuir a cada criterio el peso que representa y la importancia
relativa. Establecer una escala de evaluación; por ejemplo: 10
= alto, 1 = bajo
• Evaluar cada alternativa contra cada criterio.
• Calcular el valor final, multiplicando el peso por la valorización
de cada idea.
Qué es?
Para qué se
utiliza?
Cómo se
utiliza?

18. Ejemplo:
Matriz de Selección
Sala desordenada 8 6 7 336X X =
G U T
Total
Falta software 2 3 1 6X X =
No hubo capacitación 10 8 5 400X X =
X X =
X X =
X X =
X X =
X X =
1
2
3
4
5
6
7
8
GRAVEDAD
• IMPACTO SOBRE LA ORG.
EL DAÑO DE LA SITUACIÓN ES ...
IMPORTANTE = 10
:
:
NO CONSIDERABLE = 1
• PRESIÓN DEL TIEMPO
SE DEBE HACER ALGO ...
URGENCIA
AHORA MISMO = 10
:
:
NO HAY PRISA = 1
•DESARROLLO
CRUZANDO LOS BRAZOS LA ...
TENDENCIA
SITUACIÓN EMPEORA = 10
:
:
SITUACIÓN MEJORA = 1

19. La Técnica de Pareto
Objetivo:
Enfocar y dar prioridad a lo esencial.
Visualización de los efectos que tienen las diferentes causas sobre
los resultados de un proceso.
• Es una visualización de la regla 80 - 20.
• Un gráfico de barras que indica qué tanto cada causa
contribuye a los resultados del proceso.
• Los defectos son clasificados por importancia.
• Identificar las razones más importantes de los problemas.
• Ayuda a dar prioridad a las cosas que necesitan ser
observadas.
• Para saber donde iniciar y realizar grandes mejoras.
• Definir las causas que quieren ser incluidas.
• Sumar todos los datos-valores de cada causa.
• Clasificar las causas en orden descendente.
• Hacer la gráfica de barras con la categoría más alta sobre la
izquierda.
Qué es?
Para qué se
utiliza?
Cómo se
utiliza?

20. A – Falta capacitación
B – Sala inadecuada
C –Falta software
D – Data no funciona
Ejemplo: PARETO
A B C D
150
100
50
0
PUNTAJE
PROBLEMA

21. Tres tipos de preguntas
Preguntas
Directas
Permitir un numero
limitado de respuestas
(¿Cuáles son las
enfermedades más
mencionadas?)
Preguntas Cerradas
Solo permiten respuestas de "Si" o "No"
(¿Es por causa de la locomoción?)
E
N
F
O
Q
U
E
Preguntas Abiertas
Permitir un rango amplio de respuestas
( ¿Cuáles son las razones del ausentismo? )

22. X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
XX
X
11
1
2
10
9
6
4
3
8
7
5
12
6254 58 70 74 7850 66 82 8446
escala de medidas
El rango de medidas está dividido en 8 grupos
# de
ocurrencias
Histograma
Turno
Linea
Producto
Para detectar y analizar variaciones de datos
Histogramas

23. Promedio.
limite inferior de control
limite superior de control
Tiempo
medición
Gráfico de Control
Fecha
Turno
Linea
Producto
Gráfico de Control
Para determinar cuándo un proceso está fuera de control

24. working hours2 4 6 8 10 12
1
2
3
4
5
6
Frecuencia
SIN CORRELACION
NEGATIVO POSITIVO
X interrelacionado con Y X no interrelacionado con Y
time
Correlación

25. Qué ?
Quién ?
Cómo ?
Cuándo ?
Dónde ?
Por qué ?
Las 6 Preguntas

26. ¿Por qué ?
Técnica 5 ¿Por qué?
¿Por qué ?
¿Por qué ?
¿Por qué ?
¿Por qué ?

27. 0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
15 14 5 3 13 22 6 4 2 18 1 8 23 12 9 7 24 25 17 21 20 11 19 16 10
Puntaje %Fi Acum
DIAGRAMA DE PARETO
N° ITEM
1 Facilidad de obtener reserva
2 Posibilidad de comunicación telefónica
3 Actitud telefonista
4 Actitud recepcionista
5 Actitud camareros
6 Contestación de preguntas
7 Limpieza de habitaciones
8 Facilidad acceso aeropuerto
9 Facilidad acceso ciudad
10 Respuesta rápida a llamada telefónica
11 Comodidad general
12 Proceso de facturación
13 Respuesta a reclamaciones
14 Informaciones turísticas
15 Tiempo de espera en recepción
16 Tiempo de espera en restaurante
17 Limpieza jardín
18 Limpieza entrada, etc.
19 Calidad comida restaurante
20 Calidad servicio en habitaciones
21 Actitud personal de servicio
22 Limpieza piscina
23 Satisfacción general
24 Capacitación en atención al cliente
25 Uso de folletería explicativa

28. MEJORAMIENTO
CONTINUO
Unidad I: Efectos de la Mejora Continua
Técnica de los 5 ¿por qué?

29. Técnicas de resolución de problemas. Los
5 Por qué
 ¿Qué es? Los Cinco Por Qué’s es una técnica sistemática
de preguntas utilizada durante la fase de análisis de
problemas para buscar posibles causas principales de un
problema.
 Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir
que tienen suficientes respuestas a sus preguntas.
 Esto podría convertirse en un inconveniente al identificar
las causas principales más probables del problema debido
a que no se ha profundizado lo suficiente.
spuestas a suspreguntas. Esto podría convertirse en un inconveniente al identificar lascausas principales más probables del problema debido a que no se haprofundizado lo suficiente.

30. Técnicas de resolución de problemas. Los
5 Por Qué
 La técnica requiere que el equipo de trabajo pregunte “Por
Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco
niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo
responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido
identificada.
 ¿Cuándo se utiliza? Al intentar identificar las causas
principales más probables de un problema.
spuestas a suspreguntas. Esto podría convertirse en un inconveniente al identificar lascausas principales más probables del problema debido a que no se haprofundizado lo suficiente.

31. Técnicas de resolución de problemas. Los
5 Por qué
 ¿Cómo se utiliza?
 1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando
el modelo del Diagrama de Causa y Efecto.
 2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas,
empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está
pasando esto?”
 3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto
reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya
“probadas y ciertas”.
 4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco
veces preguntando Por Qué para poder obtener las causas
principales.
 5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a
preguntar “Quién”. Es muy importante recordar que el equipo está
interesado en las causas del problema y no en las personas
involucradas.
spuestas a suspreguntas. Esto podría convertirse en un inconveniente al identificar lascausas principales más probables del problema debido a que no se haprofundizado lo suficiente.

32. Equipo 1
Problema: Desconocimiento tema ambiental al interior de la organización
Causas priorizadas :
1. Tema alta complejidad
2. Considerar que el tema no está dentro de la labor de los
trabajadores
3. Desmotivación
4. Desconocimiento de la matriz de AA e IA
Técnica de los 5 Por qué:
1. ¿Por el tema es de alta complejidad?
R. Porque son conceptos técnicos que no se manejan
2. ¿Por qué estos conceptos no se manejan?
R . Porque no existen capacitaciones dinámicas y atractivas.
3. ¿Por qué no existen capacitaciones dinámicas y atractivas?
R. Porque no existe programa para realizar capacitaciones en diferentes niveles
organizacionales.
4. ¿Por qué no existe dicho programa?
R. Porque existe desviación del concepto de integración, focalizándose en calidad.
5. ¿Por qué existe está desviación?
R. Porque de parte de la Dirección, sólo existe compromiso para priorizar producción
y/o calidad.

33. Equipo 1
“Porque de parte de la Dirección, sólo existe compromiso para
priorizar producción y/o calidad.”
PROPUESTA DE SOLUCIÓN:
1. Establecer un programa de capacitación en el tema ambiental dirigido a
cada grupo específico de la organización, indicando la importancia de la
aplicación de los conceptos ambientales a cada una de las tareas (trabajo
y vida cotidiana) y que estas charlas sean didácticas y creíbles para que
las personas se motiven a cumplimiento en su labor cotidiana

35. Equipo 2
Problema: Desconocimiento tema ambiental al interior de la organización
Causas priorizadas :
1. T
2. C
3. D
4. D
Técnica de los 5 Por qué:
1. ¿?
R.
2. ¿?
R .
3. ¿?
R..
4. ¿?
R.
5. ¿?
R. .

36. Equipo 2
“xxx.”
PROPUESTA DE SOLUCIÓN:
1. .