Hemos recibido bastantes preguntas acerca de las principales diferencias entre IBP (Integrated Business Planning) y S&OP. He participado como conferencista en foros como Expo Logística y Conalog dónde se han expuesto las características de nuestro modelo de IBP y las razones del porque en los próximos años hablar de S&OP será un tema obsoleto. A raíz del interés que hemos observado, hemos preparado una presentación ejecutiva donde logramos dar respuesta a las preguntas que hay detrás de IBP. Cualquier duda con respecto a este tema estoy a sus órdenes.

1. “Integrated Business Planning – La Evolución
del Proceso de S&OP”
© Oliver Wight International
Hernán
González
Sánchez
hgonzalez@oliverwight.com

2. El objetivo de la sesión es proveer un entendimiento general del modelo de
Integrated Business Planning (IBP), sus principales diferencias con el proceso
de S&OP y sus beneficios
Objetivo
1 Platicar acerca de los antecedentes y la evolución de los procesos de planeación
2 Platicar acerca de las principales áreas de oportunidad en las empresas que
implementan S&OP
3 Conocer los principales Beneficios del Modelo de IBP de Oliver Wight
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3. Nuestra Firma
4 Firma Global fundada en 1969 por Oliver
Wight
4 Especialización en temas como
Adminsitración del Portafolio Productos,
Adminitración de la Demanda,
Administración de Cadadena de Suministro
4 Autores de la certificación de mejores
prácticas Clase A
4 Creadores y pioneros de los modelos MRPII,
CPFR, S&OP y IBP
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4. Algunos de Nuestros Clientes
En Oliver Wight desarrollamos alrededor de 120 implementaciones de S&OP /
IBP cada año

5. S&OP Integrated Business Planning
Décadas de Evolución en la Gestión del Cambio
S&OP
70s
principios
80s
mediados
80s
finales
80s
90s
principios
2000s
finales
2000
al presente
Planificación de
la Producción
Balance de
Demanda y
Suministros
y Control
de Inventarios
Integración
Financiera
Integración del
Portafolio
Nuevos
Productos
Colaboración
en la
Cadena de
Suministros
Integración del
Negocio
y
Despliegue
Estratégico
Planificación
de Ventas y
Operaciones
© Oliver Wight International 5
IBP
El problema que estamos viviendo hoy en las empresas es que
nos hemos quedo estancados en los 80s

6. El proceso de S&OP es hoy en día el estándar de los procesos de
planeación en las organizaciones
El modelo tradicional de S&OP ha cuebierto en cierta medida los
retos operativos de las empresas, pero NO ha atendido los retos
estratégicos que mueven a las organizaciones

7. S&OP y los retos en las organizaciones
Operativos Estratégicos
Cómo mejorar el Servicio al Cliente?
Cómo incrementar sostenidamente el valor
para los accionistas?
Cómo operamos con el menor inventario
posible?
Cómo asegurarse de cumplir con los
objetivos dentro del presupuesto?
Cómo adaptarse a las Variabilidades de
Demanda
Cómo atraer más mercado con nuevos
productos y servicios?
Cómo hacemos nuestra Cadena de S. más
flexible y eficiente?
Cómo lograr una sincronización entre las
áreas funcionales dentro de la organización?
Cómo mejorar la visibilidad en la cadena de
Valor?
Cómo mejoramos el sistema de gestión
dentro de la empresa?
Gran parte de este efecto tiene que ver con que el driver dentro de las
organizaciones que ha impulsado los procesos de S&OP es Cadena de Suministro

8. El proceso de S&OP es hoy en día el estándar de los procesos de
planeación en las organizaciones
70-80% de las compañías investigadas presentan
importantes áreas de oportunidad en el diseño y
en la ejecución del modelo de S&OP
El modelo tradicional de S&OP ha cuebierto en cierta medida los
retos operativos de las empresas, pero NO ha atendido los retos
estratégicos que mueven a las operaciones

9. Slide 9
PERSONAS
TIPROCESOS
Debilidades en el Diseño y Ejecución del S&OP Tradicional

10. Debilidades en el Diseño y Ejecución del S&OP Tradicional
PERSONAS
TIPROCESOS
10
Tienen como objetivo central balancear Demanda y Suministro1
Se concentran en el corto plazo3
Falta de participación de áreas clave2
4
Falta de participación del Top Management6
No han integrado la planeación operativa con la financiera5
Foco en el volumen

11. Debilidades en el Diseño y Ejecución del S&OP Tradicional
PERSONAS
TIPROCESOS
11
NO se capacita al personal clave que opera el S&OP 1
Estructuras organizacionales incompletas y mal ubicadas3
Falta de entendimiento del proceso y responsabilidades2
4
Falta de participación del Top Management
No evolucionan el proceso5
Falta de alineación con la Administración por Objetivos

12. Debilidades en el Diseño y Ejecución del S&OP Tradicional
PERSONAS
TIPROCESOS
12
No se implementa con herramientas de planeación avanzada1
Se trata de cambiar la funcionalidad de las herramientas3
El área de TI no se involucra en el diseño de proceso2
4
Falta de participación del Top Management
No hay un Link adecuado con el proceso5
No se da el soporte adecuado a los usuarios

13. El proceso de S&OP es hoy en día el estándar de los procesos de
planeación en las organizaciones
70-80% de las compañías investigadas presentan
importantes áreas de oportunidad en el diseño y
en la ejecución del modelo de S&OP
Por consecuencia,en Oliver Wight decidimos evolucionarel proceso de
S&OP al modelo de Integrated Business Planning (IBP) – No es suficiente
planear las ventas y las operaciones,hay que planear el negocio completo
Slide 13
El modelo tradicional de S&OP ha cuebierto en cierta medida los
retos operativos de las empresas, pero NO ha atendido los retos
estratégicos que mueven a las operaciones

14. **OLIVER WIGHT AMERICAS CONFIDENTIAL** (This material is for
internal use only)
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Comportamientos
Tools
/ Data
Procesos
PersonasCultura
Mensual / horizonte
De 24 meses
Toma de Decisiones
con enfoque
financiero
Proceso Estratégico
Enfoque en cierre
De Gaps vs PTTO
Set único
de números
Revisión de
Proyecciones
Alta
Dirección
Alineación
Funcional
• Productos
• Demanda
• Suministro
• Iniciativas
Principales Características del modelo de IBP de OW
Además de ser un modelo de
planeación, es también un
modelo de gestión.
GPS del Negocio

15. Es un proceso formal dirigido por la alta dirección con el cual se evalúan y
revisan las proyecciones para la demanda, los suministros , la
administración de productos, las iniciativas estratégicas y los planes
financieros resultantes.Esto ocurre de manera mensual y con un horizonte
de 24 meses.
Un proceso de toma de decisiones que alinea los planes tácticos y
operativos para todas las áreas funcionales, en apoyo al cumplimiento de las
metas del negocio.
Uno de los objetivos principales del proceso es generar consenso sobre un
plan operativo y financiero único, lo cual permite a cada ejecutivo asumir
responsabilidad por el mismo y realiniear los recursos críticos como la gente,
los equipos, inventarios, materiales para satisfacer las necesidades del
cliente de manera rentable
© Oliver Wight International
Integrated Business Planning IBP

16. S&OP TradicionalCaracterísticas IBP
Frecuencia Mensualmente Mensualmente
Horizonte 24 meses continuos Corto Plazo (0-­3 o a 12 meses)
Enfoque de Negocio Cadena de Valor Cadena de Suministro
Idioma Segmentos SKU & Detalle
Involucrados Gerencia Alta Gerencia Media y Supervisión
Resultados Planes de Cierre de Brechas Output de Producción
Alcace Regional Regiones Países
Diferencias IBP vs S&OP

17. Revisión de la
Demanda
Revisión de la
Gestión de
Productos
Revisión del
Suministro
Revisión de la
Gestión
Empresarial
Reconciliación
Integrada
ESTRATEGIA
DESEMPEÑO
DEL
PLAN
DE
NEGOCIO
Integrated Business Planning IBP
17

18. Retos
Integrated Business Planning IBP
18
Revisión de la
Demanda
Revisión de la
Gestión de
Productos
Revisión del
Suministro
Revisión de la
Gestión
Empresarial
Reconciliación
Integrada
Objetivo
§ Identificar y priorizar las iniciativas de Marketing
tales como lanzamientos de nuevos productos,
ofertas, promociones, cambios de precio y su
impacto en la Demanda (Ventas Netas y en
UTOP)
Mejores Prácticas
§ Marketing es el líder del paso
§ Se identifican los cambios de los
proyectos/productos en el portafolio sobre el
horizonte de planeación.
§ Racionaliza el portafolio de manera continua
§ A la gente Marketing no le gusta planear
§ Convencerlos de que más no necesariamente es
mejor
§ Impactos financieros en sus iniciativas

19. Retos
Integrated Business Planning IBP
19
Revisión de la
Demanda
Revisión de la
Gestión de
Productos
Revisión del
Suministro
Revisión de la
Gestión
Empresarial
Reconciliación
Integrada
Objetivo
§ Generar un plan de Demanda sin restricciones
que incluya todas las iniciativas de ventas y de
marketing así como los planes de acción para
cerrar los gaps vs presupuesto
Mejores Prácticas
§ Ventas es el líder del paso
§ Se generan planes creíbles (volumen, ingresos y
margen bruto) soportados con supuestos válidos
§ Las funciones de Ventas y Marketing toman
riendas de las proyecciones y se comprometen
como dueños del Plan de la Demanda.
§ Hacer que el equipo Comercial se vuelva dueño
del plan de la Demanda
§ Crear un sistema de colaboración sostenible
§ Sistema de compensación alineado 100% a IBP

20. Retos
Integrated Business Planning IBP
20
Revisión de la
Demanda
Revisión de la
Gestión de
Productos
Revisión del
Suministro
Revisión de la
Gestión
Empresarial
Reconciliación
Integrada
Objetivo
§ Generar un plan de Suministro que garantice el
cumplimiento al plan de demanda en el
horizonte de tiempo completo optimizando
costos y utilización de recursos
Mejores Prácticas
§ Suministro es el líder del paso
§ Se generan planes Factibles (volumen,
costo/activos, inventarios, capacidad, servicio)
§ Desarrollar escenarios y alternativas cuando la
demanda y el suministro no están alineados
§ Identificar brechas en los costos vs. el
compromiso financiero del negocio
§ Entender el impacto financiero de las decisiones
operativas
§ Alinearse a la Demanda definida en el paso
anterior por el equipo comercial

21. Retos
Integrated Business Planning IBP
21
Revisión de la
Demanda
Revisión de la
Gestión de
Productos
Revisión del
Suministro
Revisión de la
Gestión
Empresarial
Reconciliación
Integrada
Objetivo
§ Revisar y consensuar el plan de negocio por
parte de la primer línea directiva como resultado
de la integración de los planes de Marketing,
Ventas y Suministro
Mejores Prácticas
§ Finanzas es el líder del paso
§ El equipo toma decisiones conjuntamente para
alinear los planes al objetivo del negocio
§ Se vela por la Optimización el Negocio, no de las
Funciones o Unidades
§ Generar la capacidad de generar acuerdos y
consensos
§ Tener una visión agregada del negocio

22. Retos
Integrated Business Planning IBP
22
Revisión de la
Demanda
Revisión de la
Gestión de
Productos
Revisión del
Suministro
Revisión de la
Gestión
Empresarial
Reconciliación
Integrada
Objetivo
§ Presentar y comprometer ante la Dirección
General el plan de Negocio
§ Obtener directrices de la Dirección
§ Proveer de información estratégica para el
próximo ciclo
Mejores Prácticas
§ Dirección Generales el líder del paso
§ Revisión del desempeño;; define quien rinde
cuentas…
§ Se gestionan la diferencias, brechas y
compromisos
§ Hacer que la Dirección General participe
§ Eliminar el resto de Juntas Directivas
§ Asegurarse que IBP se convierta en el
Presupuesto

23. Slide 23
Integrated Business Planning -­ IBP
REVISIÓN EJECUTIVA
DEL NEGOCIO
Planeación del
Suministro
Abastecimiento
Estratégico
Administración de la
CDS
Análisis del Mercado
Planeación de la
Demanda
Administración de
Ventas
REVISIÓN DE
DEMANDA
Administración del
Portafolio
Administración de
Iniciativas
Administración de
Recursos
REVISIÓN DE
PRODUCTO
IBP
© Oliver Wight
Reconciliación
Financiera
REVISIÓN DE
SUMINISTRO
Planeación
Agregada
Planeación
Detallada

24. Los Beneficios de IBP para el Negocio
© Oliver Wight International 24
Mayor control del negocio
Alineación e Integración de las áreas funcionales
Mayor enfoqe en los ingresos y utilidad
Credibilidad en la toma de decisiones
Mejora en los indicadores operativos
Cumplimiento a los objetivos
IBP

25. Puntos Críticos para Implementar IBP
EAME 1111-­02
4 Diagnosticarla situación actual del proceso de S&OP
4 Educar al equipo Directivo para que conscientemente se
comprometan con el modelo de IBP
4 Designar y asignar a los recursos adecuados de la organización
en la iniciativa – Dueños de Procesos
4 Diseñar el proceso y los pasos de IBP a través de talleres que
permitan hacerlo rápido
4 Establecerindicadores del proceso y niveles de responsabilidad
4 Desarrollar la información
4 Echar andar el proceso
4 Seguir evolucionando

26. Oliver Wight – Nuestra Recomendación
© Oliver Wight International
Diagnostico & Educación
4 Evaluación Inicial vs. Mejores Practicas
4 Planificación del Diagnostico
4 Entrevistas / Documentación
4 Análisis / Brechas
4 Oportunidades y Recomendaciones
4 Consolidación de Resultados
4 Informe
4 Prioridades y Beneficios
4 Presentación al Equipo Gerencial
4 Educación al equipo Directivo
Hernán González Sánchez
hgonzalez@oliverwight.com