El documento presenta una entrevista con David Guiloff, Gerente de Cadena de Suministro y Servicio al Cliente de Goodyear Chile. Guiloff describe las principales tareas de su departamento, que incluyen asegurar el abastecimiento local e internacional de neumáticos. Explica que la eficiencia de la producción de la fábrica es fundamental para su logística. También señala que los mayores desafíos son tener una visión permanente del negocio, mejorar la planificación con los clientes, producir con bajos invent
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APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA CEVICHERIA CHECHAR SOLUCIONES VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION DEL CONOCIMIENTO E- CRM”
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Esta es la presentación de nuestra Alianza de negocios con uno de los estudios de Consultoría y Auditoría de Ecuador con CBS NETWORK LATAM especialista en cadena de abastecimiento y logística
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Plaza Huincul Conferencias abastecimiento estratégico y homologación proveedo...Gustavo Schwob
Descripción de Modelos de Abastecimiento Estratégico y Tips de Homologación de Proveedores. Conferencia dictada en Plaza Huincul día 24 de Junio de 2015
Hemos recibido bastantes preguntas acerca de las principales diferencias entre IBP (Integrated Business Planning) y S&OP. He participado como conferencista en foros como Expo Logística y Conalog dónde se han expuesto las características de nuestro modelo de IBP y las razones del porque en los próximos años hablar de S&OP será un tema obsoleto.
A raíz del interés que hemos observado, hemos preparado una presentación ejecutiva donde logramos dar respuesta a las preguntas que hay detrás de IBP.
Cualquier duda con respecto a este tema estoy a sus órdenes.
Para saber más: http://www.agilesales.pro/agile-sales-vision-general/
Resumen de la Metodología Agile Sales en Español. Agile Sales en una metodología diseñada por Luis Font para acelerar los procesos de venta de forma rápida y efectiva. Esta orientada a resultados y combina diferentes métodos como Agile, Lean y Execution.
ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
Con el desarrollo de nuevas
técnicas de dirección de
empresas se ha convertido en un
poderoso instrumento mediante
el cual se analizan las
condiciones del mercado, las
condiciones competitivas, las
ventajas y los inconvenientes en
la introducción de un nuevo
producto, los recursos materiales
y financieros necesarios y muchas
otras cuestiones.
Dentro de ella, la estrategia de
operaciones es, hoy por hoy, el
factor determinante en los
resultados de la empresa y la
clave del éxito en la gestión de la
dirección.
PUNTOSRELEVANTES
?La estrategia corporativa es un proceso que consiste en determinar la misión de la organización, vigilarla y
ajustarla a los cambios del entorno externo y aprovechar sus capacidades fundamentales. Las empresas que
adoptan una visión mundial pueden formar alianzas estratégicas por medio de esfuerzos de colaboración,
empresas conjuntas (joint ventures) o licencias de tecnologías.
?El análisis de marketing es clave para formular una Estrategia de Operaciones centrada en el cliente. La
segmentación del mercado y la evaluación de necesidades son métodos para determinar con precisión los
elementos de un producto o servicio que satisfaga a los clientes.
?Una Estrategia de Operaciones centrada en el cliente requiere que las necesidades de mercado se traduzcan
en capacidades deseables para la función operaciones, conocidas como prioridades competitivas. Existen
ocho de estas prioridades: operaciones de bajo costo, diseño de alto rendimiento, calidad consistente,
entrega rápida, entrega a tiempo, velocidad de desarrollo, personalización y flexibilidad del volumen. A
veces es necesario hacer ciertos compromisos entre esas prioridades. La gerencia tiene que decidir en qué
dimensiones deberá sobresalir el sistema de operaciones de la empresa.
?En la competencia basada en el tiempo, los gerentes tratan de ahorrar tiempo en los diversos pasos que
conducen a la entrega de un producto o servicio.
?La ingeniería concurrente durante la planificación de los productos y servicios hace que Operaciones y otras
funciones se involucren desde una etapa temprana en el desarrollo y las pruebas de un nuevo producto o
servicio.
?La estrategia de flujo determina el carácter fundamental de las operaciones. Las estrategias abarcan desde el
flujo flexible hasta el flujo de línea. Las estrategias intermedias forman un continuo entre esos dos extremos.
?Una estrategia de flujo flexible organiza el equipo y los recursos humanos en torno a los procesos. Este flujo
es conveniente para bajos volúmenes, alta flexibilidad, equipo de propósito general, patrones de flujo
desordenados, tecnologías intensivas de trabajo, baja utilización de la capacidad, relaciones informales con
proveedores y clientes, grandes inventarios de trabajo en proceso de elaboración y programas fluidos.
Cuanto mayor sea el contacto de una instalación de servicio con los clientes, más se tenderá a adoptar una
estrat
1. Domingo 14 de Junio de 2015 • Dólar= $631,55 • UF=$24.956,35 • UTM=$43.760
David Guiloff, Gerente
de Cadena de Suministro y Servicio al Cliente de
Goodyear
“El desafIo global es tener una visiOn permanente
del negocio”
Ser reconocido por sus clientes como un proveedor que excede las expectativas en cuanto a cantidad,
calidad, oportunidad y precio es el objetivo que mueve a Goodyear en Chile y que guía el trabajo de toda
la organización, especialmente del área de Supply Chain, que dirige David Guiloff. El ejecutivo tiene plena
conciencia de que su departamento es el que da sustentabilidad al negocio; por eso lograr el acoplamiento
perfecto entre todos los eslabones que lo componen es su misión permanente. Con él conversamos acerca
de las principales tareas a su cargo y los desafíos más importantes dentro de la estrategia logística de
Goodyear.
¿Cuáles son las principales tareas de su departamento?
Entre muchas, una de las fundamentales es asegurar el abastecimiento local e internacional. Somos parte de
una subsidiaria que tiene varias oficinas en la Región y, como proveedores, tenemos una responsabilidad
importante dentro de América Latina. En la actualidad exportamos cerca del 70% de nuestra producción, con
un foco 100% orientado a neumáticos, constituyéndonos como la fábrica más grande de Goodyear después de
Brasil.
Eso significa que la logística comienza en la producción y termina en el despacho…
Así es. Es una cadena larga, donde el primer eslabón es sin duda la planificación. Necesitamos un detalle muy
ajustado de la cantidad de productos que debemos distribuir a los clientes en Chile y en América Latina. Por lo
tanto, en base a eso, preparamos la operación para llegar al mercado local y latinoamericano oportunamente,
atendiendo sus necesidades de productos en los tiempos y en las fechas que se requieren.
Entonces, ¿la eficiencia de la fábrica juega un papel
importante en su logística?
Es fundamental. La planta de fabricación de neumáticos de
Goodyear -ubicada en Maipú- cuenta con un capital humano
muy especializado y un proceso de automatización en la
maquinaria muy eficaz, lo que le permite ser reconocida por su
eficiencia en la entrega de sus productos. De esta manera, si
nos comprometemos en entregar un producto, lo hacemos por
lo menos con un 98% de precisión.
¿Qué impacto tiene la cadena de suministro en el
resultado del negocio?
Este departamento integra activamente el grupo de toma de decisiones de alto nivel de la compañía. Es parte
del Comité Ejecutivo de Goodyear, por lo tanto, tiene un rol relevante en el resultado del negocio, participando
desde la planificación estratégica de éste hasta la ejecución misma de la estrategia. Asimismo, no sólo abarca
la dinámica logística, sino también el Area de Servicio al Cliente, donde atendemos directamente a los
distribuidores de nuestra cadena de puntos de venta en Chile y al mercado de exportaciones. Todo ese flujo de
documentos, materiales e información, también está dentro del área de Supply Chain.
Dentro de esta ecuación, ¿Planificación y Compra son ejes relevantes?
Efectivamente. Planificación y Compra son parte fundamental de este gran engranaje que es la Cadena de
Suministro. Nos basamos en el modelo Sales Operation Planning, SOP, que nos permite abarcar desde el
producto a fabricar, hasta el cobro de la factura, haciéndonos cargo desde el inicio del proceso, es decir, qué
vamos a vender, qué necesitamos para fabricarlo y con qué materias primas debemos contar para el proceso
de producción.
A esto se suma el control de la producción, es decir, el chequeo diario de si lo
que se está produciendo en planta satisface la demanda de nuestros clientes.
Finalmente, monitoreamos el ingreso a la bodega y posteriormente el proceso
de distribución, nacional e internacional.
¿Y todo eso sujeto a inventarios mínimos?
Claro, porque hoy el capital de trabajo es crítico. El gran desafío es llegar al
cliente con el menor costo y con la oportunidad requerida. Es un juego
complejo porque hay muchas variables exógenas que nos afectan. Sin ir más
lejos, sabemos, por ejemplo, que en pleno invierno se cierra el Paso Los
Libertadores y que hay que manejar distintas alternativas y combinaciones
para llegar a destino de todas maneras.
A su juicio, ¿cómo se relaciona la logística con la competitividad en
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