La Granja Azul es un restaurante peruano fundado en 1950 que se especializa en pollos a la brasa. Actualmente tiene varias sucursales en Lima y busca expandirse a otras ciudades. Su misión es brindar un servicio de alta calidad que exceda las expectativas de los clientes. Para lograr su visión de ser el mejor restaurante de su especialidad en el país, La Granja Azul planea abrir nuevas sucursales en Lima, Cusco y Chile, así como explorar opciones de franquicias en el extranjero.

1. UNIVERSIDAD DE TARAPACA
ESCUELA DE NEGOCIOS NEUMANN
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
LA GRANJA AZUL
LANDA SOLANO CHANEL
VILLEGAS PERCY
CONDORI LUIS
VA L D I V I A J AV I E R
granja-azul.com.pe

2. MISION
Brindar un servicio que exceda las
expectativas de todos nuestros clientes,
cualquier sea su edad, superando los
más altos estándares de calidad
VISION
Llegar a ser el mejor restaurante de nuestra
especialidad en el país, logrando una alta
productividad, innovación, competitividad,
dedicada a la satisfacción plena de nuestros
clientes, convirtiéndonos en una fuente
atractiva de trabajo
granja-azul.com.pe

3. VALORES
• Honestidad
• Responsabilidad
• Respeto
• Lealtad
• Compromiso
• Trabajo en equipo
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4. RESEÑA HISTÓRICA
•Ventas anuales de S/. 2 millones
•Utilidad neta 12%
•Perspectivas de crecimiento
HOY
1995
•Inauguración de Granja Azul – Asia
•Inauguración de Granja Azul – Benavides
•Inauguración de Granja Azul – Daytona Park en 1997
1980
•Fuertemente afectada por el accionar terrorista
•Los Schuler ceden su participación a inicios de
los 90 al grupo Invertur
•Ventas anuales de US$1.8 millones
1950
•Fundada por la familia Schuler
•Primer restaurant de pollos a la leña del Perú
•Ventas anuales de US$4 millones

5. ANALISIS DE MERCADO
Estable y Posicionado Fuertes
dinámico Altamente en varios inversiones en
desde sus competitivo segmentos marketing y
inicios de la poblacion promociones
Arraigada
Demanda Altamente Conocimiento costumbre por
significativa exigente del producto consumir
pollo

6. ANALISIS DE MERCADO
Inexistencia Desarrollo en Buenas Importancia
de un el país de relaciones relativa en el
cluster de tecnologías con los cluster
restaurantes conexas proveedores turístico
Mercado en Consumo Consumo
Crecimiento per capita per capita
1.8 pollos 1998 8.5 pollos 2010

7. MERCADO Y OPORTUNIDAD
CARACTERES
• Familias Nivel Socioeconómico A (algunas veces B)
• Familias de clientes con más de 30 años de
asistencia a sus instalaciones.
• Normalmente viven en la ciudad de Lima y en
época de invierno tratan de salir a un lugar que les
ofrezca un clima más agradable, fines de semana y
días festivos.
• Dada su extracción social, los clientes son muy
exigentes en cuanto a la calidad del servicio.
• Necesitan de un espacio suficiente y con la
infraestructura adecuada para que los niños
puedan jugar y hacer deportes, sin poner en
peligro su integridad física.

8. ANALISIS EXTERNO
MERCADO
Competencia por diferenciación
ofreciendo el máximo valor
al cliente
Competidores con
bajos costos y ventas
de productos para llevar
Competidores con
bajos costos y ventas
en cadenas de restaurantes

9. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
SISTEMA DE
ACTIVIDADES
(COMPARATIVA)

10. ANALISIS INTERNO
Gerente
General
Jefatura de Admistración
Asistente Cajero Compras
Limpieza
Barman Meseros Cocineros Parrillero
mantenimiento
Ayudante Ayudante

11. ANALISIS INTERNO
ACTIVIDAD MEDULAR
Valor de Marca COMPETENCIAS
Tradición
Personal con experiencia
Cliente
Fidelizado
Servicio Producto Infraestructura
Personalizado Diferenciado

12. LA GRANJA AZUL
ANALISIS INTERNO Grupos relevantes
GRUPOS CONSTITUYENTES Inspectoeres
Policia de
turismo
Ministerio
Agricultura Asociación de
avicultores del
Banca Perú
Seguridad
nacional, PNP, Carteras de
militares clientes especiales
Grupos
Grupo de constituyentes
accionistas
Proveedores Invertur
Municipalidad de leña de Fuerza laboral
algarrobo permanente -
Piura mozos Clientes
Gerencia y fidelizados
administración del
Inspectores Segmento
Ministerio Proveedores “A”
de pollos Trabajador de Paises latinoamericanos
Salud
acopiador de mayor antigüedad en competitividad
Fuerza laboral
galpones eventual - fines
cercanos de semana Agencias
de turismo,
hoteles
Competencia
Turistas
Hoteles
Invertur
Grupos ecologistas,
preservación de los Medios de
algarrobos en Piura comunicación
Segmento
“C”
creciente y a
considerar
Posibles grupos relevantes

13. MATRIZ EFI
Total
Peso Calificación
Ponderado
Fortalezas
F 1 Experiencia de 50 años en el manejo del negocio 0.067 4 0.267
Producto diferenciado que ofrece alto valor al cliente y fortalece la posición de la
F 2 0.067 4 0.267
empresa en el mercado
F 3 Optima infraestructura con ambientes diversos para toda la familia 0.060 4 0.240
F 4 Atención personalizada y diferenciada al cliente 0.067 4 0.267
F 5 80% de los clientes se encuentran altamente fidelizados 0.060 3 0.180
F 6 Identificación de los empleados con la empresa y su cultura 0.060 4 0.240
F 7 Buen manejo en el período de pago a los proveedores 0.050 3 0.150
F 8 Buena microsegmentación de clientes 0.053 3 0.160
F 9 Reconocimiento de marca 0.060 4 0.240
F 10 Manejo adecuado de inventarios 0.047 3 0.140
F 11 Respaldo del grupo Invertur 0.067 4 0.267
F 12 Rendimiento importante sobre la inversión 0.060 4 0.240
Debilidades
D 1 Dependencia de únicos proveedores de pollo de 700 gr y leña de algarrobo 0.040 1 0.040
D 2 Falta de investigación y desarrollo de productos 0.007 2 0.013
Se ha acostumbrado al cliente a depender de un producto único lo cual hace difícil el
D 3 0.017 2 0.033
cambio
D 4 Falta de gestión de relaciones con el cliente 0.033 2 0.067
Falta de motivación a los empleados quienes están disconformes con la administración
D 5 0.027 2 0.053
actual
D 6 Ausencia de labores de marketing y ventas 0.033 1 0.033
D 7 Falta de sistemas de información y nueva tecnología en telecomunicaciones 0.017 2 0.033
D 8 Dificultad en la rotación del personal por antigüedad e identificación del cliente 0.017 2 0.033
D 9 Conformismo por parte de la administración apoyándose en la tradición 0.007 2 0.013
D 10 Enraizamiento que hace difícil la apertura de otras filieles en Lima 0.033 1 0.033
D 11 Capital de trabajo inadecuado 0.027 2 0.000
D 12 Alto nivel de gastos de operación 0.027 2 0.053
1.00 2.71

14. COMPETITIVIDAD DEL SECTOR
Estrategia
•Alta competitividad
•Empresas de diferentes
dimensiones
•Precios y promociones
agresivos
•Incursión en el sector de
nuevos competidores
Factores Demanda
•Reconocimiento •Demanda significativa
internacional del arte
culinario peruano •Necesidades insatisfechas
•Tercer productor de pollo •Altamente exigente
en Sudamérica •Conocimiento del producto
•Potencial turístico •Arraigada costumbre por
•Calidez trato humano consumir pollo
Cluster
•No existen asociaciones
•Cluster de restaurantes de
pollos a la brasa
Diamante de Porter •Cluster turístico

15. FINANZAS
• 2010 - utilidad de S/. 261,099
• en gran parte por el margen de contribución de la
compañía S/. 1,585,668
• gastos operacionales S/, 1,274,071 (elevados)
• Utilidad Operativa anual ascendió a S/. 311,597
representando el 14.29% de las ventas.
• Gastos financieros S/. 93,759 representa un 5% de
las ventas
• Perdida acumulada es de S/. 2,443,467
correspondiente a los ejercicios anteriores a 2009.

16. FINANZAS
RAZONES DE APALANCAMIENTO
La Granja
Razones de Liquidez 2,000
Capital de Trabajo (198,344)
Razon Circulante 0.50
situación de insolvencia de la
empresa
RAZONES DE APALANCAMIENTO
capacidad en que la empresa
puede afrontar sus deudas por
interese aun redujera su utilidad
La Granja
Razones de Apalancamiento 2,000
Rotacion de inventario 2.17
Pag de intereses 0.64

17. FINANZAS
RAZONES DE RENTABILIDAD
La Granja
Razones de Rentabilidad 2,000
Rendimiento Inversion 0.20
tiene una tasa de retorno
atractiva
RAZONES DE ACTIVIDAD
período promedio de pagos de
cuentas por pagar comerciales es
muy elevado con el plazo
promedio de cuentas por cobrar
La Granja
Razones de Actividad 2,000
Periodo Prom deCobro 30
Periodo Prom de Pago 90

18. ESTRATÉGIA MEDIANO PLAZO
Abrir restaurant en Lima, orientado al
1 segmento C, con perspectivas de
constituirse una cadena
Abrir un restaurant en Cusco con el objeto
2 de captar al turismo receptivo
Abrir un restaurante en Chile en sociedad
3 con un capital chileno

19. ESTRATÉGIA MEDIANO PLAZO
Pedidos en línea, seguimiento de
4 preferencias del cliente, redes sociales
y encuestas en las tiendas.
Plasmar la Imagen del pollo como icono,
5 día del pollo a la brasa, ferias (Mistura).
Incursionar en Franquicias, estudio de
6 Mercado europeo y americano.