Ypfb comunicación corporativa

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE
COMUNICACIÓN, UNA HERRAMIENTA
EFICAZ ANTE LA CRISIS CORPORATIVA
“Estudio de Caso YPFB Corporación – Cuando la Honorabilidad
de la Alta Gerencia se cuestiona”
(Por: Claudio Gabriel Montero Oliveira)

Santa Cruz de la Sierra, Bolivia – Septiembre 2012

Consultor: Claudio Gabriel Montero Oliveira Página 1
claudiomontero_2002@hotmail.com Cel.:72147028

ÍNDICE

1. RESUMEN EJECUTIVO

2. INTRODUCCIÓN

3. ANTECEDENTES

El Sector de Hidrocarburos en Bolivia

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

5. OBJETIVOS

5.1. General
5.2. Específicos

6. JUSTIFICACIÓN

7. METODOLOGÍA

8. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL OBJETO DE ETUDIO.
• Hitos Históricos de YPFB.
• Características relevantes de la Empresa.

• Objetivos Institucionales de Gestión
• Principios y Valores de la Institución.

• Contravalores – Honorabilidad en Juego, Crisis Corporativa.
• Vientos de Cambio - Restructuración Corporativa en YPFB.
• Planificación.
• Construyendo el Plan Estratégico Corporativo (PEC) de YPFB.
• La Comunicación en YPFB y su incidencia en las transformaciones
emprendidas.

• Comunicación Interna – Canales de Comunicación.
• Comunicación Interna - Capacitación Continua.
• La Comunicación en YPFB y el Manejo de Crisis.
• Lo que no se debe hacer en una Crisis de Honorabilidad como la de YPFB.

9. CONCLUSIONES
• Replanteando los Objetivos de Comunicación en YPFB.


• Consideraciones previas – Atributos a posicionar ante los Públicos de Interés.
• Propuesta de Plan Estratégico de Comunicación de YPFB.

10. BIBLIOGRAFÍA

11. ANEXOS
• ANEXO 1
• ANEXO 2


LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE COMUNICACIÓN, UNA HERRAMIENTA
EFICAZ ANTE LA CRISIS CORPORATIVA
“Estudios de Caso YPFB Corporación – Cuando la Honorabilidad de la Alta Gerencia
se cuestiona”
(Por: Claudio Gabriel Montero Oliveira)

1. RESUMEN EJECUTIVO
Desde la nacionalización de hidrocarburos, implementada por el Gobierno del
Presidente Juan Evo Morales Aima a partir del 1ro. De mayo de 2006, mediante el
Decreto Supremo 27801, estableciendo que el Estado asuma el 51 % de las
acciones en las empresas petroleras y la entrega de todo el ciclo productivo de
hidrocarburos a Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos – YPFB; se logra un:

• Aumento significativo en las recaudaciones del Estado.
• Mayor inversión en el rubro de hidrocarburos y otros.
• Mayor redistribución de recursos económicos en el país a través del IDH -
Impuesto Directo a los Hidrocarburos y de otras participaciones.
• Implementación de bonos solidarios para bolivianos y bolivianas.
• Resurgimiento de YPFB como empresa estatal responsable del ciclo
productivo de hidrocarburos en el país.

Pese a que YPFB resurge con un respaldo político-social y económico como nunca
antes visto, ha mostrado en estos últimos años las mismas debilidades de reputación
empresarial que tenía desde su creación en 1936 hasta 1996 cuando fue privatizada
(se privatizó el ciclo productivo de hidrocarburos y se desmembró el control de YPFB
sobre la cadena productiva de los hidrocarburos, para dar paso a las transnacionales
en dicha cadena, esta privatización duró hasta 2006).

Pese a la implementación de diferentes Sistemas Interno de Control de Corrupción, a
través de Unidades de Transparencia y de Auditorías continuas de fiscalización; no
logra despejar, ni mucho menos alejarse, de un debilitamiento constante de su


imagen y reputación corporativa, causada principalmente por la falta de honorabilidad
de la alta gerencia, poniendo en tela de juicio la ética y los valores corporativos de la
empresa y que repercuten no solo ante la opinión pública, sino ante sus stakeholders
(públicos de interés) internos y externos.

Muchas interrogantes surgen al analizar las reiteradas denuncias, acusaciones,
hechos probados de corrupción y otras formalizaciones jurisprudenciales en las que
se ven envueltos, continua y sistemáticamente, personeros de la alta gerencia de
YPFB Corporación, desnudando la Crisis Global en la que se encuentra; trayendo
consecuencias negativas en la totalidad de la imagen de la empresa, es decir, YPFB
Corporación y Subsidiarias (YPFB Chaco, YPFB Andina, YPFB Transporte, YPFB
Refinación, etc.)

Con este estudio de caso, queremos plantear dentro de las conclusiones que un Plan
Estratégico de Comunicación – PEC, no solo sería la herramienta eficaz para superar
la crisis corporativa que atraviesa YPFB, sino que al ser un instrumento completo,
permitirá hacer seguimiento del cumplimiento de objetivos específicos y por ende
consecuentes con los objetivos generales de la institución y con las políticas de
estado (Plan Nacional de Desarrollo – PND, Constitución Política del Estado – CPE,
otros documentos estratégicos y normativos nacionales), trayendo una mejora
sustancial en la imagen y reputación de la empresa.

Plateamos que para desarrollar un PEC - Plan Estratégico de Comunicación, es
necesario replantear la actual estructura orgánica de YPFB, reagrupando algunas
unidades y sustituyendo la Unidad de Comunicación actual por una Dirección de
Comunicación, que llamaremos, Dirección Nacional de Comunicación – DIRNACOM,
que a través de su máximo exponente el/la Director de Comunicación DirCom,
llevaría adelante cambios trascendentales que se verían reflejadas en una
redefinición de la cultura corporativa y en la responsabilidad compartida de YPFB
como un todo (YPFB Corporación y Subsidiarias YPFB Chaco, YPFG Andina, YPFB
Transporte, YPFB Refinación, etc.).


Con este planteamiento no queremos decir que se debe aplicar un sistema
centralizado de acciones comunicacionales, más por el contrario, estamos
convencidos que se debe descentralizar las características y responsabilidades de la
DIRNACOM mencionadas en las conclusiones, entre YPFB Corporación y las
unidades de comunicación de las empresas subsidiarias (YPFB Chaco, YPFB
Andina, YPFB Transporte, YPFB Refinación, etc.), en el entendido de que estas
empresas han alcanzado una experiencia en procesos de gestión y cuentan con
estándares normativos internacionales, no solo en comunicación corporativa, sino en
su cultura organizacional, reflejo de las transnacionales que antes las administraban.

La cultura corporativa y los objetivos estratégicos de YPFB, deben ser consecuentes
con las políticas de estado y las estrategias de comunicación de la empresa, debe
articular acciones, indicadores y resultados que reflejen no solo esta relación de
intereses estratégicos, sino que debe incorporar la experiencia de las subsidiarias
(YPFB Chaco, YPFB Andina, YPFB Transporte, YPFB Refinación, etc.),que podrá
garantizar una mejora sustancial en la comunicación y en la gestión de crisis
orientada a la recuperación de la imagen y reputación dañada de la empresa.

2. INTRODUCCIÓN

Para esta monografía planteamos un análisis de la estructura comunicacional y de la
gestión de crisis de una de las empresas más importantes de Bolivia. Nos referimos
a YPFB Corporación del rubro de hidrocarburos, que sistemáticamente se ha visto
envuelta en continuos hechos comprobados de corrupción, involucrando a la alta
gerencia de esta compañía y debilitando su imagen corporativa y su reputación ante
sus stakeholders y la opinión pública.

Debemos aclarar que como consultor independiente en Comunicación, Eventos y
Gestión de Información Documental, nunca mantuvimos ninguna relación contractual
con dicha empresa. Una visión global y a la vez puntual, sobre diferentes sectores,
temáticas, procesos, oportunidades y debilidades, reflejadas en nuestra experiencia;


nos permite realizar este análisis comunicacional como un reflejo de lo aprendido en
el Diplomado de Gestión de Imagen Corporativa DGI, y de otros conocimientos y
vivencias profesionales adquiridos con el tiempo.

En principio estoy de acuerdo en que el plan de acción para reconstituir la imagen
tan dañada de una empresa, debería ser elaborado por la Dirección de
Comunicación y otras instancias de la compañía, es decir, la solución debería partir
de adentro. Pero en casos extremos, como el que atraviesa YPFB Corporación, la
mirada imparcial, consecuente y profesional de un consultor externo, le daría
objetividad a dicho Plan Estratégico de Comunicación.

“¿Qué aporta un Consultor? – Una mirada objetiva de las cosas, un enfoque
sistemático bajo la lógica de la estrategia y una visión de conjunto que no la tienen
las diferentes áreas dentro de una organización” (Mora y Araujo, n.d., Audios,
www.morayaraujo.com.ar).

“Todo pasa por la comunicación, las relaciones, la cooperación, el compromiso y la
tecnología. En un contexto, donde las partes como piezas separadas, no pueden
comprender ni menos gestionar el todo; el profesional con un perfil estratega y gestor
de las comunicaciones, se afianza más y más como la nueva figura en alza, por su
visión de conjunto, de lo global, del funcionamiento del Todo y de las partes” (Joan
Costa, n.d., en su libro “El DirCom Hoy”).

Para ello, haremos una breve contextualización de YPFB Corporación, su historia,
estructura orgánica, política y social para, a continuación, centrarnos en el análisis de
las políticas comunicativas y las acciones desarrolladas o reflejadas en los
momentos de crisis más profundas de esta corporación.

Finalmente, realizaremos un planteamiento que actuando en una serie de
conclusiones para esta monografía, se conviertan en un Plan Estratégico de
Comunicación como aporte al ámbito científico, pero sobre todo, a la aplicación


práctica de estrategias comunicacionales en la gestión de la crisis de YPFB
Corporación o empresas con la misma tipología.

3. ANTECEDENTES

El Sector de Hidrocarburos en Bolivia

“La nacionalización es un proceso que cambió radicalmente el sector de los
hidrocarburos en Bolivia: en su dimensión política, se recuperó la propiedad de los
hidrocarburos y de las empresas capitalizadas y privatizadas, en su dimensión
económica, se incrementó de manera sustancial la participación del Estado y de
YPFB en los ingresos del sector, provenientes de la explotación y comercialización
de los hidrocarburos, y en su dimensión administrativa y gerencial, se recuperó el rol
planificador del Estado y de YPFB” (Extracto del POA 2012 de YPFB,
www.ypfb.gob.bo).

“YPFB recoge el mandato de transformación del sector de hidrocarburos, que tiene
su base en la nueva política de hidrocarburos, cuyos fundamentos se sustentan en la
Constitución Política del Estado (CPE), Decreto Supremo 28701 de Nacionalización
de los Hidrocarburos “Héroes del Chaco”, Plan Nacional de Desarrollo (PND),
Estrategia Boliviana de Hidrocarburos (EBH), que se concretiza en la recuperación
por parte del Estado de la propiedad, la posesión y el control de los hidrocarburos, el
rol protagónico de YPFB en toda la cadena de hidrocarburos y su naturaleza
corporativa” (Extracto del POA 2012 de YPFB, www.ypfb.gob.bo).

Bolivia es un país con grandes reservas hidrocarburiferas, especialmente de Gas
Natural. En la actualidad, el país abastece todo su consumo interno y exporta
significativos volúmenes de Gas Natural a Brasil y Argentina. Aun así, la producción
actual no alcanza a satisfacer la demanda potencial de la región en hidrocarburos.


Dentro del periodo 2010-2026, se ha identificado una demanda potencial de Gas
Natural de hasta 102 millones de metros cúbicos día (MMmcd) considerando tanto
las proyecciones de crecimiento del mercado interno, como los requerimientos
actuales y/o potenciales del Mercado Externo (Actualmente entre el mercado interno
y las exportaciones a Argentina y Brasil bordea los 45 MMmcd).

CADENA DE PRODUCCIÓN – PETROLEO Y GAS EN BOLIVIA

Comerciali
zación

Origen
y Refinación
Formación

Exploració
Transporte
n

Perforación Producción

(Elaboración Propia, datos extraídos del website corporativo de YPFB Corporación)

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Para este estudio de caso en particular, nos plateamos la hipótesis de que la
comunicación organizacional, al igual que la gestión de crisis dentro de YPFB
Corporación, está condicionada al perfil público que la compañía ha adquirido dentro
del llamado proceso de Nacionalización de 2006.


Al ser considerada la empresa que aporta considerablemente al fondo nacional, los
réditos de los recursos naturales estratégicos en hidrocarburos, ésta se convierte en
parte vital dentro de las transformaciones que lleva adelante el Estado Boliviano en
estos últimos tiempos, de ahí nos plateamos las siguientes interrogantes:

¿En que medida el perfil público de YPFB, se ve afectada en su planificación y
cumplimiento de sus objetivos estratégicos al ser parte de las políticas de estado?

¿La estructura orgánica de la unidad de comunicación responde a un plan integral
consecuente con las políticas estratégicas de la empresa?

¿La participación de la unidad de comunicación se ve reducida a acciones operativas
de difusión sin poder en toma de decisiones estratégicas sobre su propia unidad?

¿La Unidad de Comunicación tiene incidencia sobre los diferentes procesos de
Gestión de Crisis o solo participa operativamente de ella?

¿Por qué la experiencia de las empresas Subsidiarias en Procesos de Gestión no se
ve reflejada en la Casa Matriz de YPFB?

5. OBJETIVOS
5.1. General
Plantear una Planificación Estratégica de Comunicación de YPFB
Corporación, como herramienta eficaz en la Gestión de Crisis Corporativa.

5.2. Específicos
Revisar la información disponible sobre las crisis de honorabilidad de YPFB
Corporación.

Identificar debilidades en la estructura comunicacional de YPFB Corporación.


Plantear acciones consecuentes con un Plan Estratégico de Comunicación
que apunte al logro de objetivos de la empresa.

6. JUSTIFICACIÓN
El impacto negativo sobre su imagen corporativa y su reputación, que
sistemáticamente viene sufriendo YPFB Corporación y que desnuda debilidades de
honorabilidad de la alta gerencia; denota que las acciones en general sobre el
tratamiento de crisis son respuestas improvisadas y aisladas, se busca con mucho
afán mostrar los logros obtenidos (principalmente de las subsidiarias YPFB Chaco,
YPFB Andina, YPFB Transporte, YPFB Refinación, etc.), por parte de profesionales
de áreas multidisciplinarias que de manera poco consecuente con una planificación
de crisis, intentan proyectar eventos de socialización de cumplimientos de objetivos,
pero careciendo de credibilidad ante la opinión pública y sus stakeholders (públicos
de interés), justamente por presentarlas ante todos, como acciones aisladas de una u
otra subsidiaria y no de “YPFB como un todo”, dentro de un Plan de Manejo de
Crisis.

La falta de una Planificación Estructurada en el manejo de crisis y de un PEC – Plan
Estratégico de Comunicación, que responda al logro de objetivos de la empresa y por
las características de ésta, consecuentes también con las políticas de estado; no han
permitido que se inicie una transformación profunda en la reputación de la empresa,
desde la perspectiva del fortalecimiento de una cultura empresarial basada en
principios y valores, que no solo los recursos humanos asuman (sino también otros
públicos de interés, como accionistas, proveedores, otros) un compromiso con la
empresa, más allá de satisfacciones individuales o de pequeños colectivos
económicos que no están alineados con el proyecto empresarial de “YPFB como un
todo”.


7. METODOLOGÍA
Este análisis de caso se desarrolló en tres etapas principales:
• Recopilación de información, material de prensa, sobre cada una de las crisis
objeto de estudio (publicaciones, acciones desarrolladas, hechos en sí).
• Vaciado de fuentes científicas de información para justificar la investigación.
• Análisis de contenido informativo.
• Elaboración de un Plan Estratégico de Comunicación para YPFB Corporación.

Para abordar el análisis de estudio, acudimos a fuentes bibliográficas proporcionadas
en el Diplomado sobre imagen corporativa y gestión de crisis, documentos públicos,
prensa en general, website de la empresa y otros recursos que hayan denotado
acciones concretas en comunicación de/en/durante/post crisis por parte de
responsables de comunicación de la empresa, además de acudir a otras fuentes
como ser redes sociales, blogs y, en general el Internet.

8. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO.

Hitos Históricos de YPFB:
• el 21 de diciembre de 1936, el Gobierno del Cnel. David Toro, asesorado por Don
Dionisio Foianini y el Tcnl. Germán Busch, promulga el Decreto de creación de
YPFB. Primera Nacionalización al revertir la única concesión en manos de la
Compañía Norteamericana Estándar Oíl.

• En los años '40, pese a la inestabilidad política, YPFB obtiene un gran impulso de
la mano del Presidente Gualberto Villarroel, quien apoya la construcción de
refinerías, oleoductos e importante infraestructura para la comercialización de los
productos de la empresa.

• En 1955, otro hito fundamental se produce con el inicio de operaciones del
oleoducto Camiri-Yacuiba que permitiría la exportación a la Argentina. El


Gobierno del Presidente Víctor Paz Estenssoro promulga el Código del Petróleo,
permitiendo el ingreso de capitales privados al negocio de los hidrocarburos.

• En 1969, durante el gobierno de Alfredo Ovando Candia, se produce la segunda
nacionalización de los hidrocarburos, entregados en concesión a través del
Código del Petróleo a la compañía norteamericana Gulf Oil.

• En los '70 se promulga la Ley General de Hidrocarburos que define el marco de
los nuevos contratos de operación. También se da inicio a la exportación de gas a
la Argentina. YPFB crea la División Santa Cruz, que controlaría la producción de
diferentes campos de gas, y sobre cuya estructura se crearía la posterior
Gerencia de Producción.

• La década de los '80 es signada por una gran inestabilidad política, generada por
diferentes golpes de Estado, mientras YPFB sufre los embates de la crisis
económica y la hiperinflación. El Gobierno del Dr. Víctor Paz Estenssoro logra
conjurar la crisis con el cuestionado decreto 21060.

• Los años '90 se inauguran con la firma del polémico convenio "Borrón y Cuenta
Nueva", un acuerdo político perjudicial para las finanzas de la empresa, por el
cual se cancelan las obligaciones de la estatal argentina Gas del Estado con
YPFB. Durante el proceso de capitalización de la empresa, conducido por
Gonzalo Sánchez de Lozada a partir de 1996, YPFB es literalmente
desmembrada en empresas de capitales privados (Andina, Chaco, Petrobras y
Transredes, capitalizada por la quebrada norteamericana Enron), que le pagan al
país un magro 18% en concepto de regalías.

• En 2004, el Presidente Carlos Mesa convoca a un referéndum vinculante cuyo
contenido hace referencia específica a la propiedad de los hidrocarburos, a la
derogación de la Ley de Hidrocarburos promulgada por Sánchez de Lozada, y a
la refundación de YPFB. El referéndum es aprobado por una mayoría aplastante.


• El 1º de mayo de 2006, el Presidente Evo Morales nacionaliza los hidrocarburos
recuperando su propiedad para los bolivianos. YPFB renace y el 29 de octubre se
firman nuevos contratos con las compañías petroleras privadas estableciendo
hasta el 82% de regalías en favor del Estado boliviano, en la mejor negociación
lograda jamás para el país.

• El 21 de diciembre de 2011, YPFB cumplió 75 años al servicio de Bolivia.

Características relevantes de la Empresa.

Una de las ventajas más relevantes, fue el haber conservado con la nacionalización
del 2006, la división de la cadena productiva de hidrocarburos que se generó durante
el periodo de privatización (desde 1996 al 2006, empresas transnacionales se
hicieron cargo de la cadena productiva de hidrocarburos en Bolivia) y transformarlas
en subsidiarias de la empresa estatal, con cierto poder de gestión descentralizada:

Misión:
"Operar y desarrollar la cadena de hidrocarburos, garantizando el abastecimiento del
mercado interno, el cumplimiento de los contratos de exportación y la apertura de
nuevos mercados, generando el mayor valor para beneficio de los bolivianos".

Visión:
"Corporación estatal de hidrocarburos, pilar fundamental del desarrollo de Bolivia,
reconocida como un modelo de gestión eficiente, rentable y transparente,
conresponsabilidad social y ambiental y presencia internacional".

www.ypfb.gob.bo website corporativo
(Se debe revisar meticulosamente las inconsistencias de toda la información que se dispone a la
opinión pública en general, la imagen de lo que queremos llegar a ser no puede estar comprometida
con faltas tan sencillas como esta).


Casa Matriz

Subsidiarias

(Ver anexo 1 – Organigrama aprobado por el Directorio, vigente desde Febrero de 2012)


Objetivos Institucionales de Gestión
1 Incrementar la producción de hidrocarburos con una explotación racional y
sostenible mediante el estricto cumplimiento y control de los Contratos de
Operación, Planes de Desarrollo y Programas de Trabajo y Presupuesto
(PTPs).

2 Descubrir reservas de hidrocarburos en nuevos proyectos exploratorios
mediante contratos petroleros con Titulares, Empresas Subsidiarias,
Sociedades Anónimas Mixtas y Casa Matriz.

3 Garantizar el abastecimiento de la demanda interna de hidrocarburos y sus
derivados.

4 Ampliar la cobertura urbana y rural del uso del gas natural promoviendo el
cambio de la matriz energética.

5 Cumplir los contratos vigentes de exportación de Gas Natural e identificar
nuevos mercados de exportación.

6 Ejecutar e impulsar proyectos de Industrialización del Gas Natural, para
modificar la matriz productiva exportadora de materias primas.

7 Participar activamente y de manera directa en la gestión socio ambiental
para facilitar la ejecución de proyectos de inversión en toda la cadena
hidrocarburífera.

8 Continuar con la transformación de YPFB, hacia una corporación moderna,
rentable, eficiente, transparente y con compromiso social.

Principios y Valores de la Institución.

• Integridad: Conducta ética, respeto, honestidad y transparencia.

• Seguridad: Cuidado de la salud de las personas, el medio ambiente y los activos

de la Corporación.

• Excelencia: Mejora continua, orientación a resultados, innovación, pasión por el

trabajo.

• Proactividad: Generación y aprovechamiento de oportunidades, liderazgo,

iniciativa y creatividad.


• Trabajo en Equipo: Creación de sinergias para el logro de objetivos comunes.

• Compromiso: Con nuestra gente, la Corporación y el país. Lo hacemos por

convicción y no por imposición ni obligación.

• Responsabilidad: Asumir los resultados de nuestros actos, de manera individual

y colectiva.

• Diversidad e Inclusión: Trato justo e igualdad de oportunidades para todos.

Contravalores – Crisis Corporativa - Honorabilidad en Juego.

Cronología de Crisis de Honorabilidad de la Alta Gerencia
• El 28 de agosto de 2006, Jorge Alvarado renunció a la Presidencia de YPFB por
contratos supuestamente ilegales y lesivos contra el Estado y que significarían la
pérdida para las arcas nacionales de 39 millones de dólares.
El caso tuvo que ver con la exportación de 2.000 barriles diarios de crudo al Brasil
y la importación de diésel oil.

• En febrero de 2009, Santos Ramírez, entonces presidente de YPFB, fue
destituido por denuncias de supuesta recepción de dinero. Fue acusado de
recibir, por intermedio de familiares, unos 450.000 dólares de la empresa Catler-
Uniservice, que se adjudicó la construcción de una planta separadora de gas
natural por un valor de 86 millones de dólares. En este caso, se ventila el
asesinato del empresario O'Connor D'Arlach. Ramírez guarda reclusión en el
penal de San Pedro.

• En marzo de 2010, se presentó una querella en contra de Marcelo Limón por la
supuesta estafa y cobro de 2,3 millones de bolivianos y el fraude en la venta de
580.000 litros de diésel y 94.000 litros de gasolina. Se involucró a cuatro


funcionarios de YPFB, entre ellos, el jefe Distrital Comercial Oriente, Marco
Antonio Teodovich.

• El 27 de octubre de 2011, Rómulo Velásquez, exjefe del Distrito Comercial
Oriente, fue recluido por supuestas irregularidades.

• 17 de junio de 2012, se desató una serie de hechos que termina con la
destitución de Gerson Richard Rojas Terán, Gerente Nacional de Plantas de
Separación de Líquidos. Se le inicia un proceso en contra de éste por los
supuestos delitos de uso indebido de bienes del Estado y enriquecimiento ilícito.
Durante las investigaciones, se descubrió que el acusado era titular de cajas de
seguridad en el Banco Mercantil Santa Cruz y que éstas eran compartidas con
Agustín Javier Ugarte Méndez, ex director de Proyectos Gran Chaco. Ambos
guardan detención en Santa Cruz de la Sierra.
(Fuente: http://hidrocarburosbol.blogspot.com/2012/07/en-7-anos-hubo-5-escandalos-en-
ypfb.html)

Accidentes Vehiculares
Estos hechos que denotan contravalores, no son los únicos causales de las
continuas crisis de honorabilidad registradas en YPFB; también hay evidencias de
varios accidentes automovilísticos, involucrando a altos funcionarios en estado de
embriagues en poder de autos oficiales de la empresa, con datos alarmantes que
involucra incluso la muerte de un alto funcionario en 2009, en situación hasta ahora
no esclarecida y poco investigada.

Estos incidentes periódicos, ciertamente desnudan, una falta de aplicación de
normativas internas de la Gerencia de Seguridad, Salud y Medio Ambiente de YPFB
Casa Matriz, que podría recoger las experiencias de una de sus subsidiarias donde
han implementado un Sistema de Gestión Vehicular con muy buenos resultados (Ver
el proyecto en website de YPFB Chaco).


Estos hechos consecutivos, donde la imagen de YPFB se ve dañada, pese a sus
logros (relacionado más que todos a objetivos cumplidos por las subsidiarias), serán
analizados en el componente de comunicación más adelante y servirán para
fundamentar la propuesta de este trabajo.

Vientos de Cambio - Restructuración Corporativa en YPFB.
En la presente gestión 2012 se ha ido concretando acciones que apuntan a una
restructuración eficiente de gestión empresarial. Actualmente YPFB, después de un
Diagnóstico Situacional y que concluye con la Propuesta de un Plan Empresarial
Corporativo – PEC de YPFB, busca ser consecuente con las Políticas de Estado, por
un lado con el Plan Nacional de Desarrollo – PND y por el otro con los lineamientos
de la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos.

Planificación

Plan Nacional de Desarrollo/PDES – Plan Estratégico Corporativo PEC

PND PEC DCA POA

Directrices Corporativas Anuales DCA – Plan Operativo Anual –POA 2012

(Elaboración Propia, datos extraídos del POA 2012)


Plan de Restructuración

Extraído del POA 2012 de YPFB Corporación

Lo cierto es que, si bien se encuentran en el camino correcto, al replantear los
procesos de gerenciamientos y administración que le permitan mayor eficiencia y
maximice los beneficios económicos de la cadena de hidrocarburos a favor del
Estado y por ende de todos los bolivianos; muestra debilidades en su reputación
corporativa y en la reformulación del componente de comunicación, al no reflejarla y
darle el lugar estratégico dentro de toda esta planificación, como demostraremos
más adelante.

Construyendo el Plan Estratégico Corporativo (PEC) de YPFB:
Existen lineamientos claros en la concepción y alcance del PEC y toma muy en
cuenta lo que mencionábamos en el planteamiento del problema, justificación y


formulación de objetivos de este estudio, nos referimos a la consecuencia de lo que
se está planificando con las políticas de estado (PND, EBH, otros).

Se está tomando en cuenta que el alcance de dicho PEC, comprenda actividades de
exploración y explotación, transporte, refinación, almacenaje, comercialización e
industrialización, destinado a generar Planes de Exploración de Áreas
Hidrocarburíferas, Desarrollo y Explotación de Campos Hidrocarburíferos, Refinación
de Crudo, Desarrollo del Sistema de Transporte, Expansión de la Capacidad de
Almacenamiento, Comercialización y Distribución, Industrialización, Gestión Socio
Ambiental, el Presupuesto de implementación y el financiamiento del mismo PEC, así
como la inversión, estrategia de gestión y proyectos .

Alcance del PEC:


La Comunicación en YPFB y su incidencia en las transformaciones
emprendidas.

Hemos revisado todos los documentos disponibles para el público en general y poca
información se ha encontrado sobre el componente de comunicación en YPFB
Corporación.

Esto denota que en el proceso de restructuración donde se está delineando la
Planificación General proyectada para los próximos 10 años de YPFB, en donde se
elaboran una serie de documentos que marcaran la pauta de las Políticas
Estratégicas de la empresa, no se ha considerado a cabalidad el componente de
comunicación, encasillando a la unidad a trabajos de prensa y a un rol informativo; si
se quiere proyectar a la empresa en nuevos y determinantes procesos de gestión, es
necesario brindar a la unidad mejor estructura organizacional y mayor participación
en la toma de decisiones de la empresa.

Identificando el Componente de Comunicación en la Articulación de Largo,
mediano y corto plazo de YPFB.

Políticas Estructura PEC 2009-2015
POA 2012 OBJETIVOS
PND PDES YPFB

Consolidar
YPFB, como Realizar el seguimiento y
Innovación una corporación control de gestión a las
Recuperar y Tecnológica moderna Empresas Subsidiarias
consolidar la rentable,
propiedad y eficiente,
el control de transparente,
los preservando la Consolidar a YPFB como
hidrocarburos Restructuración salud, una corporación
del Sector seguridad, medio rentable, eficiente y
ambiente y con transparente, operando
Responsabilidad. bajo normas de
Gestión
seguridad, medio
Ambiental
ambiente y de


responsabilidad
social empresarial
(Elaboración propia, en base al POA 2012 de YPFB) Comp. De Comunicación

Unidad de Comunicación Institucional UCI - POA 2012
Objetivo de Objetivos Unidad de Medio de
Operaciones Presupuesto
Gestión Específicos Medida Verificación
Notas de
prensa,
Conferencias
Nº de Notas de prensa,
de publicacione
Elaboración de prensa y s (boletines,
Notas de publicaciones separatas, 4.198.360
Prensa de libros,
y publicaciones YPFB bípticos,
Consolidar a Comunicado
Corporación
s, etc.) y
YPFB Gestión de

como una medios.
Productos
corporación Fortalecer el
audiovisuale
posicionamiento Producción y
rentable, de Nº de s
difusión de
la imagen de campañas (spots,
campañas
eficiente YPFB publicitarias e cuñas,
publicitarias e 21.342.530
Corporación informativas vallas,
y informativas
a través de la relacionadas a publicacione
relacionadas a
implementación la imagen s,
transparente, la imagen
de la Estrategia corporativa transmisione
corporativa
operando de s)
Comunicación
bajo 2012 - 2015 Talleres,
capacitacion
normas de Implementación
es,
Nº de talleres revista,
seguridad, de talleres informativos / cartilla
informativos/ recreacionales interna,
medio recreacionales, , paneles 1.365.930
capacitación y capacitación y informativos,
ambiente y difusión de difusión de intranet,
Comunicación Comunicación
de eventos
interna interna internos,
responsabilid merchandisin

ad g
Organización y Nº de eventos Ferias 3.188.470
social realización de de nacionales,


empresarial eventos de Relaciones internacional
posicionamiento interinstitucion es,
corporativo y interministeri
ales
vinculación ales,
interinstitucional institucionale
sy
coyunturales,
congreso
internacional,
talleres
informativos,
capacitación,
eventos
coyunturales,
buzón de
sugerencias
externo,
merchandisin
g,
cartillas
TOTAL 30.095.290
(Elaboración Propia, en base al POA 2012 de YPFB, aprobado el 15 de septiembre de 2012)

En una revisión exhaustiva de documentos (Ver en Bibliografía Documentos 1,2 y 3),
se ha podido identificar una participación no transversal de la Unidad de
Comunicación, dentro de la corporación, denotando la falta de poder en la toma de
decisiones en la planificación estratégica de la empresa.

Nótese que la ubicación jerárquica de lo que se conoce como la Dirección de
Comunicación - DirCom en las nuevas concepciones de la Comunicación
Organizacional o Corporativa (en YPFB se llama Unidad de Comunicación
Institucional UCI), es considerablemente aceptable, pues tiene acceso directo a la
Presidencia Ejecutiva. (Ver anexo 1 – Organigrama YPFB Corporación).

Las organizaciones deben comprender que la comunicación “es tan vital como
administrar, producir, vender e incluso existir” (COSTA, Joan, 2004. pg.58).

En cuando a las llamadas subsidiarias, en el análisis de sus diferentes website
institucionales se ha podido evidenciar un buen tratamiento de la información, con
una estructura comunicacional mucho más definida, tal vez por la experiencia


adquirida de transnacionales reconocidas del sector a nivel mundial (la privatización
duró 10 años, en los cuales se ha construido gestión de procesos con estándares
internacionales).

La unidad de comunicación como lo muestra su participación del POA 2012, destina
gran parte de su presupuesto a las campañas publicitarias y de información, notas de
prensa y otros.

Como lo muestra también el POA 2012, los indicadores del cumplimiento de
objetivos y operaciones son del tipo cuantitativo, dejando de lado análisis en
profundidad (indicadores cualitativos) que pueden proporcionar otras herramientas
comunicacionales, más allá de las utilizadas por la Unidad.

Se pueden identificar las siguientes atenciones y servicios por parte de las unidades
de comunicación (casa matriz y subsidiarias):

• Agencia de Prensa (faltaría organizarla, convertirla en una agencia de prensa
virtual).
• Boletines Informativos.
• Micronoticieros – Videos Corporativos.
• Publicaciones.
• Fotografías.
• Archivos de Descarga (logo, plantilla para diapositiva, documentos, etc.).
• Brochure - Bolivia Ronda Internacional de Exploración.
• Proyectos de RSC.
• Eventos Varios Organizados y difundidos.
• Otros.

Cabe señalar que si bien cuentan con una gama de servicios y atenciones muy
completa, ésta no se encuentra ordenada dentro de una estrategia de comunicación


integral, dejando temas pendientes entre Casa Matriz y Subsidiarias como por
ejemplo:

• No se evidencia una Gestión de la Identidad, Imagen y Reputación
Corporativa de manera integral.

Una eficaz estrategia de marca es importante para establecer cuál/cuáles son los
atributos por los que una compañía quiere ser reconocida por sus grupos de
interés (stakeholders) y diferenciada en los mercados donde opere frente al resto
de competidores. (Villafañe & Asociados)

Comunicación Interna – Canales de Comunicación
Se encuentra evidencias de la existencia de canales de comunicación formal para
sus recursos humanos como ser:

• Correo Institucional.
• Comunicados Corporativos.
• Boletines Informativos (no diferenciados para público interno y externos).
• Reuniones Informativas.
• Intranet.
• Talleres recreacionales.
• Otros.

Pero, lo que no se puede evidenciar es que la comunicación interna esté siendo
gestionada bajo una mirada integral dentro de un proyecto de comunicación
interna, dirigida o coordinada por la Unidad de Comunicación.

Por el momento, parecieran ser acciones aisladas que obedecen al cumplimiento
cuantitativo de operaciones planteadas por otras unidades, para el logro de


objetivos y no en consecuencia de una planificación estructurada con propósitos
alineados a la restructuración contemplada en el Plan Estratégico Corporativo.

Comunicación Interna - Capacitación Continua
Se puede constatar de la existencia de un Plan Anual de Capacitación
Empresarial para su público interno, diferenciado según la cadena productiva de
Hidrocarburos:

(Extraído de www.ypfb.gob.bo)


(Extraído de www.ypfb.gob.bo)

Lo que no se visualiza son las actividades de capacitación de la Unidad de
Comunicación como actividades de soporte (ver el gráfico de arriba donde otras
unidades están reflejadas).

La Comunicación en YPFB y el Manejo de Crisis
Según Justo Villafañe, en su estudio de “La Morfología de una Crisis”, podemos
identificar diferentes causas para una Crisis dentro de una Empresa:

• Catástrofes: No evitables por la empresa, de altas consecuencias económicas
y jurídicas y de recuperación larga y costosa.


• Fallos Funcionales Graves: Supone un riesgo para la salud o seguridad de las
personas, como por ejemplo los accidentes.
• Crisis de Honorabilidad: Conducta desviada de los responsables de la
corporación (sobornos, cohechos), una marcada pérdida de liderazgo.
• Amenazas Económico-Financieras: Son previsibles, como ser, las tendencias
a la caída de precios internacionales.
• Crisis Interna: Conflictos Laborales, deterioro del clima interno.

En YPFB Corporación, podemos identificar que la causa más recurrente son las
llamadas Crisis de Honorabilidad. En los últimos siete años, cinco escándalos
sacudieron a Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (YPFB). Estos hechos
determinaron la caída de dos Presidentes Ejecutivos de la Estatal Petrolera, dos
Jefes del Distrito Comercial Oriente, un Gerente Nacional de Plantas de Separación
de Líquidos y un ex Director de Proyectos Gran Chaco:

Identificando el foco de Crisis de Honorabilidad
Año Cargo Hecho
2006 YPFB Casa Matriz – Presidente de la Contratos ilegales y
Corporación. lesivos contra el Estado.
2009 YPFB Casa Matriz – Presidente de la Recibe dinero de
Corporación. empresa adjudicada a
Megaproyecto.
2010 YPFB Casa Matriz – Jefe Distrital Estafa y fraude por varios
Comercial Oriente ejecutivos.
2011 YPFB Casa Matriz – Jefe Distrital Fue recluido por
Comercial Oriente irregularidades
2012 YPFB Casa Matriz – Gerencia Nacional de Malos usos de bienes del
Plantas de Separaciones de Líquidos estado y enriquecimiento
ilícito.
(Elaboración propia en base a cronología de las crisis más delicadas que salieron a la opinión
pública)


Como nos muestra la tabla de arriba, todos los casos donde la honorabilidad de los
funcionarios ha sido cuestionada, se han dado en YPFB Casa Matriz (según
estructura orgánica), dejando constancias de las debilidades de Liderazgo, falta de
compromiso y de procesos de Control de Gestión.

La actual Unidad de Comunicación Institucional hace parte de esta estructura, pero a
nuestro entender sin ningún poder en la toma de decisiones; esto hace que la unidad
se aboque a tratamiento informativo para difusión tanto interna como externa, pero
sin poder reflejar un análisis comunicacional integral que incida hacia un cambio en
la cultura corporativa de los recurso humanos de la empresa, así como al
planteamiento de un proyecto integral de Gestión de Crisis, que debería liderar dicha
Unidad.

Tal ves recurriendo a indicadores cualitativos que podrían proporcionarles
herramientas como por ejemplo: Las auditorías de imagen corporativa, de
comunicación interna, de cultura organizacional, entre otras; les brindarían los datos
necesarios para incidir en la necesidad de un cambio de la Unidad de Comunicación
logrando mayor participación en la toma de decisiones.

“La comunicación dentro de la estructura de una empresa no debe ser encarada
como un instrumento al servicio de la Alta Gerencia para conseguir que el personal
acepte sus planteamientos, sino que debe asumir un rol integrador del sistema
empresarial, desde una perspectiva de comunicación transversal” (Montero Oliveira
Claudio, Artículo: Reflexiones sobre Comunicación Transversal, 2012).

También observamos que los objetivos de comunicación se manifiestan a partir del
POA de cada año, no cuenta con objetivos comunicacionales de largo alcance (5
años o más, al menos no están reflejados en los documentos oficiales de la
Empresa) en el PDES y PEC que enmarcan al POA de cada año. Esto limita las
acciones de la Unidad de Comunicación y la dirime a acciones de cumplimiento


anual, por lo tanto no incide en el alcance de Objetivos Estratégicos de la
Corporación que se diseñan a largo plazo.

Lo que no se debe hacer en una Crisis de Honorabilidad como la de YPFB

Precrisis – Crisis – Postcrisis:
• Hacer como el avestruz – Pensar que se trata de hechos aislado y no hacer
nada, el silencio solo es una buena herramienta durante la crisis si se planifica
en qué momento callar.
• Comenzar a trabajar en una crisis potencial cuando ésta tome estado público
– Sin contar con una planificación y Manual de Crisis.
• Tratar a los medios y a los periodistas como si fueran enemigos.
• Utilizar una jerga que su audiencia no entienda – Hablar constantemente de
datos técnicos que solo confundirían más a la opinión pública.
• No escuchar a sus stakeholders (Públicos de Interés) – el feedbak es
importante, hable del tema con clientes, proveedores, accionistas, empleados,
medios de comunicación, líderes de opinión, etc.).
• Hacer lo mismo una y otra vez, esperando resultados diferentes – Las
comunicaciones deben ser diferenciadas según el Público al que se quiere
llegar.
(Fuente, material digital del DGI, los errores garrafales en la comunicación de crisis).

En tiempos de inestabilidad de las empresas, los Directores de Comunicación
DirCom, ganan peso dentro de la dirección de las empresas, según la revela la última
encuesta anual ‘The Rising CCO'. En ella se desvela que los máximos responsables
de las compañías se están apoyando en los Dircom para afrontar la crisis.


9. Conclusiones
Replanteando los Objetivos de Comunicación en YPFB.
Consideraciones previas – Atributos a posicionar ante los Públicos de Interés.

Como se puede evidenciar en sus principios y valores, YPFB quiere ser vista como
una empresa con integridad, con conducta ética, respeto, honestidad y
transparencia.

Quiere impulsar el liderazgo de iniciativa y creatividad, destacando el trabajo en
equipo, creando sinergia para el logro de objetivos comunes.

Quiere estar Comprometida con el Desarrollo del País, promoviendo la entrega de su
capital humano por convicción y no por obligación, para con el país y su gente.

Pretende ser responsable, asumiendo resultados de actos individuales o colectivos
dentro de la corporación, promoviendo la diversidad e inclusión, mediante
oportunidades para todos.

Con estas premisas, nos hemos permitido plantear un Plan Estratégico de
Comunicación para YPFB Corporación, en relación directa con el proceso de
Restructuración Corporativa que lleva adelante en esta Gestión 2012:


PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN

PARA

YPFB CORPORACIÓN

• CREAR LA DIRNACOM - Se propone crear la Dirección Nacional de
Comunicación Corporativa -DIRNACOM, fusionando la actual Unidad de
Comunicación Corporativa de YPFB Corporación, la Dirección Nacional de
Responsabilidad Social Corporativas y las Unidades de Comunicación de las
subsidiarias (YPFB Andina, YPFB Chaco, YPFB Transporte, YPFB Refinación,
otras).

DIRNACOM

Unidad de Dirección Unidades de
Comunicación Nacional de Comunicación
Institucional Responsabilidad Subsidiarias
UCI Social Corporativa
RSC

DIRNACOM
Dirección Nacional de
Comunicación de YPFB
Corporación

(Elaboración Propia en base a la propuesta planteada)


¿Para qué crear la DIRNACOM?

Actualmente la Unidad de Comunicación Institucional – UCI, carece de
participación en toma de decisiones y su incidencia, aparentemente, no es
transversal dentro de YPFB Corporación. Es necesario elevar su nivel
competencial a Dirección, donde entendemos que tendrá mayores posibilidades
de incidencia estructural y poder en la toma de decisiones dentro de la
Corporación en temas tan importantes como ser:

o Gestión de MARCA Corporativa.

o Gestión de la Reputación e Imagen Corporativa – Velar por la Imagen del
CEO (Presidencia Ejecutiva).

o Gestión de Crisis.

o Comunicación Interna – Promover Compromiso Institucional de los
Recursos Humanos.

o Viabilizar canales diferenciados de comunicación con los Stakeholders
(Públicos de Interés).

o Gestionar los Proyectos de RSC y Filantropía (desde un componente
social).

o Otros.

¿Porque la DIRNACOM debe absorber y gestionar la Dirección Nacional de
RSC?

La RSE o RSC, debe ser enfocada desde una perspectiva integral, donde YPFB
Corporación como empresa estratégica de Desarrollo del Estado Plurinacional de
Bolivia, asuma un Compromiso de Triple Creación de Resultados con sus
Públicos de Interés (Stakeholders), basado en:


Valor Valor Valor Social
Económico Ambiental

El Valor Social (sin desmerecer los otros valores), debería asumir vital importancia
para YPFB Corporación, dada sus características enmarcadas en la CPE, en leyes
y en normativas que, la diferencian de empresas de mero lucro y la tipifican como
una empresa estratégica que contribuye al “Vivir Bien” de todos (as) los bolivianos
(as).

Por ello y por las características sociales y las tendencias actuales de los
Proyectos de RSC en los emprendimientos corporativos, es necesario enfocar los
proyectos de responsabilidad social desde el componente de comunicación social
de la empresa.

La DIRNACOM debe asumir la Gestión de todos los Proyectos de Responsabilidad
Social Corporativa, así como aquellas actividades de filantropía; sin que esto
impida la coordinación con otras Direcciones o Unidades, según características de


cada Proyecto a emprender de manera consecuente con el Plan Estratégico
Corporativo:

o “La idea de Responsabilidad Social - RS supone que la corporación no
sólo tiene obligaciones económicas y legales, sino también ciertas
responsabilidades hacia la sociedad que van más allá de esas
obligaciones”. (Joseph McGuire).

o “La Responsabilidad Social Corporativa - RSC es considerar seriamente el
impacto de las acciones de la compañía en la sociedad”. (Raymond
Bauer).

o “La integración voluntaria de las preocupaciones sociales y
medioambientales en las operaciones de negocio de una empresa y en la
relación con sus stakeholders”. (Libro Blanco de la Unión Europea).

o “La RSC es una de las dimensiones o palancas que contribuyen a la
Reputación. Así la mejora de la Reputación es el principal motivo que
mencionan las empresas para gestionar la RSC”. (Foro de Reputación
Corporativa)

¿Para que incorporar a la DIRNACOM, las Unidades de Comunicación de las
Subsidiarias?

No se puede desconocer que durante el periodo que duró la capitalización, las
transnacionales (donde empresas transnacionales de hidrocarburos asumieron el
control de toda la cadena productiva de hidrocarburos de Bolivia), trajeron
consigo e implementaron (durante casi 10 años y ahora como socios estratégicos
de YPFB en su mayoría), una basta Experiencia en Procesos de Gestión con
Certificación Internacional, elevando así la calidad empresarial que hoy reflejan
las subsidiarias de YPFB.


Entonces, la experiencia, las buenas prácticas y logros obtenidos por estas
subsidiarias, deberían ser replicadas en toda la estructura de YPFB Corporación,
en vez de reducir su capacidad de gestión y poder en la toma de decisiones
corporativas (como refleja frecuentemente la prensa).

También es importante su incorporación, para optimizar la planificación y
ejecución de un Plan Estratégico de Comunicación Integral, permitiendo
restructurarse a la DIRNACOM con toda la experiencia de dichas unidades de
comunicación de las subsidiarias, fortaleciendo su capacidad profesional y
competencial al interior de YPFB Corporación.

• ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN - Diseñar e
Implementar un Plan Estratégico Quinquenal de comunicación de DIRNACOM, en
relación directa con el PND – PNDES – PEC DE YPFB Corporación:

PEC POA
Políticas Estructura PEC 2009-2015
QUINQUENAL OBJETIVOS DE
PND PDES YPFB
DE DIRNACOM COMUNICACIÓN

Consolidar YPFB,
como
una corporación
moderna rentable,
eficiente, Implementar
Delinear
transparente, otros Objetivos
Recuperar y Innovación
Tecnológica
preservando la Estrategias en fusión del
consolidar la salud, PEC Quinquenal
propiedad y el seguridad, medio Integrales de
control de los ambiente y con
de DIRNACOM
hidrocarburos Responsabilidad Comunicación

Incorporar transversal de

Objetivos largo alcance Consolidar a
Restructuración
del Sector
YPFB como una
Estratégicos de corporación


DIRNACOM rentable, eficiente
y
transparente,
operando bajo
normas de
Gestión
Ambiental
seguridad, medio
ambiente y de
responsabilidad
social
empresarial
(Elaboración Propia, en función de la propuesta para el componente de comunicación
DIRNACOM, en base a lineamientos estratégicos definidos en la restructuración de YPFB
Corporación)

DIRNACOM, debe hacer gestiones para que su PEC sea incorporado en el PEC
2009-2015 de YPFB Corporación, asumiendo desafíos más estructurales a largo
plazo y no limitarse al cumplimiento de POA´s.

• GESTIÓN DE CRISIS

Coordinar y Gestionar un Plan de Crisis:

La DIRNACOM es la Dirección idónea para diseñar un Proyecto de Gestión de Crisis
Corporativa. Las reiteradas crisis de honorabilidad (son las que están debilitando la
imagen institucional de YPFB Corporación), deben ser combatidas con aplicación y
ejecución de normativas existente, como se evidencia también en los medios de
comunicación y en acciones legales por parte de la Empresa. Pero sobretodo, debe
diseñarse acciones preventivas resultantes de un Proyecto de Gestión de Crisis al
interior de YPFB Corporación.

La DIRNACOM, en coordinación con otras Direcciones y Gerencias, a través de
instrumentos de control y medición de indicadores, potenciaría las debilidades
mostradas hasta ahora, cada vez que un escándalo (Crisis de Honorabilidad) que
involucra a altos funcionarios, sale a la luz pública.


DIRNACOM

GESTIONANDO LA CRISIS CORPORATIVA

DE YPFB Corporación

2. Elaborar
Manual de
Crisis
3. Acciones:
1. Conformar Precrisis
Gabinete de
Crisis
Crisis
Postcrisis

Gestión de
Crisis
DIRNACOM

(Elaboración Propia, propuesta estructural para la Gestión de Crisis)

La crisis puede ser considerada como un Peligro para la Empresa, pero
también puede considerarse como una Oportunidad de iniciar cambios
estructurales para el bienestar de YPFB Corporación.

¿Cómo estaría conformado el Gabinete de Crisis?

El gabinete de crisis, bajo la tuición de la DIRNACOM, debería estar
conformado por:

• Una Dirección, el equipo de crisis debe coordinarse con una o varias
personas con poder suficiente en la empresa para tomar y ejecutar las


decisiones que se tomen (es vital la incorporación de miembros de la alta
gerencia de todas las subsidiarias).

• Personal interno, los propios colaboradores internos de la empresa, de
diferentes niveles, son los que mejor conocen a la propia empresa. En el
gabinete de crisis deberían incorporarse aquellas personas que mejor
conozcan las gerencias, los departamentos o áreas afectadas por la
situación de crisis.

• Personal externo, acudir a profesionales externos que aporten una visión
objetiva y experta sobre cada materia, es un factor positivo para la eficacia
del equipo de crisis. Este profesional es capaz de tomar decisiones
desprovistas de factores emocionales.

¿Qué debe contener el Manual de Crisis?

La mejor prevención de una Crisis Corporativa, es una Imagen Positiva, esto
significa que, si YPFB Corporación tiene una Gestión Cotidiana de la
Personalidad y la Cultura Corporativa, el impacto de la Crisis podrá ser
minimizado y tendrá mayores posibilidades de tener una gestión creíble ante
su público de interés (Stakeholders).

Contenido Mínimo

o Introducción.
o Definición sencilla de que entiende la empresa por crisis.
o Políticas de actuación.
o Identificación de escenarios de riesgo.
o Conceptos sobre el Gabinete de crisis.
o Plan de actuación.
o Anexos: Guía para la acción en cada escenario identificado como crisis
potencial.


• DIRNACOM – PLANTEAMIENTO DE UNA ESTRUCTURA ORGÁNICA IDEAL

(Elaboración Propia, basada en “Organigrama ideal de una DirCom”, documentos de apoyo DGI).


Características que debe tener la DIRNACOM

Jerarquía directa con la Presidencia Ejecutiva y Alta
Gerencia.

Poder en la Toma de Decisiones de la Alta Gerencia,
poder transferido por el directorio/presidencia para ser la
"Conciencia Crítica de la Organización".

Redefinir la Cultural Corporativa y el Sistema de
Comunicación Interna.

Coordinar la Gestión de Marca e Imagen de la
Corporación.

Coordina la proyección pública de la empresa ante los
stakeholders (accionistas, medios de comunicación,
gobierno, actores sociales, opinión pública, recursos
humanos, otros).

(Elaboración Propia, propuesta del perfil de la Dirección de Comunicación - DIRNACOM)


Otras Características de la DIRNACOM:

“Los CEO cuentan más que nunca con los Directores de Comunicación
para asesorarles en temas de crisis y en asuntos tan claves como la
reputación corporativa o las relaciones con los stakeholders. Y es que la
experiencia en comunicación de crisis ha crecido un 45%’’. (Leslie
Gaines-Ross, Chief Reputation Strategist de Weber Shandwick).

80 % del tiempo de un Director de Comunicación
DirCom, debería ser para cuidar la imagen del
máximo ejecutivo (CEO) de la empresa ante:
•Instancias del Estado (Gobierno Central, Gobernaciones, Municipios,
otros).
•Relaciones Institucionales (Nacionales y Extranjeras).
•Medios de Comunicación y Lideres de Opinión.
•Otros

Institucionalmente con la Gerencia Financiera
debe intervenir directamente en:
•Relaciones con los accionistas.
•Políticas de Buen Gobierno.
•Reputación Corporativa.
•Responsabilidad Social Corporativa – RSC.
•En las operaciones, licitaciones, adquisiciones u otras instancias
donde la estrategia y la gestión de comunicación sean
fundamentales

Coordinar con otras Direcciones Generales que
tengan incidencia en la imagen de la empresa:
•Gerencia Nacional de Planificación Inversiones y Estudios.
•Gerencia Nacional de Seguridad, Salud, Ambiente Social.
•Dirección Nacional de Recursos Humanos.
• Unidades de Comunicación de Subsidiarias.
•Otras.


(Elaboración Propia, propuesta del perfil de la Dirección de Comunicación - DIRNACOM)

10. Bibliografía
Website
1) Plan de Inversiones YPFB Corporación 2009-2015
http://www.ypfb.gob.bo/documentos/2010_planificacion/general/Program
a%20de%20Inversiones%202010%20YPFB%20Corporacion.pdf
2) Programa de Inversiones 2010 YPFB Corporación
http://www.ypfb.gob.bo/documentos/2010_planificacion/general/Plan%20
de%20Inversiones%20Final%20(02.10.09).pdf
3) POA 2012 YPFB Corporación
http://www.ypfb.gob.bo/documentos/poa-2012.pdf .

4) www.ypfb.gob.bo.
5) www.morayaraujo.com.ar
6) http://hidrocarburosbol.blogspot.com/2012/07/en-7-anos-hubo-5-
escandalos-en-ypfb.html.

Bibliografía
7) Joan Costa, n.d., en su libro “El DirCom Hoy”.
8) COSTA, Joan, 2004. pg.58, La Imagen de Marca.

9) Material Bibliográfico Digital del DGI, los errores garrafales en la
comunicación de Crisis.
10) Leslie Gaines-Ross, Chief Reputation Strategist de Weber Shandwick)

11. Anexos


ANEXO 1


Ypfb comunicación corporativa

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