Este documento presenta estrategias para fortalecer los procesos de productividad operacional en pymes a través de buenas prácticas. Primero, analiza la situación actual de las empresas y la brecha que existe respecto a la competencia. Luego, introduce conceptos como Kaizen, Lean Sigma y las 20 mejores prácticas para mejorar la productividad, reducir costos y aumentar la rentabilidad. Finalmente, propone implementar proyectos Kaizen, trabajo en equipo, capacitación y mediciones para acortar la brecha con la competencia a nivel mund

1. 1
Fortalecimiento de los procesos de Productividad
Operacional en Pymes a través de Buenas Prácticas
Excelencia y Productividad en Crecimiento
Omar S. Vélez Garcés
Medellín, Junio 19 de 2013

2. 2Excelencia y Productividad en Crecimiento
CONTENIDO
1. SITUACION ACTUAL: LA BRECHA
2. QUIEN ES LA COMPETENCIA
3. COMO ACORTAR LA BRECHA
4. KAIZEN, PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD
5. LEAN SIGMA, FLUJO DE VALOR Y EVENTOS KAIZEN
6. MEJORES PRACTICAS:
PHVA
SEGURIDAD + 5 S
LAS 20 MEJORES PRACTICAS
LOS 7 + 2 GRANDES DESPERDICIOS
7. PROYECTO KAIZEN

3. 1. SITUACION ACTUAL

4. TENDENICAS
• Globalización
• Apresuramiento
• Turbulencia del Entorno
e incertidumbre
• Avance acelerado de tecnología
(muchos medios y alternativas)

5. TENDENICAS
• Crisis ante nuevos competidores asiáticos.
• Necesidad, no de adaptarse al cambio, sino de
crear cambios.
• Desigualdades sociales
• Cambios continuos y acelerados
• Realidad más compleja

7. PRECIO ATRACTIVO
ALTA CALIDAD
EXCELENTE SERVICIO
EMPRESAS CON
ALTA TECNOLOGÍA
ALTA PRODUCTIVIDAD
MUY BAJOS COSTOS
GRAN ORGANIZACIÓN
Y ADEMÁS
POSEEN

8. 2000 HOY
MEDICIONES

9. SITUACION ACTUAL
DE LAS EMPRESAS
NIVEL 5
COMENZANDO
NIVEL 4
DOCUMENTANDO,
MEJORANDO
NIVEL 3
NIVEL 2
NIVEL 1
ISO-9000
Adherirse a lo documentado
CATEGORIA
MUNDIAL
LEAN
Concepto Cero
¿En cual nivel
está su empresa?
Promedio
en Colombia

10. PROCESO DE ORDENES DE COMPRA
PROCESO
RECEPCIÓN Y PLANIFICACION APROBACIO Y ASIGNACION
OPERACIÓNCALIFICACI
ÓN
5
4
3
2
1
Recepcióndesolicitud
Decompra
Priorizacióndeo/C
Asignaciónacomprador
Verificarinventarioen
sistema
Verificarproveedores
existentesaprobados
Recibiryanalizar
cotizaciones
Decidirquecomprara
quien
Hacerordendecompra
Obteneraprobación
Ingresarasistema
Solicitarcotizaciones
Colocarpedido

11. > 85 % EFECTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO 36 -40%
1 C/4 Años PARADAS DE MAQUINA 8-10%
3/Equipo/año PROYECTOS KAIZEN ?
> 75 % % DE PARTICIPACIÓN ?
12/Pers./mes SUGERENCIAS IMPLANTADAS 2 Pers./año (el mejor)
98- 100% PRODUCTIVIDAD ??
0 CONTAMINACIÓN
Horas TIEMPO DE RESPUESTAAL CLIENTE
99-100% CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS
PPM DEFECTUOSOS %
< 10 minutos PUESTAA PUNTO RÁPIDA Horas
0 ACCIDENTES/MES
< 3 días INVENTARIO TOTAL Meses
---------------------------------
--------------------
-------------
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--------------------------------
Empresa de
Clase Mundial Nuestra Empresa

12. Nivel de
calidad
Defectos por
Millón
Nivel de Sigma
Costo de No Calidad
(Porcentaje de las Ventas
93.3 % 66.800 3.0 25-40 %
99.4 % 6.210 4.0 15-25 %
99.98 % 320 5.0 5-15 %
99.9997 % 3.4 6.0 < 1%
¿Se puede
competir a nivel
mundial?
Promedio de
la industria
Colombiana
Traducción del nivel de calidad a $ de Ventas

13. SITUACION CON NEBLINA
Falta de transparencia y de comunicación.
Ausencia de procesos simples y entendibles.
Falta de relaciones cordiales con clientes,
Internos y externos
La Situación Actual

14. LOS ENEMIGOS
NEBLINA SILOS O AREAS AISLADAS
Trabajo
estandarizado?
Gestión Visual?
METAS CONFUSAS
Logra la
meta !
NO SE COMPARTE EL TRABAJO
NO HAY SINERGIA

15. 2. COMO ACORTAR LA BRECHA
 Gente altamente motivada
 Gente altamente capacitada
 Innovación y Kaizen
 Tecnología
 Trabajo en equipo
 Liderazgo
 Ser los mejores agregadores de valor

16. CERO INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE
CERO QUEJAS Y RECLAMOS
CERO PÉRDIDAS
CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS
CERO TIEMPO DE MÁQUINA PARADA
CERO FALLA DE MÁQUINAS
CERO DEFECTOS
CERO ACCIDENTES
CERO DESPERDICIOS
CERO DEMORAS
CERO LLAMADAS PÁRDIDAS
CERO ERRORES EN DOCUMENTOS
CERO FACTURAS EQUIVOCADAS
80
70
60
50
40
30
20
10
0
ACTUAL
META
PERIODO
ANTERIOR
OBJETIVO
0%
* * *

17. AÑO TECNOLOGIA TIEMPO
1850 Carreta 5 meses
1903 Auto Ford T 60 días
1923 Avión 30 horas
1957 Jet 2.5 horas
1984 Transbordador 10 minutos
EL CAMBIO SE ACELERA !
LA TECNOLOGÍA ES CLAVE !!

18. ¿Mejorar un
Problema?¿Mejorar
Diseño
del
Proceso?
¿Mejorar
Diseño de
Producto?
$1
$10
$100
MEJORAMIENTO DE DISEÑOS

19. MODELO DE RENTABILIDAD - ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
POLITICA ESTRATEGICA
DE PRECIOS
META DE RENTABILIDAD
META DE COSTOS
RACIONALIZAR E INNOVAR
EN COSTOS
ESTABLECER ALIANZAS
INNOVAR EN PRECIOS

20. 改善
3. KAIZEN
PRODUCTIVIDAD
Y
RENTABILIDAD

21. PRODUCTIVIDAD =
Productos
Insumos
INSUMOS
AGREGA
VALOR
AGREGA COSTO
PRODUCTOS
PROCESO

22. 1.Conceptualización
Kaizen: Productividad
=
=
Cantidad
producto
Cantidad
insumo
PRODUCTIVIDAD
改善

23. Kaizen: Productividad
=
1.Conceptualización
Cantidad
producto
Cantidad
insumo
PRODUCTIVIDAD
改善

24. EFECTO DE PRODUCTIVIDAD SOBRE RENTABILIDAD
COSTOS
INGRESOS
RENTABILIDAD =
Indice de recuperación
de precios
Productividad
RENTABILIDAD =
Precio Producto
Precio de Insumo
X
X
Cantidad Productos
Cantidad de Insumo












25. Precio unitario Insumo
Cantidad de Producto
Cantidad de Insumo
PRODUCTIVIDAD=
EFECTO DE PRODUCTIVIDAD SOBRE RENTABILIDAD
=
Costo
Unitario
=
Precio unitario de Insumo Cantidad de Insumo
Cantidad de Producto
Precio unitario Insumo
Ci
X
Ci =

26. REQUISITOS DE LA
EMPRESA
“Metas que hay que lograr…”
REQUISITOS
DEL CLIENTE
Calidad que hay que lograr
Qué hacer
MAS
MEJOR
DE FORMA DIFERENTE
PARA LOGRAR
EL MEJOR DESEMPEÑO

28. Principios Lean Sigma
FLUJO
CONTINUO
UNIFORME
BALANCEADO
(Sincronizado)

29. Lean - Sigma: Visión
Gente Empoderada operando en una cultura y clima de
creatividad e innovación
Eliminando constantemente el Desperdicio y la Variación

30. QUE HACER PARA ACORTAR LA BRECHA?
FORMA DE PENSAR
Modelos mentales, PHVA, «Vaya y Vea», Respeto por la
gente, Focalización en el cliente
SISTEMA LEAN
Y SEIS SIGMA
HERRAMIENTAS
5 S, Gestión Visual,
TPM, Kanban, Jidoka

31. Valor definido por el Cliente. Requisitos, Expectativas y Deleites del Cliente
Mapa de Valor e Identificación de Desperdicios
Kaizen diario y eventos kaizen
Trabajadores motivados y competentes
Análisis de
Causa Raíz
Mapa de Proceso
Con mediciones
Gestión
Visual y 6 S
Trabajo
Estándar
Calidad en
la fuente
Trabajadores
multifuncionales
Células y
Reubicaciones
SMED/lotes
pequeños
Sistema
Pull
Carga
balanceada
Medición del
rendimiento
Alineación del
Flujo de Valor
FLUJO
VELOCIDAD
CALIDAD
Rendimiento Optimo de la Organización
Fidelidad del Cliente
SISTEMA LEAN

32. Focalización permanente en reducir lo que no agrega valor
Costos
Defectos
Lead time
Inventario
Espacio
Desperdicios
Productividad
Satisfacción del Cliente
Rentabilidad, Flujo de Caja
Respuesta rápida al cliente
Capacidad
Calidad
Entregas a tiempo
Tiempo de
trabajo
(Agrega
valor)
Tiempo de Ciclo
Antes
Después
Tiempo de
espera (no
agrega valor)
Costo/Caos
KAIZEN
Beneficios Lean
Tiempo de Ciclo

33. Mapa de la Cadena de Valor - Elementos
Tiempo
Takt
Tiempo de
Ciclo
Tiempo
Lead
Mediciones:
Es muy importante conocer los elementos del Mapa y
agregar valor analizándolos,
Mejorándolos y controlándolos, para luego
estandarizar y continuar mejorando.
Eventos Kaizen

34. A E
V H
A E
V H
A P
V H
A P
V H
MANTENIMIENTO
CICLO DE CONTROL Y
MEJORAMIENTO
CICLOS
E - H - V - A:
Estandarizar, Hacer Revisar,
Actuar
P – H – V – A : Plan, Hacer,
Verificar, Actuar
MANTENIMIENTO
A E
V H
A P
V H
INNOVACION/
KAIZEN
INNOVACION/
KAIZEN

35. UBICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL KAIZEN
INNOVACIÓN
Creatividad
Individualismo
Especialistas
Orientado a llenar vacíos
Información cerrada, patentada
Orientación funcional
Busca nueva tecnología
Línea + personal
Retroalimentación limitada
KAIZEN
Adaptabilidad
Trabajo en Equipo
“Generalistas”
Atención a los detalles
Orientada a las personas
Información abierta, compartida
Orientación funcional,
transversal
Se basa en tecnología existente
Retroalimentación amplia
Ciencia Tecnología Diseño Producción Mercado

36. EJEMPLO:
El muro de piedra fuerte necesita: Piedras
grandes (Kaikaku) y pequeñas (Kaizen)

38. 7. Medir,
Verificar
Resultados,
Confirmar
efectividad
de
acciones
OBJETIVO
Entrenar
en
Metodología
Y
Procedimientos.
SOLD=3S
7.
Ejecución del
Plan de Acción 5w+2H
8.
Estandarizar
Y
Expandir
Solución de
las
Acciones
aplicadas
Definir
estándares
1. Identificación
del Problema
2. Situación actual ,paretos
3. Análisis del Fenómeno,
magnitud 4.meta
5. Análisis
del Proceso
y Causas pples
5W+1H, Ishikawa,
5 Porqués
6. Definición
Plan de Acción
5W+2H
Versus
Objetivos y
metas
Sistema de
medición
de resultados
Educar y
Adiestrar
Hacer
Plan
Verificar
Actuar
1.Conceptualización Modelo de gestión integral PHVA

39. Mayor
Calidad
Menor
Costo
Entregas
Confiables
Seguridad
Mejorada
Mayor
Disponibilidad
Cero
Cambios
Cero
Defectos
Cero
Pérdidas
Cero
Demoras
Cero
Accidentes Cero Fallas
Seiri
Seleccionar
Seiso
Situar Seiketsu
Sostener
Seiton Sacar
Brillo
Shitsuke
Sistematizar
Sobreproducción
Esperas
Inventario
Movimientos
Defectos
Reprocesos
Transportes
Diagrama de Relación Lean-5 SDiversificación de
productos

40. 20 CLAVES DE EXCELENCIA EN EL TRABAJO
1. Seguridad
2. Limpieza y Organización
3. Autogesti[on y Trabajo en equipo
4. Sistema de Gesti[on ambiental
5. Gestión Visual
6. Capacidad de Procesos
7. Solución rápida de problemas
8. Nivelación de la producción
9. Programación de producción para halar
10. Trabajo estandarizado
11. Sistema de calidad
12. Compromiso del personal
13. Desarrollo de Proveedores
14. Sugerencias Implantadas
15. Polivalencia y Entrenamiento
16. Entregas perfectas al cliente
17. Mantenimiento Productivo Total
18. Aseguramiento de la Calidad
19. Gestión de Objetivos y PHVA
20. Smed: Cambio Rápido

41. COMO IDENTIFICAR
LOS DESPERDICIOS
PARA REDUCCIR
COSTOS

42. INSUMOS
AGREGA
VALOR
COSTO
SERVICIOS/
PRODUCTOS
De Calidad
Optima
PROCESO
COSTO REDUCIDO
CON HERRAMIENTAS
DE MEJORAMIENTO

43. VALOR AGREGADO:
 Cualquier operación o actividad que cambia, convierte o transforma
materiales, información o servicios en un producto, por el cual el
cliente está dispuesto a pagar.
NO AGREGA VALOR
 Cualquier operación o actividad que consume tiempo y recursos
pero que no agrega valor al producto que se vende al cliente.

44. 1. MURA: Variación en la demanda, no causada por el cliente.
2. MURI: Sobretrabajo y esfuerzo de la gente y el equipo.
3. MUDA: Desperdicio
MURA crea a Muri, lo cual reduce los esfuerzos para eliminar a MUDA
MURA: Muchas empresas a fin de mes están luchando por “lograr los números” y
reportar bien el fin de ese período”. Ventas acelera y completa muchos pedidos hacia el final
del mes, los cuales tienen que ser respondidos aceleradamente por producción, quien cambia
su proceso rutinario por otro de urgencias.
MURI: Este “sunami” de pedidos genera trabajo forzado de personas y equipos, creando
un sobre-esfuerzo o Muri.
MUDA: Entonces ocurren Mudas: paradas, errores, reprocesos y esperas, correcciones,
etc, las cuales absorven toda la energía e impiden eliminar las Mudas.

45. Es cualquier cosa que no sea la
mínima cantidad
de recursos (equipo, materiales, información esfuerzo, transacciones,
procedimientos, sistemas, espacio, tiempo de los trabajadores, etc.),
que sean absolutamente esenciales para
agregar valor
al producto o al servicio que ofrecemos
DESPERDICIO ó MUDA

46. REDUCCION DE COSTOS
ELIMINAR TODO
DESPERDICIO
DESPERDICIO

47. 1.Conceptualización
改善Torta de costos
PERSONAL
P
GASTOS
FABRILES
GF
MATERIA
PRIMA
MP
P
GF
MP Reducir o
mejorar
Es esencial conocer cuales es la proporción de costos
que se utilizan en materia prima, gastos fabriles y
personal, para focalizar el mejoramiento y reducción.

48. COSTO POR DESPERDICIO
SIN USO
RETRABAJOS
COSTOS
VISIBLE
COSTOS
OCULTOS
DAÑOS
MAQUINAS
PARADAS
TIEMPO ANALIZANDO
PROBLEMAS
DEMORAS EN EL
PAGO
INSATISFACCION
INTERESES
ELABORACION DE
DOCUMENTOS
DESPERDICIO
REUNIONES
URGENTES
DEMANDAS
SEGUROS

49. Cuando el cliente
encuentra un
defecto en el
producto o el
servicio
El defecto se
encuentra en la
empresa, antes de
entregar al cliente y
se corrige
Costos de la empresa
para diseñar, planear y
organizar la prevención
de defectos y mejora la
calidad continuamente
COSTO
Fallas
Externas
Fallas Internas Prevención

50. REDUCIR
¿Cuáles variables
se deben reducir
muy por debajo de
la norma de
la industria?
INCREMENTAR
¿Cuáles variables
se deben incrementar
muy por encima de
la norma de
la industria?
ELIMINAR
¿Cuáles variables
que la industria
da por sentadas
se deben
eliminar?
CREAR
¿Cuáles variables
se deben
crear porque
la industria nunca
las ha ofrecido?
NUEVA
CURVA
DE VALOR
ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
REDUCIR
ESTRUCTURA
DE COSTOS
INCREMENTAR
VALOR

51. DESASTRE
DESPERDICIO
DETERIORO
LOS CUATRO ENEMIGOS DE LA PRODUCTIVIDAD
DESCUIDO

52. Esperas
Transporte/Transferencia
Reprocesos
Inventario
Movimiento
Defectos
Sobreproducción/
Duplicación

53. TALENTO HUMANO
INFORMACION

54. LAGO DEL INVENTARIO CUBRE DESPERDICIOS
PROGRAMACION
DEFICIENTE
FALLAS DE
MAQUINAS
PROBLEMAS
DE
CALIDAD
DESBALANCE
DE LINEA
AUSENTISMO
FALTA DE ORDEN
Y LIMPIEZATIEMPOS
DE CAMBIO
LARGOS
FALLA
DE
ENTREGAS
PROBLEMAS DE
COMUNICACION
LARGAS
DISTANCIAS EN
TRANSPORTES
PRODUCTOS
TERMINADOS
PARA
EL CLIENTE
MATERIA
PRIMA

55. MATERIA
PRIMA
PRODUCTOS
TERMINADOS
PARA
EL CLIENTE
INVENTARIO
SE REDUCE Y
DESCUBRE DESPERDICIOS
Programación
Deficiente
PROBLEMAS
DE
CALIDAD
DESBALANCE
DE LINEA
FALTA DE
ORDEN
Y LIMPIEZATIEMPOS
DE CAMBIO
LARGOS
FALLAS DE
MAQUINAS
AUSENTISMOFALLA
DE
ENTREGAS
PROBLEMAS DE
COMUNICACION
LARGAS
DISTANCIAS EN
TRANSPORTES

56. SOBRE-
PRODUCCION
INVENTARIO TIEMPOS DE
CAMBIOS
INSPECCION
DEMORAS Y
ESPERAS
DEFECTOS
RETRABAJO
MOVIMIENTOS

57. DINERO METODO
GERENCIAL
ENTRADA
SALIDA
PRODUCCION
MOTIVACION
SEGURIDAD
ENTREGAS
COSTO
CALIDAD
PERSONAL MAQUINAS MATERIALES
ASIGNACION DE
PERSONAL
TECNOLOGIA Y
MANTENIMIENTO
CONTROL DE
INVENTARIO
Control de
Producción
Control de
Calidad
Control de Costos
Control de
Entregas
Seguridad
Industrial
Recursos
Humanos

58. E.T.E.
EFECTIVIDAD TOTAL DE EQUIPO
Efectividad
Total del
Equipo (ETE)
Disponibilidad
Eficiencia
del
Desempeño
Calidad
= X X
Paros Menores
Identificables
Pérdidas por
Fallas de Equipo
Pérdidas por
preparación y
ajustes
Pérdidas por
Herramientas
Pérdidas por
Velocidad
Reducida
Pérdidas por
paradas menores
Funcionamiento en
vacío
Pérdidas por
Defectos de
Calidad en el
Proceso
Pérdidas
por
Arranque

59. CAPACITAR E INSPIRAR:
A UN GRUPO DE LA EMPRESA
PARA REALIZAR ACTIVIDADES DE
MEJORA CONTINUA ( KAIZEN)
QUE AGREGUEN VALOR Y
QUE ELIMINEN
TODOS LOS DESPERDICIOS (MUDAS)
(empezando por su área de trabajo).
OBJETIVOS

60. Y UNIDOS CONSTRUYAN UN
EXCELENTE AMBIENTE
DE CALIDAD DE VIDA
EN EL TRABAJO
OBJETIVOS

61. CONTROL DEL AREA PROBLEMAS VISIBLES
PROPOSITO
Situación
Futura
Situación
Actual
Diagnóstico
BRECHA
¿CUANTA
CANTIDAD?
¿CUANTO TIEMPO?
FOCALIZACION Y ALINEACION
Trabajo
en Equipo
GRANDES
PERDIDAS
INVOLUCRACION Y
TRABAJO EN EQUIPO
QUE VAMOS A REALIZAR EN LAS EMPRESAS

62. QUEVAMOS A REALIZAR EN LAS EMPRESAS
CARTELERA PLANTA HONDA
GESTION VISUAL
TRABAJO ESTANDARIZADO
ENTRENAMIENTO ESTANDARIZADO
50 pc Hold
1
23
4
6
5
CONEXIONES VISIBLES

63. IMPLANTACION DE PRIMEROS PASOS
Hacia Condición Básica
Diagrama
Causa -
Efecto
5 S + Trabajo en Equipo
Trabajo
Estandarizado
Gestión Visual
KAIZEN
Y Solución
de Problemas
ACTIVIDADES
TIEMPO : 5 MESES

64. Paso a paso empresas
Intervención
Sensibilización
Inscripción
Diagnóstico y selección
Capacitación
Equipos Kaizen
Sostenimiento
Reconocimiento

65. “Hacer lo ordinario con amor
extra-ordinario”
Madre Teresa de Calcuta
GRACIAS y BIENVENIDOS