Innovación casos prácticos by AD - Biz 2014

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INNOVACIÓN:
Casos Prácticos
Joan Riera
Cofounder & CEO
Active Development
Colaborador Académico
ESADE
@Riera_Joan
@ActiveDe
5’jun’14

Actualmente Joan Riera es socio cofundador y director de Active
Development y Profesor del departamento de Política de Empresa en el
Entrepreneurship Institute de ESADE Business School. En el ámbito de la
Asociación de Antiguos Alumnos de ESADE, es Presidente del Club de
Innovación y miembro de la Junta del Club de Empresarios
Emprendedores e Inversores. También es consejero independiente de
diversas iniciativas empresariales (spin-offs de empresas consolidadas y
start-ups de nueva creación), así como un activo escritor y conferenciante
en el ámbito de la innovación y el entrepreneurship.
Licenciado en Administración y Dirección de Empresas y MBA por ESADE
(programa Lic&MBA) y la escuela de negocios Johnson’s School en Cornell
University, Ithaca New York, con formación ejecutiva en IESE. Su
experiencia emprendedora es muy intensa e internacional en Reino
Unido, Estados Unidos y España. Joan atraviesa distintos ámbitos, como
la consultoría en el sector de la banca (‘la Caixa’), la creación de un nuevo
departamento en compañía multinacional (‘GAMO’), la creación,
desarrollo y cierre de una compañía tecnológica (‘newHabitat.com’), el
coaching a más de 400 emprendedores, la organización del primer foro
de emprendedores de ESADE, o más recientemente, también por el
ámbito de la innovación y el corporate entrepreneurship ya que es uno de
los fundadores de ESADE CREAPOLIS: el primer parque de innovación
impulsado por una escuela de negocios, asumiendo la posición de primer
director general durante 5 años desde su concepción, la capitalización por
€40M, la construcción, el lanzamiento y su consolidación hasta el EBITDA
positivo con más de 50 clientes en el primer año de operativa.
Joan Riera, CEO de Active Development

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INNOVAMOS?

Chesbrough, H.W. (2006), Open Innovation
INNOVACIÓN CERRADA

Chesbrough, H.W. (2006), Open Innovation
INNOVACIÓN ABIERTA

 Identifican oportunidades
 Configuran y crean modelos de negocio adecuados
y viables
 Crean estructuras y organizan los recursos para
convertir las oportunidades en negocios de éxito
¿QUÉ HACEN BIEN LOS
EMPRENDEDORES?

Corporate
Entrepreneurship
¿CÓMO PODEMOS PARECERNOS
A UNA START-UP?
¿QUÉ PODEMOS HACER PARA
SER COMO UNA START-UP?

Conjunto de actividades que llevan a cabo las empresas
para identificar, fomentar y cultivar el espíritu
emprendedor de las personas de la organización y
desarrollar nuevos proyectos empresariales.
Comprende, desde la identificación de oportunidades,
hasta la creación de nuevas unidades de negocio o
empresas independientes, que contribuirán al
crecimiento de la compañía.
Definición:
CORPORATE
ENTREPRENEURSHIP

QUE HACEN LOS MÁS
INNOVADORES

 ¿EN QUÉ VALORES DESCANSA?
• Respeto por el individuo (estimular a la gente ordinaria a hacer cosas extraordinarias)
• Respeto por las ideas que vienen de abajo
• Tolerancia hacia los fracasos bien intencionados
• Compartir conocimiento: la tecnología pertenece a la compañía, no a las divisiones
(recursos a disposición de todos)
• Estímulo de las redes informales
¿Qué hace que 3M sea una compañía tan innovadora?
 MODELO DE INNOVACIÓN:
• Convertir tecnologías básicas en proyectos
CULTURA DE LA
INNOVACIÓN DE 3M (1)

 POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE SOPORTE
• Equipos multidisciplinares
• Regla del 15%
• Hacer poco, vender poco; financiación incremental
• El 6-7% de las ventas se destina a I+D (el doble que los demás del sector)
 OBJETIVOS CUANTITATIVOS
• Aumento en las ventas del 10%
• BAIT: 20%, ROE: 27%
• 30% de las ventas ha de provenir de productos de menos de 4 años
 PROCESO
• Equipos de proyectos alrededor de ideas más creativas
• Primer test de mercado
• Spin off: nueva división cuando han demostrado su viabilidad
CULTURA DE LA
INNOVACIÓN DE 3M (2)

HERRAMIENTAS DE
INNOVACIÓN
http://www.morguefile.com/archive/display/725904

Creación y gestión del leadership team1
2
4
3
Fomento de la cultura de la innovación
Sistematización de la innovación
Indicadores de la innovación
HERRAMIENTAS DE
INNOVACIÓN

Mentoring de los proyectos de
innovación y de las personas clave
5
6
7
Formación innovation basics &
innoworkshops
Tools y metodologías
HERRAMIENTAS DE
INNOVACIÓN

Espacios de innovación8
9
10
Competición de ideas
Programa de incentivos
HERRAMIENTAS DE
INNOVACIÓN

CASOS
PRÁCTICOS
desde AD

1
CASOS de ÉXITO:

2
CASOS de ÉXITO:

GENERACIÓN
IDEAS
DEFINICIÓN
CONCEPTO
VIABILIDAD
CONCEPTO Y
REFINAMIENTO
DESPLIEGUE
REFINAMIENTO Y
FORMALIZACIÓN
EXPLOTACIÓN
Filtro idea
Filtro
concepto Puerta
financiación
Puerta
lanzamiento
Puerta
implementa-
ción
Puerta
explotación
PORTFOLIO
Fase 1: Identificación oportunidades y creación portfolio posibilidades Fase 2: Comercialización por desarrollo, despliegue y explotación
Estrategia
Información y
conocimiento
Personas y
cultura
Estructura y procesos
organización
Entorno externo
Ambiente interno
The Fugle Innovation Process
INNOVATION FUNNEL

3
CASOS de ÉXITO:

CUADRO DE MANDOCUADRO DE MANDOINNOVATION DASHBOARD 18’dic’2013
PROCESO: Indicadores Clave (mensual)
Insights
Ideas
Cuota Plan Táctico
Índice de proactividad
Aportación de Valor
Grado de novedad
Velocidad de innovación (días)
33
35
15%
4
1,8
3,8
138
BUSINESS: Indicadores Clave (anual) Top 8 innovative brands of the month
Sminfix
Remax
Holira
Minim
Urnovil
Setemax
Polimir
Brand % of Total Generated Innovation
Culture Score
% de tiempo dedicado
Coste / Beneficio
Inversión
Workshops & Sessions
7,9
3,3%
15%
842.300
6
114%
72%
138%
2
Total % of Target
Total Remaining
154.600

4
CASOS de ÉXITO:

5
CASOS de ÉXITO:

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