Este documento describe la creciente complejidad del entorno externo para las organizaciones debido a la globalización y la internacionalización de las economías. También analiza cómo las organizaciones deben adaptar sus sistemas internos para enfrentar mejor los desafíos externos, adoptando nuevos métodos para el análisis del entorno. Finalmente, presenta la "Auditoría del Entorno" como una herramienta para que las organizaciones, especialmente las del sector social, puedan diagnosticar mejor su situación externa y apoyar la toma de decisiones estraté

1. AUDITORIA DEL ENTORNO...
ARTÍCULOS
Año I
No 02
Junio 2012
Versión preparada por el autor para uso exclusivo de Plan B
Grupo Asesor y el Instituto de Investigaciones Sociales de la
Universidad de Costa Rica en aplicaciones de índole educa-
tiva y académica.

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AUDITORIA DEL ENTORNO...
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Herramienta de la Planificación
Estratégica ©
Por José Luis Vega Carballo,
Catedrático de Sociología UCR. Consultor de PLANB
1. La problemática actual de las organizaciones en su entorno local y
global
Desde los años de 1960 las empresas públicas y privadas nacionales, así como
las organizaciones sociales y el movimiento popular, comenzaron a enfrentar un
ambiente externo complejo, inestable, y altamente competitivo u hostil, a raíz
del ingreso del país al Mercado Común Centroamericano (Mercomún). Posterior-
mente, y coincidiendo con las crisis petroleras de los años de 1970 y una pérdi-
da de dinamismo de ese mercado regional, los actores mencionados comenza-
ron a sentir mucho más fuertemente el influjo del creciente poder de las corpo-
raciones transnacionales y de una serie de organizaciones políticas y económi-
cas internacionales de gran poder, en especial los Organismos Financieros Inter-
nacionales (OFIs) que han diseñado y montado toda una serie mecanismos exó-
genos de intervención, gestión y supervisión interesada en la toma de decisio-
nes de alcance nacional y también relacionadas con la conducción de la política
exterior (sistema de protectorado o de alta dependencia neocolonial) que culmi-
na en la aprobación de tratados de libre comercio, como el DR-CAFTA con EEUU.

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Especialmente en el sector bancario y crediticio surgió una nueva constelación
de poderes hegemónicos que entremezclaron intereses públicos con intereses
privados de grandes potencias capitalistas, algunos presentes en el panorama
mundial desde finales de la Segunda Guerra Mundial, como el FMI y el Banco
Mundial, forjando una poderosa constelación de poder clientelista o neo-
oligarquía transnacionalizada. Esta tendencia se mantiene acrecentada en los
inicios del nuevo siglo 21, conformando un espacio planetario, donde se produ-
cen cambios rápidos que desafían los modos tradicionales de fijar estrategias y
políticas de desarrollo, entre otros.
Hoy en día, conforme avanza aún más rápidamente la internacionalización de
las economías locales (incluida la costarricense), vemos cómo se intensifica la
desnacionalización de los Estados-Nación, la des-localización de los sistemas de
la producción de bienes y servicios, y los organismos multinacionales desarro-
llan una nueva gobernabilidad extra-territorial conforme las comunicaciones se
globalizan bajo el impulso de las nuevas tecnologías de la información y la co-
municación (TICs) bajo el esquema de una “Sociedad Informatizada del Conoci-
miento”, junto con las demás dimensiones o tendencias críticas del entorno.
Mientras tanto, las organizaciones públicas y privadas locales –incluyendo las
del sector social y no-gubernamental- se ven forzadas a operar y competir en
un ambiente externo que es cada vez menos local, menos estable y menos con-
trolable.
Han sucedido, dentro de esa coyuntura globalizada, dos fenómenos a tomar
muy en cuenta en esta propuesta. Por una parte, los sistemas internos de las
organizaciones se han tornado más potentes, eficaces, eficientes y manejables
desde sus controles, basándose en técnicas administrativas, informáticas y con-
tables de los repertorios comunes que se enseñan en las escuelas o academias
de administración de negocios del país y el exterior. Por otra parte, vemos que
no ha sucedido lo mismo con los sistemas externos, que relacionan las organi-
zaciones con su medio circundante, y donde han sido muy insuficientes los es-
fuerzos para innovar en materias de análisis y evaluación de impactos externos,
que es el ámbito crítico desde donde provienen los desafíos y presiones de cam-
bio de mayor envergadura, frente a los cuales no basta afinar los métodos de la
investigación operacional de mercados, que usan un repertorio muy reducido de
variables manejadas bajo marcos teóricos muy pobres y endebles.
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En efecto, para poder enfrentarse a los retos externos las organizaciones deben
emprender una búsqueda de nuevos métodos y técnicas para impulsar, tanto el
análisis diacrónico de los factores externos (estudio en el plano longitudinal o
temporal), como el sincrónico (en el plano sistémico de las estructuras o deriva-
do de cadenas de causas-efectos, simultáneos e interrelacionados) que altera
las dimensiones más profundas de la sociedad circundante. Y esa tarea no se
saca adelante con solo micro-análisis de situación, sino bajo una visión de con-
junto y ampliada mucho más allá del mercado inmediato y otras cercanas cir-
cunstancias donde se colocan rutinariamente los productos y servicios más o
menos probados y con demanda suficiente.
En nuestro caso nacional, esa la visión tan necesaria ahora nos obliga a mirar
allende la región centroamericana, hacia lo hemisférico y global, siendo algo que
va más allá de la simple aplicación de unas cuantas técnicas novedosas. Pues,
para ampliar las miras, se requiere una conciencia clara y la adopción de nuevos
estilos de liderazgo y mando de los cuadros dirigentes de las organizaciones, es-
pecialmente en cuanto al diagnóstico y manejo de conflictos con profesionalismo
y adecuada técnica, un elemento que debe desarrollarse complementariamente
con el de la planificación estratégica en los programas de formación de cuadros
gerenciales. Éstos cuadros deben comprender que, si décadas atrás las organi-
zaciones podían en cierta forma hacer caso omiso y con menores riesgos del en-
torno para centrarse en mercados cautivos que les daban seguridad a las colo-
caciones o ventas de sus productos o servicios, en la actualidad hacer eso es
una conducta suicida, porque se han alterado muchas de las condiciones de ais-
lamiento, monopólicas o cuasi-monopólicas que las empresas tenían asegura-
das y que les ayudaban a contar con una demanda de clientes externos fieles y
relativamente estable.
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La globalización neoliberal ha traído un escalamiento enorme de la competitivi-
dad, con la creciente diversidad de ofertas de productos, la multiplicación de los
flujos virtuales de información y conocimientos, y el asedio de ofertas de servi-
cios diferenciados en los mercados en todos sus niveles, sea de interés privado
o público. Los sistemas internos de las organizaciones orientados en el pasado
hacia entornos más circunscritos y estables, hoy día deben transformarse, abrir-
se y extenderse para asimilar las nuevas externalidades y demás insumos e im-
pactos cruciales de un entorno menos predecible, pero más decisivo.1
Como se trata de enfrentar un cambio cualitativo y profundo, las readaptaciones
para desarrollar las llamadas “estrategias competitivas”2 deben atender varia-
bles que no son las típicas mercadológicas ni solamente económicas o financie-
ras. Son dimensiones del sistema externo ligadas a la evolución de la sociedad
civil, del Estado y del entorno global en un campo muy amplio, a veces insufi-
cientemente conocido para los mandos superiores, que se deben administrar y
proyectar las cadenas de valor en un clima de bastante incertidumbre, algo que
muchas veces escapa a lo que los directivos y gerentes acostumbraban hacer
hace unos años como ejercicio normal. Es aquí donde la fijación de objetivos de
largo plazo adquiere la mayor importancia estratégica y donde los desafíos más
fuertes no pueden enfrentarse con estrechos enfoques uni-disciplinarios, ema-
nados sólo de las ciencias administrativas y contables convencionales. Se nece-
sita ante todo contar con sistemas de información y análisis pluri-disciplinarios y
trans-disciplinarios, que se diseñen y operen bajo una rigurosa visión científica,
de conjunto y de largo plazo, con alta solidez profesional y técnica, que comple-
menten el uso efectivo de la intuición y otras dimensiones no-intelectuales en la
toma de decisiones dentro de ambientes complejos e inestables.3
En consecuencia, esta propuesta se plantea como un medio para dotar a las or-
ganizaciones, principalmente del sector social, de un instrumental innovador y
eficaz para diagnosticar las nuevas situaciones y sus retos, y poder ajustarse
mejor a las exigencias del momento actual y el futuro, así como a múltiples ne-
cesidades de la toma de decisiones no solo en el campo gerencial público o pri-
vado, sino también en el académico e investigativo (universidades, centros y
programas de investigación e investigación-acción).
1
Como muy bien lo señala y documenta Robert W. Jacobs, REAL TIME STRATEGIC CHANGE: ORGANIZATIONS IN FAST AND FAR-REACHING CHANGE, San Fran-
cisco, CA: Berret-Koehler Publishers, 1994.
2
Cf. Michael Porter, COMPETITIVE ADVANTAGE: CREATING AND SUSTAINING SUPERIOR PERFORMANCE, New York: Free Press, 1985.
3
Un punto de vista muy bien desarrollado por G.E. Jusela, “Meeting the Global Competitive Challenge: Building Systems that Learn on a Large Scale,” en GOOD-
WILL GAMES CITIZEN INITIATIVES CONFERENCE PROCEEDINGS, Seattle, WA: Conference on Planned Change, 1990.
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2. La Auditoría del Entorno frente a la nueva “managerial revolution”
de Peter Drucker
Además de llamar la atención sobre la relevancia creciente de lo externo para
la gerencia contemporánea, Peter Drucker -el gran “gurú” norteamericano del
desarrollo y el liderazgo organizacionales- ha roto varios mitos o supuestos in-
quebrantables del paradigma de la administración clásica o tradicional. Entre
ellos –según Drucker son siete4- hay uno que conviene mencionar para descar-
tarlo como base de esta propuesta. Y es que no hay un solo modelo de
“organización correcta”, menos que ese sea el de tipo empresarial privado, y
que éste sea capaz de adaptarse a todo tipo de situaciones o sectores. Hoy día
esto no se acepta, sino que incluso dentro de una organización pueden coexistir
distintos modelos, como tampoco que los métodos y técnicas de manejo interno
y en función del entorno de las empresas lucrativas, no puedan trasplantarse y
adaptarse a otros modelos de organización. En la actualidad observamos una
conjunción en diversidad de modelos, que muchas veces surgen como respuesta
necesaria a objetivos y tareas ejecutar de distinto modo en ambientes comple-
jos, retando la tesis de un modelo uni-dimensional.
Mucho menos se acepta actualmente que haya una división insalvable entre los
principios y métodos de administración de empresarial, internos y de cara al en-
torno, y los aplicables a tipos de organizaciones sin fines de lucro, o que no se
rigen por el principio de rentabilidad de mercado, como son las del sector social.
Comprender y reforzar esta idea es clave para dar sustento teórico y práctico a
esta propuesta metodológica y estratégica. Puesto que aprovecha avances reali-
zados en el contexto de la empresa y la gerencia privada, para intentar desarro-
llarlos innovadoramente en el ámbito de empresas no utilitarias. Por lo cual se
trabajará, en el diseño y desarrollo del SACS, siguiendo lo planteado por Druc-
ker, quien explica mejor su tesis, así:
“¿Por qué es importante acabar con la distinción artificial entre organizaciones empresa-
riales y otras? Porque el sector de crecimiento de una sociedad desarrollada en el siglo
21 muy probablemente no será el empresarial; de hecho, en las sociedades desarrolla-
das, los negocios ni siquiera han sido el sector de crecimiento en el siglo 20...Los secto-
res de crecimiento han sido los sectores no comerciales en el gobierno, las profesiones,
en el sector salud, en educación.”
4
Peter Drucker, “El Nuevo Rumbo de la Gerencia,” Revista SUMMA, No. 59, abril de 1999, págs. 49-57
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Y agrega:
“Así pues, en el sector social sin ánimo de lucro es el campo donde se requiere más la
administración en la actualidad, y en donde una gerencia sistemática, basada en princi-
pios y teoría, puede tener los mejores y más rápidos resultados. Piénsese solo en los
enormes problemas que afronta el mundo –pobreza, atención médica, educación, tensio-
nes internacionales- y la necesidad de soluciones gerenciadas salta a la vista.”5
La finalidad de la Auditoría del Entorno es responder a ese reto de la competiti-
vidad abierta, que exige un nuevo estilo gerencial para la toma de decisiones
exitosa en todas las organizaciones sociales; y que a todas luces constituye un
llamado a las organizaciones del sector a transformar muchos de sus sistemas
de gestión y funcionamiento internos, para enlazarlos mejor con exterior local y
global. Esto haría que las organizaciones sociales que estén aún ancladas al mo-
delo internista de corte vertical o cerrado, tendrían eventualmente que impulsar
algunos cambios programados, para aprovechar plenamente los productos y
servicios que brindaría el SACS instalado en alguna (o algunas) de ellas a través
de un novedoso sistema experto o de inteligencia ambiental.
Y cuanto más acendrado sea el apego vigente al modelo tradicional, la decisión
de innovar no sería una simple modificación superficial de formas de operación
dirigidas esencialmente “hacia adentro”. Pues a la par tal cambio, generalmente
se requiere otro paralelo de mentalidad gerencial, acoplado a un proceso de re-
entrenamiento intensivo y focalizado en sistemas de información para análisis y
manejo del entorno para los cuadros directivos, gerenciales y, en muchos casos,
hasta de los administrativos en los niveles medios de la jerarquía. Ese cambio
progresivo incluso podría contemplar aspectos de la llamada “inteligencia emo-
cional” aplicada últimamente como innovación al desarrollo organizacional, co-
mo bien lo han hecho Robert K. Cooper y Ayman Sawaf6, lo cual quedará más
claro cuando se explique el concepto de la “organización inteligente”, u OI, co-
mo eje de la managerial revolution de Drucker.
5
Ibídem, pág. 51
6
Cf. su libro LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZGO Y A LAS ORGANIZACIONES, Bogotá, Colombia: Editorial Norma, 1994.
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