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Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
       Ministerio de educación para el poder popular
       Cátedra: Modelos Administrativos.
       Unidad “3”




                CONTROL ORGANIZACIONAL COMO
               MECANISMO DE RETROALIMENTACIÓN




Facilitador:                                  Participantes:

Lic. Bogard Macero                       Gómez Emely19.650.267
                                        Sancler Yarisel 17.059.363




                         FEBRERO 2010
Modelos Administrativos.

                                       INTRUDUCCION



       En una organización relativamente las implicaciones referidas se pueden
manifestar en un esquema que incorpora herramientas o técnicas como los presupuestos,
normas (control interno), estándares, procedimientos, descripciones de puestos,
esquemas contables de costos, y desde luego los sistemas de medición del desempeño.
       Todos    estos   elementos    considerados    conjuntamente     en   términos   del
comportamiento humano representan el sistema de control organizacional. La gente que
labora en una organización tiene diferentes intereses, tareas, perspectivas y desde luego
procesos de pensamiento y ejecución, por lo que su trabajo requiere de ser integrado y
dirigido, creando así la necesidad del control. El control es una etapa primordial en la
administración, pues aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál
es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

       La toma de decisiones es el proceso a través del cual es identifica una necesidad
de decisión, se establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se implementa
la elegida, y se evalúan los resultados. En toda organización constantemente se deben
tomar decisiones la cual es la acción previa que realizan los directivos o personal
superior para encaminar los esfuerzos de las personas en función de las principales
necesidades de la organización. Las estrategias y la forma como se toma las decisiones
deben ser analizadas cuidadosamente y aplicarse diversas técnicas para que dicha toma
de decisión sea la más acorde.




                                                                                  25
Modelos Administrativos.

             •   EL CONTROL ORGANIZACIONAL COMO MECANISMO DE
                              RETROALIMENTACIÓN

       Los individuos que trabajan o colaboran en cualquier organización, tienen
intereses y aspiraciones individuales, y el reto de integrar y canalizar el esfuerzo de
estas personas hacia la obtención del objetivo de la organización, implica la necesidad
de influir o controlar la conducta de la gente involucrada. En una organización
relativamente formal, las implicaciones referidas se pueden manifestar en un esquema
que incorpora herramientas o técnicas como los presupuestos, normas (control interno),
estándares, procedimientos, descripciones de puestos, esquemas contables de costos, y
desde luego los sistemas de medición del desempeño. Todos estos elementos
considerados conjuntamente en términos del comportamiento humano representan el
"SISTEMA DE CONTROL ORGANIZACIONAL".

       El concepto de control tiene muchas acepciones, una definición adecuada lo
describe como el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente que
trabajan en la organización, a propósito de intentar alcanzar los objetivos más
importantes de esta. El control es una etapa primordial en la administración, pues,
aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación
real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.

       Según el Sr. Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente.

       El sistema de control, como podrá apreciarse por la diversidad mencionada de
herramientas y técnicas utilizadas para instrumentarlo, está presente a lo largo y ancho
de toda la organización, con el objetivo de influenciar el comportamiento de las
personas hacia el logro de los objetivos organizacionales. Los sistemas de control
requieren de algunos elementos indispensables para orientar el trabajo humano hacia la
congruencia y el alineamiento mencionado, como lo son: la Motivación, Integración,
Información y Facilitación.



                                                                               25
Modelos Administrativos.

       La retroalimentación en este sentido, proporciona información acerca de las
operaciones y sus resultados, y puede ser:
       a. Correctiva cuando produce la información necesaria para mejorar el
           desempeño de cada una de las operaciones.
       b. Evaluativa si informa acerca del estado general del sistema y sirve como
           base para la administración de recompensas o castigos.

       El sistema de control organizacional, pretende crear congruencia y alinear los
objetivos personales con los de la organización. A medida que la organización crece, o
se vuelve más compleja (por ejemplo cuando tiene más empleados o está en un área
geográfica muy dispersa), la necesidad de los sistemas de control es más obvia,
inclusive llega a representar una necesidad "urgente". En una empresa pequeña el dueño
puede asumir varias funciones entre ellas la de control, mientras que en una muy
grande, esto sería imposible, por lo que se requiere de mecanismos formales y diversos.

       La gente que labora en una organización tiene diferentes intereses, tareas,
perspectivas y desde luego procesos de pensamiento y ejecución, por lo que su trabajo
requiere de ser integrado y dirigido, creando así la necesidad del control.




                                   •   TOMA DE DECISIONES

       Según Chiavenato (2002): “El control es una función administrativa: es la fase
del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
       En otras palabras se puede decir que la toma de decisiones es el proceso
mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver
diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial. La diferencia entre cada una de estas es
el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste,
básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).




                                                                                  25
Modelos Administrativos.

       Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado
profundamente para elegir entre las alternativas.
       También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a
mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de
Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se
han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido la correcta, puesto que la
investigación es una herramienta importante para la administración de la producción y
las operaciones.




                            •   TIPOS DE TOMA DE DECISIONES

Entre los tipos de toma de decisiones encontramos los siguientes:

   1. DECISIONES PROGRAMADAS: son aquellas que se dan para resolver
      problemas de rutina, las mismas son repetitivas y muy frecuentes. Tiene certeza
      respecto a    la relación causa y efecto. se toman de acuerdo con políticas,
      procedimientos o reglas específicos desarrollados, para que los mismos sean
      manejados adecuadamente.

   2. DECISIONES NO PROGRAMADAS: son aquellas decisiones nuevas y no
      estructuradas, por ende no son repetitivas y poco frecuentes, estas tiene mucha
      incertidumbre respecto a la relación causa efecto. En las decisiones no
      programadas, no existen unos procedimientos establecidos para manejar el
      problema ya sea porque no han surgido en la forma exacta anterior o porque es
      compleja o extremadamente importante.




                        •   PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

       La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:

   1. Establecer metas y objetivos específicos y medir los resultados: las
       organizaciones necesitan de metas y objetivos en cada área donde el desempeño



                                                                                 25
Modelos Administrativos.

       influencie la efectividad, dichas metas son establecidas y dictaran los resultados
       que deben lograse y si han sido alcanzados
   2. Identificar el Problema: Consiste en realizar un estudio de las alternativas para
       seleccionar la más adecuada.
   3. Desarrollo de Alternativas: se da antes de tomar una decisión, es un proceso de
       búsqueda en que se investigan los ambientes, tanto internos como externos
       relevantes de la organización.
   4. Evaluar las Alternativa: se da una vez desarrolladas las alternativas para ser
       comparadas, esto para seleccionar las alternativas que producirán los resultados
       y evitar los resultados menos deseados
   5. Escoger una Alternativa: su propósito es estudiar las diferentes alternativas y
       escoger la más adecuada para así resolver el problema , logrando el objetivo
       planteado.
   6. Implementar la Decisión: Poner en marcha la decisión tomada para así poder
       evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente
       derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia
   7. Evaluación de los Resultados: Después de poner en marcha la decisión es
       necesario evaluar si se solucionó o no el problema. Si el resultado no es el que se
       esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para
       obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este
       caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.




                    •   HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

       El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para
identificar un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable la calidad
de la información, es decir, el grado de confiabilidad de ésta pues es el punto de partida
para la toma de decisiones. Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de
la información ya que así la incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja


de estas técnicas es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el método inductivo
(intuitivo).Esta información se extrae de los tres niveles administrativos: Estratégico,




                                                                                  25
Modelos Administrativos.

táctico y operacional. A medida que se desciende de nivel los datos son de origen
interno y son más objetivos.

  1. Técnicas Cualitativas: Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas
      nuevas detectando el problema en forma simple y específica. Se reúne un grupo
      de personas con el fin de hallar posibles soluciones:
           •   Sinéctica: Este método es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo,
               la solución al problema se obtiene con un método más estructurado. La
               sinéctica permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia
               por segmentos. Los pasos básicos son:
                    Estudiar el problema a fondo.
                     El líder soluciona una parte clave del problema.
                     Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.
                     Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.
                    La parte negativa de este método es que el grupo requiere
                      entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas.

       •   Técnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión de un
           grupo de personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnóstico,
           la evaluación o la planificación de una situación o tema concreto. Han de ser,
           además, personas motivadas, puesto que la duración de la técnica puede
           oscilar entre los 45 y 70 días.
       •   La Pecera: Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con
           conocimientos especializados en el área del problema, quienes se sentarán en
           círculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto
           del grupo escucha (no se permite hablar entre sí) posteriormente se cederá el
           puesto a otra persona y si hay alguien que esté de acuerdo con las
           sugerencias entonces alzará la mano. Las decisiones son aceptadas por
           mayoría.
       •   Interacción Didáctica: Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión
           final es demasiado compleja y la investigación amplia o las decisiones están
           divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno aportará las ventajas del
           problema y el otro las desventajas, después se intercambian temas para




                                                                                 25
Modelos Administrativos.

            después discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar
            aportes en común que conlleven a tomar una decisión final.
        •   La Negociación Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de
            gerencia para una negociación. Ambos bandos deben presentar una estrategia
            a la mesa de reunión la cual debe incluir la lista de beneficios y una posición
            que sustente cada beneficio. Si las posiciones no coinciden entonces se
            procede a formar acuerdos.
        •   Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el
            problema en forma simple y específica. Se reúne un grupo de personas con el
            fin de hallar posibles soluciones y se procede de ésta forma:

            •   El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo
                vean.
            •   Se prohíbe criticar las ideas, dando aceptación a ideas extravagantes.
            •   Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
            •   Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
            •   Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de
                combinarlas y las otras son eliminadas.



   2. Técnicas cuantitativas:

        Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que guíe,
ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solución deseada al
problema de la mejor forma, mediante la división de problemas en fragmentos menores,
lo cual facilita el diagnóstico.

        Las técnicas cuantitativas facilitan el diagnóstico de problemas pero no permite
el análisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden
contar en términos numéricos.

        La toma de decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas
veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.

Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son:




                                                                                  25
Modelos Administrativos.

•   La Técnica Montecarlo:


     Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores
       de probabilidad.
     La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la
       probabilidad de que el evento suceda.
     El Montecarlo es un medio de tanteo para ver qué sucedería cuando
       ciertos eventos, normales y anormales, se presenten.
     Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los
       eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las
       aplicaciones posibles son muy numerosas.


•   Histogramas:


     Es una gráfica que muestra la distribución de los datos.
     Se construye con los datos recogidos en una tabla de frecuencias, es un
       cuadro que divide el rango entero de datos en varias secciones que
       pueden ser o no iguales para comparar la frecuencia de la ocurrencia de
       cada sección.
     El histograma construido a partir de la tabla de frecuencias adopta la
       forma de una gráfica de barras, con columnas que representan las
       frecuencias (veces) con la que aparecen los datos en las diversas
       secciones del rango.
     El procedimiento de elaboración de un histograma es el siguiente:
     Recolectar datos
     Calcular el rango (R) para la colección de datos
     Determinar la amplitud de sección
     Determinar los limites de clase
     Calcular el Punto Medio
     Obtener Frecuencia hi




                                                                      25
Modelos Administrativos.

          •   Diagrama de Dispersión:


               Cuando dos tipos de datos, X y Y, se relacionan de forma que existe una
                 correlación entre ellos, se usa el diagrama de dispersión como gráfica
                 que muestre la relación entre estos dos tipos de datos.
               Un diagrama de dispersión ilustra la relación entre las variables.
               Si Y aumenta cuando lo hace X, entonces X y Y están correlacionados
                 positivamente. Si Y disminuye cuando aumenta X, entonces los dos tipos
                 de datos están correlacionados en forma inversa. Si al aumentar X no
                 varía Y, entonces no hay relación entre las variables.
               La determinación, de correlaciones puede ser útil en los siguientes casos:
               Para seleccionar factores muy correlacionados con las características de
                 calidad entre varios factores candidatos.
               Para determinar el rango óptimo de una variable
               Para comparar los resultados




                                  •   DIRECCIÓN Y LIDERAZGO:

          La función de dirección fue denominada por Fayol (1916) como mando y
consistía en dirigir al personal, en que el factor humano se desarrollase para que fuese
posible el funcionamiento de la empresa. Bajo este concepto de dirección, quien dirige
tiene por objeto integrar y coordinar a los diferentes miembros de una organización para
que se lleven a cabo sus objetivos o fines. La dirección es una función dotada de
autoridad formal a diferencia del liderazgo que no siempre va acompañado de autoridad
formal.

          Se puede decir que el líder es una persona a quien le es posible influir en las
actitudes y opiniones de los miembros de un determinado colectivo, además de
influenciar sus acciones y decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado de
autoridad formal, el líder influye sobre otros y el propio grupo lo legitima como tal.
          Actualmente, se requiere que el puesto de dirección, aparte de estar dotado de
autoridad formal tenga capacidades de líder. En el marco de modelos actuales de




                                                                                     25
Modelos Administrativos.

dirección, tal como es la Dirección Estratégica y la Dirección por Objetivos, no se
concibe la dirección solamente como autoridad formal. La consecución de objetivos,
como una unión de esfuerzos de los diferentes integrantes de una organización, requiere
que se dirija con algo más que con la autoridad formal. En el caso que no sea así,
difícilmente la organización logrará sus objetivos, y por supuesto los trabajadores o
miembros de la organización ni se vincularán ni motivarán con los fines a lograr.

       En definitiva, se puede tener un cargo dirigente, y ejercer ese poder de dirección,
pero no ser un líder. En este caso la gente obedece por disciplina, por temor, pero no por
amor o por pasión.

A continuación incluiremos un cuadro con algunas diferencias entre estos dos
conceptos:

              DIRECCIÓN                                  LIDERAZGO
Dirigir es gestionar la complejidad. Sin     Liderazgo va más relacionado con
una buena dirección las empresas             gestionar el cambio. Se ha vuelto
tienden a anarquizarse hasta el punto        importante porque el mundo en el que
de poner en peligro su propia                vivimos cada día es más competitivo y
existencia. Una buena dirección brinda       volátil. Mientras más cambio haya más
cierto grado de orden y coherencia para liderazgo hará falta.
lograr los objetivos económicos.

Las actividades de la dirección son          La actividad del liderazgo es alinear a
planificar y presupuestar, señalando         la gente, lo cual significa comunicar el
como se va a llegar a las metas y que        nuevo rumbo y hacer que entiendan la
recursos necesitamos para lograrlas.         visión y se comprometan a alcanzarla.



La dirección desarrolla la capacidad de      Un líder tiene que empezar por fijar un
llevar a cabo su plan mediante la            rumbo, desarrollando la visión del
organización y la selección del personal.    futuro y las estrategias para producir
                                             los cambios necesarios para alcanzarla.



La dirección asegura el cumplimiento         En el liderazgo hay que inspirar a la




                                                                                 25
Modelos Administrativos.

del plan controlando, resolviendo            gente para que se sobrepongan ante las
problemas, identificando desviaciones y      posibles adversidades que se les
reorganizando para decidir acciones          presenten para lograr la visión.
ante los problemas.



                            •   FACTORES DE COMPETITIVIDAD

       Según Santos, j (2005) en una actividad productiva se fundamenta la
competitividad en la cual intervienen dos tipos de factores: el primero, el factor
Endógeno (se refiere al conjunto de actividades que se desempeñan en el interior de la
empresa para el desarrollo de la producción, comercialización, entrega y apoyo post-
venta) y el segundo, el factor Exógeno (son las determinantes que se encuentran fuera
del control de la empresa) que son las que caracterizan las distintas cadenas productivas.


Ej. Factores Endógenos
    Logística interna.

    Operaciones.

    Mercadotecnia.

    Servicio

    Abastecimiento

Ej. Factores Exógenos:

    Acceso a Mercados.

    Acceso a mercados internacionales.

    Repatriación de capitales.

    Trabajadores Calificados.

    Energía Eléctrica.

    Estabilidad Política

       El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y
una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las



                                                                                 25
Modelos Administrativos.

de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o
sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.




                        •   CADENA DE VALOR, COMPETITIVIDAD,

       En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard,
introdujo el concepto del     análisis de la cadena de valor en su libro Competitive
Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crédito al trabajo
que Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el
concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era
una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y
desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una
de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al
trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis
de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las
actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los
diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.
       El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo
encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva)
publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja
competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo
concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de
todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en
grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender
el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciación. Y en ese sentido este tipo de análisis permitiría identificar
fuentes de ventaja competitiva.
       El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad




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Modelos Administrativos.

de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor, aquellas actividades
competitivas cruciales, de una manera mejor que sus competidores.
       Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.En
otras palabras, la cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras
de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus
rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan Así,
una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
•   Las Actividades Primarias: que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
    del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de
    post-venta.
•   Las Actividades de Apoyo: A las actividades primarias, como son la
    administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de
    desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos
    e ingeniería, investigación), y las de infraestructura empresarial (finanzas,
    contabilidad,    gerencia    de    la   calidad,    relaciones     públicas,   asesoría
    legal, gerencia general).
•   El Margen: Que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
    por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.




                                        •   OUTSOURCING

       El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una
estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los
mercados globales.

       Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí
mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los




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Modelos Administrativos.

proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue
haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos
de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las
agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio
para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

       El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década
de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las
empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron
gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

       El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente
tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a
proveedores. En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de
cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se
disparará hasta 282 mil millones de dólares.

       Proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice
parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le
son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la
eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la
base de su negocio. El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente
es mas en común en recursos humanos (manejo de nóminas), atención al cliente,
contabilidad, telemarketing, diseño gráfico, generación de contenido, manufactura e
ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales
de la organización contratante. En el outsourcing la organización cede al proveedor el
control de los procesos necesarios para la prestación del servicio.

       La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los
esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta
manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos
mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una
reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una
reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos
humanos.




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Modelos Administrativos.

                               •   TIPOS DE OUTSOURCING



•   Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación
    de servicios a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa
    de la legislación laboral, entre otros factores.
•   In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la
    organización contratante del servicio.
•   Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la
    propia empresa que lo presta.
•   Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing
    ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.
•   Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las
    operaciones para producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término
    enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que
    tradicionalmente no se había pensado.




                         •   BENEFICIOS DEL OUTSOURCING

•   Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.
•   Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
•   Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
•   Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
•   Ayuda a construir un valor compartido.
•   Ayuda a redefinir la empresa.
•   Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas
    y un mayor alcance de la organización
•   Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite
    mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones
    críticas.
•   Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de
    entrenar personal de la organización para manejarla.




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Modelos Administrativos.

   •       Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las
           presiones competitivas.
   •       Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
   •       Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
   •       Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.




                              •   DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

       •     Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
       •     La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
             oportunidades para innovar los productos y procesos.
       •     Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión
             existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
             convierta de suplidor en competidor.
       •     El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
       •     Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
             que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
       •     Reducción de beneficios
       •     Pérdida de control sobre la producción.




                                         •   BENCHMARKING.

           La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la
fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir
la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de
benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking
competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox
para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características
de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus
componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se
conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.



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Modelos Administrativos.

       El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por
Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en
Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a
Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para
adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de
negocios.

       Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los
nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno
que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director
general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y
benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de
calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

       Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las
comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó
a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el
considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post
venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de
benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a
mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa
final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la
comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y
compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser
más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer
benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que
benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.




                          •   DEFINICIÓN DE BENCHMARKING

       El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una
empresa (o una unidad de ésta), comparado con otras empresas (o unidades).
       Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su




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Modelos Administrativos.

propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que
estaba logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras
empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores,
puede no ser suficiente.

       Para Bengt Kallöf y Svante Östblom (1993) el Benchmarking es un proceso
sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de
productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que
representan la excelencia.

       Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en
la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en
contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los
bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la
productividad.

       Benchmarking. Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales. Michael J. Spendolini

       Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las
prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado
cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es
importante revisar.




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Modelos Administrativos.

                                       APORTES

Aporte de Emely Gómez C.I. 19.650.267

       El poder es una condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra
persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. La
aplicación de un control en las organizaciones busca dos propósitos fundamentales los
cuales son corregir las posibles fallas o errores existentes y prevenir las nuevas fallas o
errores de los procesos. Hemos visto que las organizaciones ejercen poder o control
sobre las personas. La retroalimentación es básica para el control, ya que ofrece
información sobre el desempeño pasado o presente, que se utiliza para influir en las
actividades u objetivos futuros.

       La toma de decisiones se demuestra en cualquier ámbito de nuestras vidas; en
nuestra cotidianidad estamos expuestos a tomar decisiones de cualquier índole,
usualmente nos encontramos entre diferentes alternativas que nos puede ayudar a
solucionar un problema de cualquier nivel lo cual hace necesario que planifiquemos y
organicemos nuestras ideas de tal forma que podamos poner en practica la mejor
estrategia posible. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de
control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con
nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de
decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. El liderazgo ha sido definido como la
actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de
los objetivos del grupo. Se puede decir que liderazgo y motivación son dos caras de una
misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo
tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.

       Uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia
al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente. El
Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para
reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado
ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas, pues es un proceso
estratégico que permite a las organizaciones optimizar sus procesos y costos, con fuerte
orientación de servicio.




                                                                                  25
Modelos Administrativos.

       Ahora bien existe un proceso que permite evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones esto con el propósito de realizar mejoras
organizacionales y este se llama Benchmarking que según (Robert C. Camp), es la
búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño
excelente. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de
comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y
comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la
mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición
proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los
socios en el benchmarking. Benchmarking es la justificación más creíble para todas las
operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha
buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.



Aporte de Yarisel Sancler 17.059.363

       Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el
tema del control. Como habíamos visto, el control es una función administrativa, es
decir es una labor gerencial básica, que puede ser considerada como una de las más
importantes para una optima labor gerencial. Cuando hablamos de control, se nos viene
a la cabeza el rendimiento y el desempeño de una empresa, la vigilancia de la labor de
los empleados y la evaluación de los proyectos implementados en una empresa. No solo
basta con planear lo que va a realizar la empresa, organizar el trabajo y dirigir a los
empleados, además de todo esto, es de vital importancia controlar que lo que se había
planeado, si esté cumpliendo satisfactoriamente y si no es así, tomar las medidas
necesarias para enderezar el camino y conseguir los objetivos propuestos desde el
principio.

       El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.




                                                                                25
Modelos Administrativos.

       En muchos casos de la vida real, observamos que existe el control en una
organización, cuando en un colegio, se entregan notas de un periodo estudiantil, el
estudiante debe observar su rendimiento hasta ese momento, ver si esta cumpliendo con
los objetivos y corregir cuando no se estén superando las expectativas. También vemos
ejemplos de control empresarial en lugares como los canales de TV o emisoras radiales
cuando hacen encuestas para saber como esta la opinión del público. El control, nos
servirá en nuestra vida empresarial y familiar, debido a que en algún momento
necesitaremos vigilar que estemos consiguiendo lo que queremos.

       Esto demuestra la importancia de esta función administrativa. Las empresas en
la actualidad pueden emplear diversas estrategias para controlar sus funciones y ser cada
día más rentables como es el caso del Outsourcing que no es otra cosa sino una
transferencia de la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor de la organización.
Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Un ejemplo de
ello es cuando la empresa no cuenta con un departamento de reclutamiento y selección
dentro de la organización, la misma contrata este tipo de servicios y se encargan de
realizar todos los procesos que el mismo necesita para satisfacer la necesidad de la
organización. En la actualidad se ve mucho ya que las organizaciones son muy
competitivas y abarcan muchos procesos y no se dan abasto para cumplir con todos y
optan por buscar los Outsourcing.

       Otro aspecto importante es el benchmarking es otra herramienta relacionada con
medir utilizada por las empresas no sólo por los departamentos de ingeniería sino
también a nivel gerencial en donde son comparados los procesos, productos, empresas
en relación a unos atributos determinados y luego determinar el mejor. El que se haya
determinado como mejor lo vamos a coger como nuestra referencia e intentaremos
realizar acciones para ser como ésta o incluso mejorarla.

       En las grandes organizaciones, con muchas unidades de negocio o divisiones, un
planteamiento natural es el benchmarking interno. Normalmente existe alguna unidad
interna, sección, división que tiene un elevado rendimiento, de la que en consecuencia
merece la pena aprender. Por ejemplo, Xerox Europa, una filial de Xerox Corp. que
factura 6000 millones de dólares, creó equipos de trabajo para ver cómo podían mejorar



                                                                                25
Modelos Administrativos.

las ventas gracias al benchmarking interno. Por alguna razón, en Francia se vendían
cinco veces más fotocopiadoras que en otras divisiones de Europa. Al copiar el enfoque
francés, a saber, mejor formación en ventas y utilización de canales de distribución para
complementar las ventas directas, ¡Noruega incrementó sus ventas un 152%, Holanda
un 300% y Suiza 328%




                                                                                25
Modelos Administrativos.

                                    CONCLUSIÓN

               Se llega a la conclusión que entre la aplicación de un control en las
organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores
existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea
efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa,
pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior.

       El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las
variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o
pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. El control en las
organizaciones, tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o
del área en que se aplique; puede ser entendida como la función administrativa que hace
parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo
que la precede, Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa,
como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompañar y avalar su desempeño.

       El objetivo de toda Organización es buscar estrategias y herramientas que le
permitan ser mas asertivos n la toma de decisión, dentro de las estrategias más usadas
se encuentra el Outsourcing, que no es más que la contratación de servicios a empresas
especializadas en un ramo específico, con la finalidad de permitir a la compañía
contratante enfocar todas sus energías en la realización de la actividad para la cual nació
y el Benchmarking, esto es un proceso que se realiza continuamente y no es más que la
implantación de un modelo usado por otra empresa en un área específica y con el cual
ha obtenido éxito y grandes beneficios para beneficio propio. Este tipo de Estrategias
para mejorar la competitividad se puede ver claramente entre empresas del mismo ramo.




                                                                                  25
Modelos Administrativos.

                                 BIBLIOGRAFIAS



http://www.scribd.com/doc/6909194/Que-es-Cadena-de-Valor

SANTOS, J.A. (2005) «Manual ECO GEO XXI», San Salvador, Acción Consultores.
SANTOS, J.A. (2005) «Retcambio Organizacional», San salvador, Acción consultores. En
edición
http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/ger/analisis-organizacional-modelo-de-
incorporacion-efectiva.htm
http://www.psicologia-online.com/colaboradores/trechera/liderazgo.shtml
http://www.wikilearning.com/diferencia_entre_direccion_y_liderazgo-
wkccp-11702-28.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
http://www.degerencia.com/tema/benchmarking
http://www.ubu.es/biblioteca/bucle/5.htm
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html
http://www.monografias.com/trabajos26/competitividad/competitividad.shtml#empresa
s




                                                                              25

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Tema III

  • 1. Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez” Ministerio de educación para el poder popular Cátedra: Modelos Administrativos. Unidad “3” CONTROL ORGANIZACIONAL COMO MECANISMO DE RETROALIMENTACIÓN Facilitador: Participantes: Lic. Bogard Macero Gómez Emely19.650.267 Sancler Yarisel 17.059.363 FEBRERO 2010
  • 2. Modelos Administrativos. INTRUDUCCION En una organización relativamente las implicaciones referidas se pueden manifestar en un esquema que incorpora herramientas o técnicas como los presupuestos, normas (control interno), estándares, procedimientos, descripciones de puestos, esquemas contables de costos, y desde luego los sistemas de medición del desempeño. Todos estos elementos considerados conjuntamente en términos del comportamiento humano representan el sistema de control organizacional. La gente que labora en una organización tiene diferentes intereses, tareas, perspectivas y desde luego procesos de pensamiento y ejecución, por lo que su trabajo requiere de ser integrado y dirigido, creando así la necesidad del control. El control es una etapa primordial en la administración, pues aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. La toma de decisiones es el proceso a través del cual es identifica una necesidad de decisión, se establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la elegida, y se evalúan los resultados. En toda organización constantemente se deben tomar decisiones la cual es la acción previa que realizan los directivos o personal superior para encaminar los esfuerzos de las personas en función de las principales necesidades de la organización. Las estrategias y la forma como se toma las decisiones deben ser analizadas cuidadosamente y aplicarse diversas técnicas para que dicha toma de decisión sea la más acorde. 25
  • 3. Modelos Administrativos. • EL CONTROL ORGANIZACIONAL COMO MECANISMO DE RETROALIMENTACIÓN Los individuos que trabajan o colaboran en cualquier organización, tienen intereses y aspiraciones individuales, y el reto de integrar y canalizar el esfuerzo de estas personas hacia la obtención del objetivo de la organización, implica la necesidad de influir o controlar la conducta de la gente involucrada. En una organización relativamente formal, las implicaciones referidas se pueden manifestar en un esquema que incorpora herramientas o técnicas como los presupuestos, normas (control interno), estándares, procedimientos, descripciones de puestos, esquemas contables de costos, y desde luego los sistemas de medición del desempeño. Todos estos elementos considerados conjuntamente en términos del comportamiento humano representan el "SISTEMA DE CONTROL ORGANIZACIONAL". El concepto de control tiene muchas acepciones, una definición adecuada lo describe como el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente que trabajan en la organización, a propósito de intentar alcanzar los objetivos más importantes de esta. El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Según el Sr. Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. El sistema de control, como podrá apreciarse por la diversidad mencionada de herramientas y técnicas utilizadas para instrumentarlo, está presente a lo largo y ancho de toda la organización, con el objetivo de influenciar el comportamiento de las personas hacia el logro de los objetivos organizacionales. Los sistemas de control requieren de algunos elementos indispensables para orientar el trabajo humano hacia la congruencia y el alineamiento mencionado, como lo son: la Motivación, Integración, Información y Facilitación. 25
  • 4. Modelos Administrativos. La retroalimentación en este sentido, proporciona información acerca de las operaciones y sus resultados, y puede ser: a. Correctiva cuando produce la información necesaria para mejorar el desempeño de cada una de las operaciones. b. Evaluativa si informa acerca del estado general del sistema y sirve como base para la administración de recompensas o castigos. El sistema de control organizacional, pretende crear congruencia y alinear los objetivos personales con los de la organización. A medida que la organización crece, o se vuelve más compleja (por ejemplo cuando tiene más empleados o está en un área geográfica muy dispersa), la necesidad de los sistemas de control es más obvia, inclusive llega a representar una necesidad "urgente". En una empresa pequeña el dueño puede asumir varias funciones entre ellas la de control, mientras que en una muy grande, esto sería imposible, por lo que se requiere de mecanismos formales y diversos. La gente que labora en una organización tiene diferentes intereses, tareas, perspectivas y desde luego procesos de pensamiento y ejecución, por lo que su trabajo requiere de ser integrado y dirigido, creando así la necesidad del control. • TOMA DE DECISIONES Según Chiavenato (2002): “El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. En otras palabras se puede decir que la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial. La diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). 25
  • 5. Modelos Administrativos. Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir entre las alternativas. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido la correcta, puesto que la investigación es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones. • TIPOS DE TOMA DE DECISIONES Entre los tipos de toma de decisiones encontramos los siguientes: 1. DECISIONES PROGRAMADAS: son aquellas que se dan para resolver problemas de rutina, las mismas son repetitivas y muy frecuentes. Tiene certeza respecto a la relación causa y efecto. se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas específicos desarrollados, para que los mismos sean manejados adecuadamente. 2. DECISIONES NO PROGRAMADAS: son aquellas decisiones nuevas y no estructuradas, por ende no son repetitivas y poco frecuentes, estas tiene mucha incertidumbre respecto a la relación causa efecto. En las decisiones no programadas, no existen unos procedimientos establecidos para manejar el problema ya sea porque no han surgido en la forma exacta anterior o porque es compleja o extremadamente importante. • PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes: 1. Establecer metas y objetivos específicos y medir los resultados: las organizaciones necesitan de metas y objetivos en cada área donde el desempeño 25
  • 6. Modelos Administrativos. influencie la efectividad, dichas metas son establecidas y dictaran los resultados que deben lograse y si han sido alcanzados 2. Identificar el Problema: Consiste en realizar un estudio de las alternativas para seleccionar la más adecuada. 3. Desarrollo de Alternativas: se da antes de tomar una decisión, es un proceso de búsqueda en que se investigan los ambientes, tanto internos como externos relevantes de la organización. 4. Evaluar las Alternativa: se da una vez desarrolladas las alternativas para ser comparadas, esto para seleccionar las alternativas que producirán los resultados y evitar los resultados menos deseados 5. Escoger una Alternativa: su propósito es estudiar las diferentes alternativas y escoger la más adecuada para así resolver el problema , logrando el objetivo planteado. 6. Implementar la Decisión: Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia 7. Evaluación de los Resultados: Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. • HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para identificar un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable la calidad de la información, es decir, el grado de confiabilidad de ésta pues es el punto de partida para la toma de decisiones. Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información ya que así la incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas técnicas es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el método inductivo (intuitivo).Esta información se extrae de los tres niveles administrativos: Estratégico, 25
  • 7. Modelos Administrativos. táctico y operacional. A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son más objetivos. 1. Técnicas Cualitativas: Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple y específica. Se reúne un grupo de personas con el fin de hallar posibles soluciones: • Sinéctica: Este método es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solución al problema se obtiene con un método más estructurado. La sinéctica permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos. Los pasos básicos son: Estudiar el problema a fondo.  El líder soluciona una parte clave del problema.  Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.  Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad. La parte negativa de este método es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas. • Técnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión de un grupo de personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnóstico, la evaluación o la planificación de una situación o tema concreto. Han de ser, además, personas motivadas, puesto que la duración de la técnica puede oscilar entre los 45 y 70 días. • La Pecera: Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con conocimientos especializados en el área del problema, quienes se sentarán en círculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha (no se permite hablar entre sí) posteriormente se cederá el puesto a otra persona y si hay alguien que esté de acuerdo con las sugerencias entonces alzará la mano. Las decisiones son aceptadas por mayoría. • Interacción Didáctica: Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno aportará las ventajas del problema y el otro las desventajas, después se intercambian temas para 25
  • 8. Modelos Administrativos. después discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en común que conlleven a tomar una decisión final. • La Negociación Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociación. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunión la cual debe incluir la lista de beneficios y una posición que sustente cada beneficio. Si las posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos. • Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple y específica. Se reúne un grupo de personas con el fin de hallar posibles soluciones y se procede de ésta forma: • El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean. • Se prohíbe criticar las ideas, dando aceptación a ideas extravagantes. • Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas. • Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos. • Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas. 2. Técnicas cuantitativas: Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que guíe, ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solución deseada al problema de la mejor forma, mediante la división de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnóstico. Las técnicas cuantitativas facilitan el diagnóstico de problemas pero no permite el análisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en términos numéricos. La toma de decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro. Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son: 25
  • 9. Modelos Administrativos. • La Técnica Montecarlo:  Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores de probabilidad.  La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda.  El Montecarlo es un medio de tanteo para ver qué sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten.  Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas. • Histogramas:  Es una gráfica que muestra la distribución de los datos.  Se construye con los datos recogidos en una tabla de frecuencias, es un cuadro que divide el rango entero de datos en varias secciones que pueden ser o no iguales para comparar la frecuencia de la ocurrencia de cada sección.  El histograma construido a partir de la tabla de frecuencias adopta la forma de una gráfica de barras, con columnas que representan las frecuencias (veces) con la que aparecen los datos en las diversas secciones del rango.  El procedimiento de elaboración de un histograma es el siguiente:  Recolectar datos  Calcular el rango (R) para la colección de datos  Determinar la amplitud de sección  Determinar los limites de clase  Calcular el Punto Medio  Obtener Frecuencia hi 25
  • 10. Modelos Administrativos. • Diagrama de Dispersión:  Cuando dos tipos de datos, X y Y, se relacionan de forma que existe una correlación entre ellos, se usa el diagrama de dispersión como gráfica que muestre la relación entre estos dos tipos de datos.  Un diagrama de dispersión ilustra la relación entre las variables.  Si Y aumenta cuando lo hace X, entonces X y Y están correlacionados positivamente. Si Y disminuye cuando aumenta X, entonces los dos tipos de datos están correlacionados en forma inversa. Si al aumentar X no varía Y, entonces no hay relación entre las variables.  La determinación, de correlaciones puede ser útil en los siguientes casos:  Para seleccionar factores muy correlacionados con las características de calidad entre varios factores candidatos.  Para determinar el rango óptimo de una variable  Para comparar los resultados • DIRECCIÓN Y LIDERAZGO: La función de dirección fue denominada por Fayol (1916) como mando y consistía en dirigir al personal, en que el factor humano se desarrollase para que fuese posible el funcionamiento de la empresa. Bajo este concepto de dirección, quien dirige tiene por objeto integrar y coordinar a los diferentes miembros de una organización para que se lleven a cabo sus objetivos o fines. La dirección es una función dotada de autoridad formal a diferencia del liderazgo que no siempre va acompañado de autoridad formal. Se puede decir que el líder es una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un determinado colectivo, además de influenciar sus acciones y decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal, el líder influye sobre otros y el propio grupo lo legitima como tal. Actualmente, se requiere que el puesto de dirección, aparte de estar dotado de autoridad formal tenga capacidades de líder. En el marco de modelos actuales de 25
  • 11. Modelos Administrativos. dirección, tal como es la Dirección Estratégica y la Dirección por Objetivos, no se concibe la dirección solamente como autoridad formal. La consecución de objetivos, como una unión de esfuerzos de los diferentes integrantes de una organización, requiere que se dirija con algo más que con la autoridad formal. En el caso que no sea así, difícilmente la organización logrará sus objetivos, y por supuesto los trabajadores o miembros de la organización ni se vincularán ni motivarán con los fines a lograr. En definitiva, se puede tener un cargo dirigente, y ejercer ese poder de dirección, pero no ser un líder. En este caso la gente obedece por disciplina, por temor, pero no por amor o por pasión. A continuación incluiremos un cuadro con algunas diferencias entre estos dos conceptos: DIRECCIÓN LIDERAZGO Dirigir es gestionar la complejidad. Sin Liderazgo va más relacionado con una buena dirección las empresas gestionar el cambio. Se ha vuelto tienden a anarquizarse hasta el punto importante porque el mundo en el que de poner en peligro su propia vivimos cada día es más competitivo y existencia. Una buena dirección brinda volátil. Mientras más cambio haya más cierto grado de orden y coherencia para liderazgo hará falta. lograr los objetivos económicos. Las actividades de la dirección son La actividad del liderazgo es alinear a planificar y presupuestar, señalando la gente, lo cual significa comunicar el como se va a llegar a las metas y que nuevo rumbo y hacer que entiendan la recursos necesitamos para lograrlas. visión y se comprometan a alcanzarla. La dirección desarrolla la capacidad de Un líder tiene que empezar por fijar un llevar a cabo su plan mediante la rumbo, desarrollando la visión del organización y la selección del personal. futuro y las estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzarla. La dirección asegura el cumplimiento En el liderazgo hay que inspirar a la 25
  • 12. Modelos Administrativos. del plan controlando, resolviendo gente para que se sobrepongan ante las problemas, identificando desviaciones y posibles adversidades que se les reorganizando para decidir acciones presenten para lograr la visión. ante los problemas. • FACTORES DE COMPETITIVIDAD Según Santos, j (2005) en una actividad productiva se fundamenta la competitividad en la cual intervienen dos tipos de factores: el primero, el factor Endógeno (se refiere al conjunto de actividades que se desempeñan en el interior de la empresa para el desarrollo de la producción, comercialización, entrega y apoyo post- venta) y el segundo, el factor Exógeno (son las determinantes que se encuentran fuera del control de la empresa) que son las que caracterizan las distintas cadenas productivas. Ej. Factores Endógenos  Logística interna.  Operaciones.  Mercadotecnia.  Servicio  Abastecimiento Ej. Factores Exógenos:  Acceso a Mercados.  Acceso a mercados internacionales.  Repatriación de capitales.  Trabajadores Calificados.  Energía Eléctrica.  Estabilidad Política El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las 25
  • 13. Modelos Administrativos. de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. • CADENA DE VALOR, COMPETITIVIDAD, En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si. El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación. Y en ese sentido este tipo de análisis permitiría identificar fuentes de ventaja competitiva. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad 25
  • 14. Modelos Administrativos. de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor, aquellas actividades competitivas cruciales, de una manera mejor que sus competidores. Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.En otras palabras, la cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan Así, una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: • Las Actividades Primarias: que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta. • Las Actividades de Apoyo: A las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), y las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). • El Margen: Que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. • OUTSOURCING El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los 25
  • 15. Modelos Administrativos. proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores. En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares. Proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio. El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es mas en común en recursos humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico, generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organización contratante. En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestación del servicio. La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos. 25
  • 16. Modelos Administrativos. • TIPOS DE OUTSOURCING • Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, entre otros factores. • In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio. • Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta. • Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos. • Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado. • BENEFICIOS DEL OUTSOURCING • Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad. • Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce. • Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. • Incremento en los puntos fuertes de la empresa. • Ayuda a construir un valor compartido. • Ayuda a redefinir la empresa. • Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización • Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas. • Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla. 25
  • 17. Modelos Administrativos. • Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. • Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves. • Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. • Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos. • DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING • Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo. • La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. • Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. • El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. • Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. • Reducción de beneficios • Pérdida de control sobre la producción. • BENCHMARKING. La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. 25
  • 18. Modelos Administrativos. El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan. • DEFINICIÓN DE BENCHMARKING El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de ésta), comparado con otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su 25
  • 19. Modelos Administrativos. propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que estaba logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente. Para Bengt Kallöf y Svante Östblom (1993) el Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad. Benchmarking. Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar. 25
  • 20. Modelos Administrativos. APORTES Aporte de Emely Gómez C.I. 19.650.267 El poder es una condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. La aplicación de un control en las organizaciones busca dos propósitos fundamentales los cuales son corregir las posibles fallas o errores existentes y prevenir las nuevas fallas o errores de los procesos. Hemos visto que las organizaciones ejercen poder o control sobre las personas. La retroalimentación es básica para el control, ya que ofrece información sobre el desempeño pasado o presente, que se utiliza para influir en las actividades u objetivos futuros. La toma de decisiones se demuestra en cualquier ámbito de nuestras vidas; en nuestra cotidianidad estamos expuestos a tomar decisiones de cualquier índole, usualmente nos encontramos entre diferentes alternativas que nos puede ayudar a solucionar un problema de cualquier nivel lo cual hace necesario que planifiquemos y organicemos nuestras ideas de tal forma que podamos poner en practica la mejor estrategia posible. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. El liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Se puede decir que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación. Uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas, pues es un proceso estratégico que permite a las organizaciones optimizar sus procesos y costos, con fuerte orientación de servicio. 25
  • 21. Modelos Administrativos. Ahora bien existe un proceso que permite evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones esto con el propósito de realizar mejoras organizacionales y este se llama Benchmarking que según (Robert C. Camp), es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking. Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos. Aporte de Yarisel Sancler 17.059.363 Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema del control. Como habíamos visto, el control es una función administrativa, es decir es una labor gerencial básica, que puede ser considerada como una de las más importantes para una optima labor gerencial. Cuando hablamos de control, se nos viene a la cabeza el rendimiento y el desempeño de una empresa, la vigilancia de la labor de los empleados y la evaluación de los proyectos implementados en una empresa. No solo basta con planear lo que va a realizar la empresa, organizar el trabajo y dirigir a los empleados, además de todo esto, es de vital importancia controlar que lo que se había planeado, si esté cumpliendo satisfactoriamente y si no es así, tomar las medidas necesarias para enderezar el camino y conseguir los objetivos propuestos desde el principio. El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. 25
  • 22. Modelos Administrativos. En muchos casos de la vida real, observamos que existe el control en una organización, cuando en un colegio, se entregan notas de un periodo estudiantil, el estudiante debe observar su rendimiento hasta ese momento, ver si esta cumpliendo con los objetivos y corregir cuando no se estén superando las expectativas. También vemos ejemplos de control empresarial en lugares como los canales de TV o emisoras radiales cuando hacen encuestas para saber como esta la opinión del público. El control, nos servirá en nuestra vida empresarial y familiar, debido a que en algún momento necesitaremos vigilar que estemos consiguiendo lo que queremos. Esto demuestra la importancia de esta función administrativa. Las empresas en la actualidad pueden emplear diversas estrategias para controlar sus funciones y ser cada día más rentables como es el caso del Outsourcing que no es otra cosa sino una transferencia de la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor de la organización. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Un ejemplo de ello es cuando la empresa no cuenta con un departamento de reclutamiento y selección dentro de la organización, la misma contrata este tipo de servicios y se encargan de realizar todos los procesos que el mismo necesita para satisfacer la necesidad de la organización. En la actualidad se ve mucho ya que las organizaciones son muy competitivas y abarcan muchos procesos y no se dan abasto para cumplir con todos y optan por buscar los Outsourcing. Otro aspecto importante es el benchmarking es otra herramienta relacionada con medir utilizada por las empresas no sólo por los departamentos de ingeniería sino también a nivel gerencial en donde son comparados los procesos, productos, empresas en relación a unos atributos determinados y luego determinar el mejor. El que se haya determinado como mejor lo vamos a coger como nuestra referencia e intentaremos realizar acciones para ser como ésta o incluso mejorarla. En las grandes organizaciones, con muchas unidades de negocio o divisiones, un planteamiento natural es el benchmarking interno. Normalmente existe alguna unidad interna, sección, división que tiene un elevado rendimiento, de la que en consecuencia merece la pena aprender. Por ejemplo, Xerox Europa, una filial de Xerox Corp. que factura 6000 millones de dólares, creó equipos de trabajo para ver cómo podían mejorar 25
  • 23. Modelos Administrativos. las ventas gracias al benchmarking interno. Por alguna razón, en Francia se vendían cinco veces más fotocopiadoras que en otras divisiones de Europa. Al copiar el enfoque francés, a saber, mejor formación en ventas y utilización de canales de distribución para complementar las ventas directas, ¡Noruega incrementó sus ventas un 152%, Holanda un 300% y Suiza 328% 25
  • 24. Modelos Administrativos. CONCLUSIÓN Se llega a la conclusión que entre la aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior. El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. El control en las organizaciones, tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede, Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño. El objetivo de toda Organización es buscar estrategias y herramientas que le permitan ser mas asertivos n la toma de decisión, dentro de las estrategias más usadas se encuentra el Outsourcing, que no es más que la contratación de servicios a empresas especializadas en un ramo específico, con la finalidad de permitir a la compañía contratante enfocar todas sus energías en la realización de la actividad para la cual nació y el Benchmarking, esto es un proceso que se realiza continuamente y no es más que la implantación de un modelo usado por otra empresa en un área específica y con el cual ha obtenido éxito y grandes beneficios para beneficio propio. Este tipo de Estrategias para mejorar la competitividad se puede ver claramente entre empresas del mismo ramo. 25
  • 25. Modelos Administrativos. BIBLIOGRAFIAS http://www.scribd.com/doc/6909194/Que-es-Cadena-de-Valor SANTOS, J.A. (2005) «Manual ECO GEO XXI», San Salvador, Acción Consultores. SANTOS, J.A. (2005) «Retcambio Organizacional», San salvador, Acción consultores. En edición http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/ger/analisis-organizacional-modelo-de- incorporacion-efectiva.htm http://www.psicologia-online.com/colaboradores/trechera/liderazgo.shtml http://www.wikilearning.com/diferencia_entre_direccion_y_liderazgo- wkccp-11702-28.htm http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor http://www.degerencia.com/tema/benchmarking http://www.ubu.es/biblioteca/bucle/5.htm http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html http://www.monografias.com/trabajos26/competitividad/competitividad.shtml#empresa s 25