Este documento describe la interrelación entre el planeamiento y la estrategia. Explica que el planeamiento implica una acción reflexiva e intencional para alcanzar un resultado deseado mediante la organización y preparación de acciones y recursos. La estrategia, por otro lado, implica un enfoque consciente, adaptativo y condicional para ponderar las fuerzas en juego y seleccionar los medios para lograr los objetivos de la organización. También describe los diferentes niveles, factores que limitan y elementos clave para el éxito del planeamiento y la estrategia

2. INTERRELACION DEL PLANEAMIENTO Y ESTRATEGIA
RACIONALIDAD
ACCION
PLAN
ESTRATEGIA
Toma anticipada de
decisiones
Método de pensamiento
para la acción
Se define como
Se define como
Acciones
Articula
Ampliar
conocimientos
 Previsión
 Organización
 Coordinación
 Control
 Ser consiente
 Ser adaptativo
 Ser condicional
Para construir
Implica
Implica

3. CARACTERISTICAS DEL PLAN
REFLEXIVIDAD:
Previa y concomitante
con la acción
SELECTIVIDAD:
Elección de objetivos,
metas y de medios
para alcanzarlos
ADAPTABILIDAD:
Versatilidad para
adaptarse a los cambios en
el contexto y flexibilidad
en la acción
INTENCIONALIDAD:
Esfuerzo voluntario de
construcción conceptual y
práctica del futuro
deseado
ANTICIPACION:
Imaginación para la
ideación de futuros
posibles
DIRECCIONALIDAD:
Orientación de la acción
hacia un sentido deseado
y predeterminado

4. PLANEAMIENTO
PLANEAMIENTO.-
Desde el punto de vista aplicativo un plan o su acción que
es el planeamiento, lo podemos conceptualizar como una
acción reflexiva e intencional, de ordenamiento e
interrelación de acciones y de preparación de instrumentos
conceptuales y recursos para alcanzar o producir un
resultado deseado.
Por ejemplo en el proceso de minado se desea planificar la
explotación de un nivel operacional subterráneo, por lo
tanto es necesario establecer los siguientes criterios:
Acción reflexiva e intencional: Características de labores
de desarrollo, labores de preparación, labores auxiliares y
labores de explotación, necesarias para el proceso.

5. PLANEAMIENTO
Ordenamiento e Interrelación de acciones: En primer lugar se
deberán ejecutar las labores de desarrollo, en seguida las labores
de preparación, bajo las necesidades de importancia las labores
auxiliares y finalmente las labores de explotación.
Preparación de Instrumentos conceptuales: En todas las
labores se aplicarán las operaciones unitarias y operaciones
auxiliares, por lo tanto los instrumentos conceptuales en el caso
de la perforación lo establecerán las mallas de perforación
propias de cada labor, adecuadamente determinadas.
Recursos: Tomando como ejemplo una mina pequeña de
tecnificación convencional para la perforación, los recursos
necesarios serán:
Mano de Obra: Perforista y ayudante perforista.
Equipo de Perforación: Perforadoras manuales según sea el
caso.
Materiales e insumos: Barrenos, aceites, gamarrillas, etc.

6. PERFORACION CONVENCIONAL EN MINERIA SUBTERRANEA

7. NATURALEZA DEL PLANEAMIENTO
Es posible resaltar la naturaleza esencial del planeamiento al
examinar sus cuatro aspectos principales:
 Contribución de la planeación a los propósitos y objetivos:
cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al
logro del propósito y los objetivos de la empresa. Este
concepto se deduce de la naturaleza de la empresa
organizada, que existe para el logro del propósito a través de
la cooperación deliberada.
 Supremacía de la planeación: puesto que las operaciones
administrativas en la organización, integración del personal,
dirección y control se han diseñado para respaldar al logro de
los objetivos de la empresa, es lógico que la planeación
preceda a la ejecución de todas las otras funciones
administrativas. Aunque en la práctica todas las funciones se
integran en un sistema de acción, la planeación es única en el
sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia
los cuales confluirá el esfuerzo del grupo.

8. NATURALEZA DEL PLANEAMIENTO
 Generalización de la planeación: la planeación es una función de
todos los administradores, aunque su carácter y alcance varían de
acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las
políticas y los planes establecidos por la alta dirección. Si a los
administradores no se les concede un cierto grado de libertad o
discreción y de responsabilidad para planear, no serán verdaderos
ejecutivos. Debido a su autoridad o posición en la organización, un
administrador puede realizar más planeación que otros, o la
planeación de uno puede ser más básica que la de otro y aplicable a
una porción más grande de la empresa. Sin embargo, todos los
administradores hacen planes.
 La eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su
contribución al propósito y los objetivos, los costos y otros factores
necesarios para formularlos y operarlo. Un plan puede facilitar la
consecución de los objetivos, pero a un costo innecesariamente alto.
Los planes son eficientes si logran su propósito a un costo razonable,
cuando éste se mide no sólo en términos de tiempo, dinero o
producción sino también por el grado de satisfacción grupal o
individual.

9. NIVELES DEL PLANEAMIENTO
Un planeamiento global esta compuesto por un nivel estratégico, un
nivel táctico o directivo; y un nivel operativo.
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO. Refiere a planes de acción de
las distintas áreas de la Empresa, orientadas a establecer en forma
permanente o duradera pautas fundamentales del comportamiento de
la organización, involucra aspectos tales como: Infraestructura
operacional minero-metalúrgica, adquisición de maquinarias, entre
otros. Se establece a largo plazo, pero bajo consideraciones dinámicas
que pueden generarse por los cambios, tales como: Cambio de
tecnología, de mercado, de producto, que afectan aspectos
estructurales.
En el planeamiento estratégico se interpreta el presente; se reformulan
metas, se determinan objetivos operacionales, y se desarrollan
programas de acciones
Se determinan planes de acción para que la organización alcance los
objetivos deseados en forma satisfactoria teniendo en cuenta recursos,
las condiciones del ambiente económico, las características del
mercado y la acción de la competencia.

10. NIVELES DEL PLANEAMIENTO
 PLANEAMIENTO TACTICO: Consiste en programas de
acción dirigidos a objetivos intermedios que a su vez están
supeditados a los objetivos supremos de la Organización. Los
programas así definidos y expresados en términos técnicos,
económicos y financieros.
Si aplicación se establece a mediano y corto plazos.
 PLANEAMIENTO OPERATIVO: A este nivel nos
encontramos con la línea y la tarea consiste en la selección de
los procedimientos más convenientes para la ejecución de
cada programa de acción; si no nos encontrásemos ante
procedimientos alternativos no habría planeamiento sino
simplemente ejecución de rutina.
Están involucrados en ese nivel aspectos tales como: proceso
de producción, proceso de comercialización, proceso
administrativo. Estos se realizan a corto plazo.

11. NIVELES DEL PLANEAMIENTO
NIVEL
ALCANCE
TEMPORAL RESULTADO AMPLITUD
ESTRATÉGICO Largo plazo Plan estratégico
Toda la
organización
TÁCTICO Mediano plazo Programas Áreas
OPERATIVO Corto plazo Procedimientos funciones

12. HORIZONTE DEL PLANEAMIENTO
Para referirnos al alcance temporal de un plan, las
expresiones usuales como corto, mediano y largo plazo, sin
otras aclaraciones, resultan excesivamente vagas y pobres
en contenido. Uno de los elementos que nos permite
precisar el alcance, es el comportamiento de los recursos y
las limitaciones del sistema durante el periodo de análisis.
Convencionalmente se considera planeamiento a corto
plazo, a aquel que no excede el año; o el ciclo operativo de
la empresa, el que sea mayor.
Planeamiento de mediano plazo es el que tiene efecto sobre
un período de tres o cuatro años, siendo de largo plazo el
que supera este último límite.
.

13. FACTORES QUE LIMITAN EL PLANEAMIENTO
Se ha puesto de manifiesto la ventaja que proporciona el
planeamiento como respuesta ordenada y consciente frente a las
variables no controlables del entorno; pero existen algunas
limitaciones en su uso que es necesario conocer. Las principales
son:
1. Falta de seguridad para prever:
El conocimiento del ambiente en que actuamos implica la
dificultad de visualizar todas las alternativas a nuestro alcance y
los resultados de esas alternativas. Consecuentemente, cuanto
más alejado esté el horizonte de nuestro planeamiento, más
difícil será la tarea de definir alternativas y consecuencias con
exactitud.
Para enfrentar esta dificultad se han desarrollado técnicas de
pronóstico que nos permiten mejorar el conocimiento sobre las
variables económicas, políticas y sociales que conforman el
entorno de la organización.

14. FACTORES QUE LIMITAN EL PLANEAMIENTO
2. Ausencia de situaciones repetitivas:
El planeamiento implica fundamentalmente un enfoque de
sistema abierto, es decir que debe tener en cuenta las
interacciones con el ambiente en general; por lo tanto, toda
empresa está sujeta a cierto grado de cambio, el mismo
varía según el ramo y dentro de cada ramo de una empresa
a otra.
Debemos establecer en cada empresa diferencias en cuanto
a lo relativo a la dinámica de los problemas; a nivel
directivo enfrentamos constantemente nuevos problemas
que requieren un tratamiento especial, mientras que a nivel
operativo es probable que las situaciones sean de carácter
repetitivo y por lo tanto pueden estar previstas dentro de
programas y procedimientos más o menos estables.

15. FACTORES QUE LIMITAN EL PLANEAMIENTO
3. Tendencia a la inflexibilidad:
Puede observarse en toda organización un fenómeno de
resistencia al cambio, es decir que una vez que se ha fijado
la atención y el comportamiento en una dirección concreta,
existe la tendencia a persistir en esa dirección durante un
periodo considerable de tiempo. Esa característica hace
que, una vez establecidos los programas y procedimientos
dentro de la empresa, éstos se conviertan en hábito y
tradición muy difícil de modificar, lo que es uno de los
signos más típicos de la burocracia ya sea en la actividad
privada o pública.
Asimismo, todo planeamiento implica una inversión de
capital en activo fijo, en materiales, en personal,
publicidad, etc. Y si ésta inversión no se puede recuperar al
variar el curso de una acción, constituye un obstáculo para
el cambio.

16. FACTORES QUE LIMITAN EL PLANEAMIENTO
4. Tiempo y costo:
La tarea de planeamiento requiere acumulación de datos,
evaluación de alternativas, desarrollo de programas y otras
actividades que implican un costo, que será mayor cuanto
más detallado sea el plan y cuanto mayor sea su extensión
en el tiempo.
Teóricamente, la solución parece fácil, no gastar más que el
valor del beneficio esperado de su aplicación, pero en la
práctica, tanto costos como beneficios son muy difíciles de
medir.

17. ESTRATEGIA
ESTRATEGIA.-
La estrategia es un estilo y un método de pensamiento
acerca de la acción. Tiene un carácter dual que podemos
describir de la siguiente manera:
 Organiza la reflexión y análisis de situaciones desde la
perspectiva de la correlación de fuerzas de los actores.
 Considera a las relaciones entre actores sociales en sus
vínculos de colaboración, neutralidad, enfrentamiento
u oposición de fuerzas.
 Reconoce a la realidad como un conjunto complejo de
intenciones, voluntades y actos diversos que producen
una pluralidad de interpretaciones y comprensiones
(que explican su significado desde diversas posiciones y
prácticas sociales.)

18. ESTRATEGIA
CONCIENTE
ADAPTATIVO CONDICIONAL

19. ESTRATEGIA
Es consciente, porque surge de un análisis
sistemático de las propias fortalezas y
vulnerabilidades y de su comparación con las
oportunidades y desafíos del escenario donde se dan
cita los diferentes actores que propician acciones
concomitantes.
Esta conciencia situacional que implica la estrategia
es condición de la toma de decisiones adecuadas y
oporetunas.
Por ejemplo en la minería los actores serían: las
reservas de mineral y aquellos que propician su
explotación.

20. ESTRATEGIA
Es adaptativa puesto que obliga a un ejercicio
versátil del razonamiento, que acompañe los
cambios que se producen en las distintas
coyunturas, produciendo desplazamientos de los
“centros de gravedad” de la acción y, en
consecuencia, de las iniciativas y respuestas
previstas por el actor que predispone la acción.
Por ejemplo, los cambios técnicos y económicos
que se pueden producir inducirán a cambios
oportunos del proceso que se realiza.

21. ESTRATEGIA
Es condicional, por la relativa permanencia y la
necesidad de adecuación de las hipótesis de
trabajo derivadas de la confrontación entre la
intencionalidad del plan y el cambio de las
condiciones de los escenarios donde opera.
Por ejemplo, supongamos que realizamos una
labor minera de desarrollo en una zona
relativamente estable de pronto se presenta una
zona de fallamiento, se tendrá que inducir un tipo
de sostenimiento adecuado.

22. ESTRATEGIA
La estrategia, entonces implica:
Ponderación de las fuerzas en juego en el
escenario.
Cálculo de las decisiones por medio de hipótesis
sobre el comportamiento del adversario y de la
fuerza propias.
La previsión de las reacciones adversas posibles
frente a las acciones propias.
La selección de los medios que considera idóneos.
La combinación de los diversos dispositivos
orgánicos e instrumentales y del capital humano en
forma convergente y sincronizada hacia un mismo
resultado.

23. EXITOS DE LA ESTRATEGIA

24. EXITOS DE LA ESTRATEGIA
La Organización que diseña una determinada acción empresarial,
por ejemplo el proceso minero-metalúrgico de una mina, lo hace
porque de esta manera considera que logrará los fines que se
propone para la supervivencia de la empresa. Como venimos
diciendo, la organización empresarial debe saber responder
claramente a las siguientes preguntas: ¿qué objetivos
perseguimos? y ¿qué acciones hemos de desarrollar para el
logro de tales fines?
En el campo de la Dirección Estratégica se consideran unas
condiciones claves para el logro del éxito de la estrategia:
1.- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los objetivos
marcados han de tener estas características, entendiendo la
coherencia como las posibilidades reales de la empresa para
conseguirlos. El hecho de que sean a largo plazo lo
relacionamos con la difícil vuelta atrás que tienen las decisiones
estratégicas que se toman.

25. EXITOS DE LA ESTRATEGIA
2.- Conocimiento profundo del entorno competitivo. La empresa
debe conocer las reglas del juego a la perfección, lo que le
facilitará ventajas competitivas en caso de ser dinámica y saber
mover a tiempo sus piezas.
3.- Valoración objetiva de los recursos. La empresa, persona u
organización cualquiera que aplique estos principios, debe
considerar la autocrítica para competir. Ella misma es quien
mejor se conoce. Una vez que conoce sus fortalezas y
debilidades, tratará de cubrir estas para ensalzar las primeras.
4.- Implantación efectiva. Una vez que hemos formulado la
estrategia con los anteriores conceptos, toca implantarla con
éxito para competir en un entorno tan dinámico como el
habitual.

26. PROCESO SIMPLIFICADO PARA EL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
SITUACION
DE BASE
ANALISIS DE
LA
SITUACION
PRESENTE
ANALISIS
DE LA
SITUACION
FUTURA
FORMULACION
ESTRATEGICA
DE LARGO
PLAZO
PLANES
OPERATIVOS
ANUALES
DIVISIONALES
DIAGNOSTICO PRONOSTICO LINEAMIENTOS
EVALUACION Y
CONTROL

27. PROCESO INTEGRAL DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1. ¿QUIENES SOMOS Y PORQUE ESTAMOS AQUÍ?
VISION
MISION
2. ¿DONDE ESTAMOS?
ANALISIS EXTERNO
DIAGNOSTICO INTERNO
3. ¿DONDE QUEREMOS LLEGAR?
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
4. ¿COMO LO HACEMOS Y COMO
SABREMOS QUE HEMOS LLEGADO?
PLAN DE ACCION
ESTRATEGIAS

28. ¿DONDE ESTAMOS?
Se consideran los siguientes lineamientos:
 Un diagnóstico de la situación actual.
 Un análisis del entorno.
 Un análisis del interno.
 Un análisis de la competencia.
¿DONDE QUEREMOS IR?
 Esto nos permite establecer objetivos y metas a largo plazo.
¿COMO PODEMOS LLEGAR?
Consideremos los siguientes análisis:
 Comprender las fuerzas del mercado.
 Conocer a la competencia.
 Diseñar estrategias apropiadas.

29. V I S I O N

30. VISION
La visión se debe establecer bajo las siguientes
consideraciones:
Es una declaración concisa de lo que una
organización, persona, o sociedad quiere y espera ser
en el futuro.
La visión señala el camino que permite establecer el
rumbo para lograr el desarrollo esperado en el
futuro.

31. VISION
Una buena visión debe ser:
 Corta y memorable.
 Inspiradora y desafiante.
 Atractiva.
 Idealista.
 Permanente o duradera.
 Debe describir un ideal.
 Debe describir los servicios futuros.
Ejemplo de Visión de algunas empresas mineras.

32. VISION DE EMPRESA MINERA SANTA LUISA
Somos una empresa de excelencia en la
minería mundial en el largo plazo, para
beneficio de nuestros accionistas,
directivos, personal y clientes, respetando
de manera responsable las normas que
rigen el medio ambiente en la zona donde
se ubican las comunidades donde
trabajamos.

33. VISION DE EMPRESA MINERA BROCAL
El Brocal es una empresa minera
moderna, con reservas de mineral que
garantizan su sostenibilidad y permiten
su crecimiento en el largo plazo, que
opera con eficiencia, respeto al medio
ambiente, responsabilidad social y está
comprometida con el desarrollo de su
personal y de su entorno.

34. VISION DE MARSA
Ser reconocidos por la excelencia de nuestro
trabajo, alcanzada a través de nuestros
resultados de rentabilidad y productividad,
así como de desempeño en seguridad, salud
ocupacional, medio ambiente y
responsabilidad social. Brindar un lugar de
trabajo digno y seguro que permita el
desarrollo humano de sus integrantes y que
podamos contribuir al desarrollo y progreso
de nuestro país.

35. VISION DE YANACOCHA
Seremos reconocidos por nuestros
inversionistas, empleados y grupos de
interés externos como la compañía
minera más valorada y respetada de
Sudamérica.

36. VISION DE EDISA
Ser reconocido como una de las mejores
Empresas del Perú en el rubro de
Servicios.

38. MISION
Describe la naturaleza y el negocio al
cual se dedica la empresa para el logro
de su Visión.
Especifica cuál es su razón de ser o su
propósito

39. MISION
¿Qué necesidades
satisfacemos?
¿A quienes?
¿Cómo?

40. MISION DE EMPRESA MINERA SANTA LUISA
Somos una empresa que produce
concentrados de zinc, plomo y cobre
habiéndonos comprometido con nuestros
clientes para brindarles un producto de
alta calidad a costos competitivos en el
mercado.

41. GUIA PARA ESTRUCTURAR LA MISION
¿Qué Somos?
¿En qué negocio
estamos?
¿Qué necesidades o
deseos satisfacemos
rentablemente?
¿A quienes satisfacemos
con esas necesidades o
deseos?
¿Qué hacemos y como lo
hacemos?
¿Una Empresa Industrial, comercial, de
servicios?
¿En qué sector/subsector de la economía
competimos?
¿Primarias o básica?
¿De seguridad?
¿Sociales o de pertenencia?
¿Status o de prestigio?
¿Auto – Realización?
Clientes Externos
Clientes Internos
¿Qué productos o servicios ofrecemos?
¿Qué es nuestra ventaja competitiva
sostenible?
¿Qué es nuestra estrategia competitiva?

42. ESTRUCTURA DE MISION – MINA HIPOTETICA
¿Qué Somos?
¿En qué negocio
estamos?
¿Qué necesidades o
deseos satisfacemos
rentablemente?
¿A quienes satisfacemos
con esas necesidades o
deseos?
¿Qué hacemos y como lo
hacemos?
Una Empresa minera.
Minería/Pequeña Unidad Minera
convencional
Auto - Realización
Clientes Externos
Minerales polimetálicos de Pb, Ag y Zn.
Las leyes altas que tiene nuestro
yacimiento.
Tener equipos mineros metalúrgicos
convenientemente operativos

43. MISION DE EMPRESA MINERA BROCAL
Producir concentrados de minerales básicos
eficientemente, con altos estándares de seguridad en el
trabajo y preservando el medio ambiente, utilizando
tecnología que permita operar con rentabilidad, creando
valor para los accionistas, y oportunidades de desarrollo
para sus trabajadores y la sociedad. Estamos
comprometidos a desarrollar nuestras operaciones en
constante innovación para darle valor a nuestras
actividades, trabajando en equipo y con calidad para
lograr resultados eficaces, en un ambiente de confianza
como base para mantener buenas relaciones
institucionales.

44. MISION DE MARSA
Explorar y explotar oro de manera
productiva y rentable, con seguridad
industrial, con responsabilidad ambiental
y social, sustentada en una organización
comprometida, eficiente e innovadora,
generando oportunidades de desarrollo
para sus trabajadores.

45. MISION DE YANACOCHA
Aprovecharemos nuestra capacidad
organizativa y operativa para continuar
entregando una producción rentable,
sostenible y responsable. Invertiremos
para obtener el valor total de Yanacocha
mientras desarrollamos o adquirimos
nuevas zonas de trabajo en la región.

46. MISION DE EDISA
La misión de Contrata Minera EDISA S.R.L. es
contribuir al éxito de nuestros clientes, desarrollando
los trabajos encomendados con calidad, seguridad y
dentro de los plazos previstos.
Promover la integración de nuestros profesionales y
proveedores para formar equipos de alto desempeño y
así mantener un clima empresarial abierto y de
confianza que promueva la innovación y la mejora
continua.
Trabajar en un entorno que motive y desarrolle a su
personal respetando el medio ambiente en armonía
con las comunidades en las que opere.