El documento presenta el Cuadro de Mando Integral (CMI), un sistema de gestión estratégica que permite medir el desempeño de una empresa desde cuatro perspectivas clave: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica que el CMI ayuda a las empresas a alinear sus objetivos y acciones con su estrategia mediante indicadores. También describe los pasos para construir un CMI, que incluyen definir la visión y misión, analizar factores internos y externos, establecer objetivos estraté

1. CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
(Balanced Scorecard)
PONENTES:
 Carrillo Durand, Diego
 Mendoza Gonzales, Maximo
 Nieto Garay, Reimer
 Nizama Chero, Fernando
 CURSO: Informática II
 CATEDRÁTICO: Prof. Ing. Elvis Sánchez García CICLO: III

2. PRESENTACIÓN
“ ¿Cambiamos o morimos?”
La estrategia y el uso del Cuadro de Mando Integral puede
ayudarnos en los momentos más difíciles.

3. INTRODUCCIÓN
“Simplemente, no se puede
gestionar algo que no se
puede medir”
Richard Quinn
Vicepresidente de calidad de
Sears Merchandising Group

4. HISTORIA
Orígenes:
 Francia mediados del siglo pasado → J.R. Sulzer (1976)
“Tableau de Bord” → “Tablero de Mando”
 Concepto de Cuadro de Mando de la empresa → Estados Unidos
“Balances Scorecard” → “Tarjeta de resultados balanceados”
 Kaplan y Johnson, (1987)

5. EVOLUCIÓN

6. DEFINICIÓN
Los Cuadros de Mando constituyen verdaderas
herramientas de cambio en el control de
gestión, sobre todo debido a que nos permiten responder
cada vez mejor a las nuevas estrategias y posturas que se
toman en las empresas.
Su fin es dotar de informaciones importantes para la toma
de decisiones en la gestión empresarial.

7. VENTAJAS
El CMI es un sistema de gestión estratégica de la
empresa, que:
Explicita un modelo de negocio y lo traduce en
indicadores.
Clarifica todas las acciones a diario en cada
uno de los periodos.
Une los esfuerzos en una sola dirección y evita
la dispersión.
Detecta desviaciones en el plan estratégico u
operativo.

8. DESVENTAJAS
Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la
dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI
pierde una buena parte de sus virtudes, porque no
comunica el mensaje que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa está todavía en
evolución, es contraproducente que el CMI se utilice
como un sistema de control clásico y por excepción, en
lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo
bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e
inútil.

9. TIPOS DE CUADRO DE MANDO
Cuadro de Mando Operativo
• Es una herramienta de control enfocada al
seguimiento de variables operativas y está centrada
en indicadores que generalmente representan
procesos
Cuadro de Mando SISTEMATICO
• Permite dentro del esquema empresarial visualizar
todas las áreas funcionales de trabajo y evaluar de
forma integral la organización.
Cuadro de Mando Integral
• Representa la ejecución de la estrategia de una
compañía desde el punto de vista de la Dirección
General

10. TIPOS DE CUADRO DE MANDO

11. EL GERENTE SE PREGUNTA…

12. LAS 4 PERSPECTIVAS DEL BSC
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:

13. PERSPECTIVA FINANCIERA
El objetivo financiero a largo plazo de cualquier compañía es proveer
retornos superiores sobre el capital invertido. Para la mayoría de las
organizaciones, las metas financieras están definidas con claridad, e
incluyen:
Mejorar la
Incrementar Mejorar la Disminuir los Reducir los
utilización de
los retornos. productividad. costos. riesgos
los activos.

14. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
No basta con centrarse en el desempeño pasado; los gerentes
deben enfocarse en la propuesta de valor que la empresa
ofrecerá a sus clientes; esta debe incluir;
Atributos de producto y servicio
Relación del cliente
Imagen y reputación

15. PERSPECTIVA DEL PROCESO
INTERNO DEL NEGOCIO
Toda empresa tiene una cadena de valor por la cual éste es creado y
entregado al cliente. El enfoque del BSC obliga a alinear los distintos
pasos de la cadena mediante estrategias específicas, para satisfacer
las expectativas de los accionistas y clientes.
Los procesos
internos que
crean la
cadena de Servicio
valor son:
Innovación Operacionales
post-venta

16. PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
El objetivo primario en esta perspectiva yace en la infraestructura.
Empleados Sistemas Alineación
organizacional

17. ¡ELABOREMOS UN
CUADRO DE
MANDO INTEGRAL!

18. CONSTRUCCIÓN DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
IDENTIFICACIÓN
ANÁLISIS DE LOS
VISIÓN Y
INTERNO Y FACTORES
MISIÓN
EXTERNO CLAVES DE
ÉXITO
RELACIONES
ESTABLECIMIENTO ELECCIÓN DE ESTABLECIMIENTO
DE LOS OBJETIVOS
CAUSA-
DEL CMI A NIVEL INDICADORES EFECTO
ESTRATÉGICOS
GLOBAL ENTRE
FACTORES

19. VISIÓN Y MISIÓN
Para realizar esta reflexión, se pueden utilizar los servicios de
asesores externos que aporten conocimientos sobre el sector de
actividad, sobre las perspectivas de futuro y que ordenen el proceso
interno de reflexión del personal de la empresa.
VISIÓN
• “En Atlas, aspiramos ser, la empresa pueda satisfacer las
necesidades y expectativas de nuestros consumidores, con
una retribución competitiva al canal comercial, con
responsabilidad social empresarial, que ofrece las mejores
oportunidades de realización a su personal”.
MISIÓN
• “Somos una empresa seria orientada al beneficioso de la
sociedad peruana”.

20. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
Para el análisis se utilizan diferentes métodos, tales como el DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), las Cinco
Fuerzas de Porter, las matrices de cartera, etc…

21. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES
CLAVES DE ÉXITO
La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos para
tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la
base sobre la que asentar el proceso de toma de decisiones.
Para la definición de estos factores clave es necesario considerar una
triple perspectiva:
La propia empresa
El sector
El entorno del negocio

22. RELACIONES CAUSA-EFECTO
ENTRE FACTORES

23. ESTABLECIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

24. ELECCIÓN DE INDICADORES
El indicador muestra cómo se medirá el éxito en lograr la estrategia y
nacen a partir de la definición de las variables, críticas para cada
objetivo.
Ejemplo:

25. TABLERO DE COMANDO
OBJETIVO MEDIDA O META INICIATIVA
INDICADOR
FINANZA Retorno de la Utilidad de las -10% más en el Optimizar el uso del
inversión ganancias primer mes capital
-15% más en el
segundo mes
CLIENTE Mejorar la Aumentar el Incrementar el Marketing
atención al personal número de clientes
cliente mensualmente
PROCESOS Mantener y Rendimiento de la Poseer todos las Invertir más para
mejorar el maquinaria maquinarias en una revisión
INTERNOS equipamiento perfecto estado en continua
3 meses
APRENDIZAJE Experiencia para Cálculos Alzar el rendimiento Dar incentivo a los
el personal matemáticos sobre del personal en empleados
CRECIMIENTO la productividad de poco tiempo
cada uno de ellos

26. ESTABLECIMIENTO DEL CMI
A NIVEL GLOBAL
Para su implementación es necesario que todos los miembros de la
organización reciban información sobre el trabajo y proceso de ideas
necesario para su creación.
El cuadro de mando y los indicadores al más alto nivel generalmente se
descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores.

27. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

29. MUCHAS
GRACIAS