1. X CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERIA DE PROYECTOS
VALENCIA, 13-15 Septiembre, 2006
PROPUESTA METODOLÓGICA DE APLICACIÓN DE SIX SIGMA,
LEAN MANUFACTURING Y TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS
Depool. T. (1); Amendola. L. (2); Crespo. J. (P); Zona. T. (4);
Consultor PMM (1)
Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación (2)
Smurfitkappa Cartón de Venezuela (P)
Departamento de Comunicaciones – UPV (4)
Abstract
Due to the importance and the results obtained through various applications with
process improvement methodologies (Six-Sigma, Lean Manufacturing and Theory of
Restrictions) it raises to translate these practices to the project atmospheres,
specifically to the “Project Management”.
Six Sigma looks for the improvement through the variation reduction in processes. The
Lean Manufacturing focuses on the removal of waste within them. The Theory Of
Constraints converges to the systems improvement, composed by multiple processes.
Each of these methodologies must be applied only once they have been well
understood in terms of their essentials and effects. If one looked for any
complementarities, they must be better known in order to properly establish some
similarities and differences.
This investigation is the development of a general model for Project Management
starting from a detailed investigation of these methodologies, since the basis of the
knowledge areas and processes in the publication “A Guide to the Project Management
Body of Knowledge” (PMBOK® Guide -2004 edition-) of the Project Management
Institute. It tries to get the best techniques and practices of each methodology in order
to ensure the project success. The application of them in the Project environment
wants to give effective answers to questions as: What?, Who?, How?, When? How
much? and Why?, that denotes the expectative satisfaction of all the stakeholders
involved in the formulation, development, and results of the Project. Is in essence, the
state of the art of the continuous processes applied to the “Project oriented”
management philosophy.
Keywords: Methodology, Model, Management, Process.

2. Resumen
Dada la importancia y los resultados obtenidos en diversas aplicaciones con
metodologías de gestión de procesos (Six-Sigma, Manufactura Esbelta (Lean
Manufacturing) y Teoría de las Restricciones (TOC) se plantea trasladar estas
prácticas al entorno de proyectos, específicamente al “Project Management”.
Six-Sigma busca el mejoramiento a través de la reducción de las variaciones en los
procesos. La Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing procura la remoción del
desperdicio inherente a los mismos. La Teoría de las Restricciones persigue la mejora
en la eficiencia del (los) Sistema(s), a su vez compuestos por múltiples procesos.
Cada una de estas metodologías, deben ser aplicadas solo una vez hayan sido bien
entendidas en cuanto a aspectos esenciales y a efectos. Si se buscase alguna
complementariedad, deben conocerse más para establecer con propiedad similitudes
y diferencias.
La presente investigación es el desarrollo de un modelo general de dirección y gestión
de proyectos a partir de una investigación detallada de estas metodologías, tomando
como base las áreas de conocimiento y procesos enmarcados en la publicación “A
Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK® Guide Eedición
2004) del Project Management Institute. Se busca extraer las mejores técnicas y
herramientas de cada metodología para asegurar el éxito del proyecto. La aplicación
de éstas en el ámbito de proyectos busca dar respuestas efectivas a preguntas como:
¿Qué?, ¿Quiénes?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Cuánto?, y ¿Por qué?, que marcan la
satisfacción de las expectativas de todos los actores involucrados en la formulación,
desarrollo y resultados del proyecto. Es en esencia, el “estado del arte” de los
procesos continuos aplicado a la filosofía de gerencia orientada por proyectos.
Palabras claves: Metodología, Modelo, Gestión, Procesos.
1. Introducción
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas en las actividades que lo componen para asegurar la satisfacción de los
requisitos que han dado origen al mismo. Un sistema o metodología de dirección y
gestión es un conjunto de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y
procedimientos utilizados para gestionarlo, y ayuda al director del proyecto de forma
eficaz en un proyecto hasta su conclusión. El sistema o metodología varía
dependiendo, entre otros, del área de aplicación, influencia de la organización y
complejidad del proyecto. Además, debe adaptarse a cualquier exigencia impuesta por
la organización y/o sus clientes.
En el mundo de los procesos de negocio, han ido apareciendo una avalancha de
metodologías de mejora que se presentan a las organizaciones como soluciones
generales ofreciendo resolver todos los problemas que las mismas poseen. Cada una,
como es de esperar, posee sus fortalezas y debilidades. No es difícil conseguir
organizaciones que aplicando una u otra, han experimentado mejoras tangibles en sus
capacidades operacionales que en general, redundan a la vez en beneficios
económicos en diversas escalas y a diferentes niveles y áreas de la organización.
Este artículo se basa en la aplicación de tres de estas metodologías a la dirección y
gestión de proyectos: Six-Sigma, “Lean Manufacturing” ó “Lean Thinking” y la Teoría
de las Restricciones (TOC, en inglés). Se explican ciertas ideas básicas y algunos de
los últimos desarrollos de cada metodología. Aunque en general, se tiende a pensar
que son contradictorias, o al menos disminuye cada una la efectividad del resto al ser
aplicadas simultáneamente en una organización, resulta clave entender sus conceptos
y efectos, así como detectar sus similitudes y sus diferencias.
2

3. El enfoque bajo el cual se analizan, atacan y mejoran procesos en una organización
de manufactura o servicios con la implementación de herramientas y/o prácticas de
efecto primario, son luego extrapolados y encuadrados en los grupos de procesos
dictados por la guía PMBOK®, del Project Management Institute para la dirección y
gestión de proyectos. Se establece y propone entonces, una metodología que permita
abordar el desarrollo del proyecto con herramientas de éxito probadas en diversos
campos, aplicaciones y procesos.
Para finalizar se presentan algunas conclusiones que, inclusive más allá de la
metodología propuesta, proporcionan algunas reflexiones y patrones de actuación
para el director del proyecto en función de las metodologías trasladadas al ámbito del
Project Management.
2. Marco Conceptual. Estado del Arte
2.1. Six-Sigma
Six-Sigma nació como un método organizado y sistemático para procesos de
mejoramiento estratégico y para el desarrollo de nuevos servicios y productos basado
en la aplicación de métodos estadísticos y el método científico con el fin de disminuir
de manera importante la tasa de defectos del servicio o producto, usualmente definida
por el cliente. Un paso clave en cualquier esfuerzo de mejoramiento del tipo Six-Sigma
consiste en determinar de manera precisa aquello que el “cliente” requiere, para luego
definir los defectos aceptables en términos de su criticidad en cuanto a calidad se
refiere. Desde el punto de vista de cumplimiento de objetivos, Six-Sigma defiende el
establecimiento de los mismos basado en los requerimientos del cliente, más que en
consideraciones internas de la organización que fabrica un producto o genera un
servicio determinado [1].
Las organizaciones que han adoptado Six-Sigma aplican herramientas de resolución
de problemas y métodos de mejoramiento claramente estructurados. Dividen las
complejas tareas que conforman el proceso a mejorar en componentes elementales,
reduciendo de esta forma el nivel de complejidad y aumentando la efectividad al atacar
procesos más complicados. Aplicar concienzudamente los conceptos de Six-Sigma
asegura además, que los empleados de estas organizaciones pueden manejar
retadores problemas en los proyectos de mejora a los que se enfrentan.
La metodología es usada generalmente bajo una serie de pasos estructurados según
se desee mejorar un proceso o incluir innovaciones (radicales o incrementales) en el
diseño de un producto. Para el caso que interesa a efectos de este artículo,
mejoramiento de procesos, el método es aplicado una vez establecido el ciclo PDCA,
(Plan-Do-Check-Act, siglas en inglés) [2] del proceso a mejorar, en cuyo caso se aplica
una herramienta denominada DMAIC, (Define-Measure-Analyze-Improve-Control,
siglas en inglés) considerados por Six-Sigma los cinco pasos básicos y necesarios
para el mejoramiento del proceso.
Con DMAIC, primero se define y cuantifica un problema en orden de magnitud; luego
deben ser recolectados y medidos de manera precisa datos confiables para delimitar y
clarificar el mismo, más tarde son desplegadas herramientas analíticas para rastrear la
raíz del problema, ello conduce a la búsqueda e implementación de una solución
adecuada, para finalmente someter a control la actividad mejorada con el fin de
prevenir y eliminar en la medida de lo posible la recurrencia del problema detectado
inicialmente. El “poder” de Six-Sigma se basa en la disciplina que es capaz de originar.
Ello permite abarcar una complejidad sustancial en las operaciones que componen el
negocio o proceso en estudio.
3

4. Las causas que originan problemas de calidad pueden y suelen ser muy diversas. Una
organización que practique Six-Sigma es capaz de determinar con precisión la causa
del problema para aplicar la solución idónea, en lugar de intentar soluciones al azar.
Sus limitaciones, son las inherentes a un régimen de resolución de problemas.
Despliega herramientas de análisis estadístico para descubrir imperfecciones en la
ejecución de un proceso existente. No cuestiona el proceso en sí, ni busca determinar
una nueva manera de llevar a cabo el mismo. Asume que el o los procesos en estudio
son fundamentalmente estables y busca conseguir ajustes menores para convertirlos
en más eficientes, es decir, no constituye el camino a una mejora radical del proceso.
La distinción entonces entre mejorar y rediseñar el o los proceso (s) debe estar claro
para la implementación de la metodología. Analógicamente esto puede relacionarse
con la diferencia entre desperdicio (“waste”, en inglés) y actividades sin creación de
valor (“non-value-adding work”, en inglés). El desperdicio proviene de un conjunto de
actividades ejecutadas errónea o inconsistentemente; la herramienta DMAIC es
efectiva para a hallar la causa-raíz de esos desperdicios de manera tal que puedan ser
eliminados. Las actividades sin creación de valor en cambio, son aquellas acciones
que mantienen la estabilidad del proceso y difícilmente pueden ser eliminadas del
mismo con la sola aplicación de herramientas de Six-Sigma.
Six-Sigma reconoce por lo tanto su alcance y limitaciones: Puede ser complementada
con un rediseño del proceso, debe ser usada para el mejoramiento de defectos o
imperfecciones claramente identificadas en un proceso estable, ayuda en la
organización de proyectos para alcanzar metas u objetivos estratégicos, mantiene el
control de los procesos en los dueños de éstos y reconoce que, definitivamente
equivale a Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC) [3].
2.2. Lean Manufacturing ó Lean Thinking
El conjunto de prácticas “Lean Manufacturing” o “Lean Thinking”, como también es
reconocida en la literatura, que consiste en subdividir un proceso productivo en sus
pasos de mayor valor para disminuir tiempo, energía y producto propios del proceso
usualmente desperdiciados ha sido considerado por muchos gerentes o directores del
ámbito de la ingeniería como una necesidad imperativa en fábricas y plantas de
manufactura. Los pasos pertenecientes al proceso de fabricación determinan el
recorrido del producto a través de los departamentos. La demanda es el elemento que
activa el proceso. Desde este punto de vista, el negocio debe reorientarse hacia la
demanda que el o los clientes realmente necesitan. Luego, procesos de reingeniería
dentro de la organización enfocados principalmente en sus actividades esenciales,
reorientan casi automáticamente la organización hacia la perfección, poniendo al
descubierto y desechando todo desperdicio que forme parte del sistema productivo.
Bien ejecutada, esta metodología disminuye el tiempo del producto dentro de su ciclo
de fabricación, generando mayores ingresos para la organización [4]. Prácticas
asociadas a esta metodología existen, en casi toda organización, al menos como
actividades aisladas.
Determinar, independizar y “desechar” actividades de poco o nulo valor agregado para
el producto final, obedece a un proceso sistemático. Muchas experiencias indican que,
una vez implementadas prácticas “Lean”, la mayor parte del trabajo se torna más
sencillo, pues el proceso se convierte en más simple y a la vez más eficiente. Una de
las claves del “Lean Manufacturing” es que, en general, casi ningún área de la
organización puede resultar ajena a la implementación de esta metodología. Así,
organizaciones claramente enfocadas e inmersas en el ambiente que se genera tras la
implementación de éstas prácticas están mucho más orientadas hacia el cliente. De
igual forma, ejemplos de organizaciones que han aplicado Lean Thinking muestran
resultados muy interesantes: Ciclos de diseño de producto en varias empresas de
ingeniería han disminuido en promedio desde una duración de cinco años hasta ocho
4

5. meses. Como resultado de esto, el porcentaje de facturación obtenido por estos
productos han aumentado desde un diez o veinte por ciento del total de ventas a cerca
de un cincuenta por ciento. Sin menoscabo a esto, son citados con más frecuencia
como beneficios de esta metodología mejoras en la productividad de la mano de obra
y de calidad, así como la reducción en el tiempo de espera del cliente desde su
demanda de producto, del tiempo de fabricación y de los costos de manufactura.
La mayoría de los estudios empíricos del “Lean Manufacturing” o “Lean Thinking”,
enfatizan el impacto de esta implementación en términos de mejoras operacionales
usualmente restringidos a sólo dos grandes áreas de estas prácticas: JIT (Just In
Time, en inglés) y/o TQM (Total Quality Management, en inglés). Sin embargo, y a
efectos de este artículo, hasta veintidós (22) prácticas “Lean” pueden agruparse en
cuatro(4) grandes áreas a saber [5]:
• Área JIT (Just In Time, en inglés) donde se encierran prácticas como la reducción
del inventario, producción en flujo continuo, producción “bajo demanda”, “cellular
manufacturing”, reducción del tiempo de fabricación, sistema de producción
“focused factory”, estategias de agilización en manufactura, técnicas de recambio
rápido, eliminación de cuellos de botella, procesos de reingeniería de producción.
• Área TPM (Total Productive Maintenance, en inglés) donde se pueden mencionar
mantenimiento predictivo y preventivo, optimización del mantenimiento, programas
de mejoramiento de la seguridad, estrategias de planificación, adopción de nuevas
tecnologías o procesos.
• Área TQM (Total Quality Management, en inglés) donde se agrupan prácticas
como el “benchmarking” competitivo, programas de gestión de calidad, gestión de
la calidad total, medición de las capacidades de producción y programas formales
de mejora continua.
• Área HRM (Human Resources Management, en ingés) en la que se agrupan las
prácticas enfocadas a la construcción de equipos de trabajo autodirigidos y a la
fuerza de trabajo multifuncional y flexible.
Cada una de estas áreas son usualmente asociadas de manera positiva a la
efectividad operacional. Es muy común detectar diferencias significativas en cuanto a
la implementación de prácticas en dos de las cuatro áreas, entre organizaciones o
industrias cuya filosofía de producción sea del tipo continua o discreta. Plantas dentro
de industrias de filosofía “discreta” se inclinan a implementar más prácticas de JIT que
aquellas de filosofía “continua” donde lotes de producción de tamaño reducido o a la
medida son operacionalmente inviables. Por ello, prácticas de TPM son de más común
implementación en industrias de proceso que en industrias “discretas”. Esto tiene
sentido cuando se considera la importancia que tiene el uso de la capacidad máxima
en las primeras. Prácticas “Lean” dentro de TQM y HRM en cambio, son aplicadas casi
con la misma extensión en los dos grandes tipos de industria en que pudiera buscar
clasificarse todo proceso de manufactura. De ahí que muchas veces se considere, que
el “Lean Manufacturing” o “Lean Thinking” se encuentra presente en todas las
industrias. Algunos precursores inclusive, apuntan que deben ser consideradas como
un sistema y que los beneficios de su aplicación sólo son palpables en la medida en
que todas las prácticas, o al menos las prácticas que abarquen las cuatro áreas aquí
mencionadas, son implementadas.
2.3. Teoría de la Restricciones -TOC-La
teoría de las restricciones (TOC) se ha convertido en una importante herramienta
de mejora continua. Ha sido aplicada con importantes y beneficiosos resultados en
organizaciones diversas como industrias, empresas de servicios, gobierno, educación,
defensa y sanidad. Su aplicación en el ámbito de dirección y gestión de proyectos se
5

6. basa en dos importantes ideas: El pensamiento global más allá del pensamiento
localizado y la manera en que se maneja el ambiente de dirección y gestión,
caracterizado por eventos relacionados entre sí con fluctuaciones estadísticas y en el
que los factores de contingencia en cuanto a tiempo y su uso son de crucial
importancia para el éxito o el fracaso del proyecto [6]. Para ello se recurre al concepto
de Cadena Crítica, constituido por la sucesión más larga de tareas dependientes del
proyecto determinando, por lo tanto, la duración del mismo. Esta cadena, es
considerada la “restricción” del proyecto. El establecimiento de una “contingencia” de
la cadena crítica determina la duración del proyecto y es optimizada en cuanto las
previsiones de duración establecidas en cada una de las tareas consideradas en la
programación inicial no incluyan “contingencias localizadas” en cada una de ellas.
La determinación de las dependencias en la red de tareas que componen la estructura
de descomposición del trabajo (EDT ó WBS) en función de los recursos que están en
capacidad de llevarlas a cabo, y disponibles para el proyecto en la organización,
determina las “cadenas” del proyecto. La programación del proyecto debe considerar
un recurso o grupo de recursos destinados a ejecutar más de una tarea que no
necesariamente obedecen un orden secuencial de ejecución como parte de la misma
cadena, antes que considerar la realización de las mismas en forma paralela. Esto es
debido a la naturaleza limitada del recurso en cuestión. La teoría de restricciones
demanda prestar especial atención a la forma en que la dirección del proyecto
gestiona el comportamiento de los recursos humanos, tanto en el establecimiento de la
red de tareas como en el seguimiento y el control durante la ejecución del proyecto.
Otros enfoques de esta metodología se han desarrollado en la gestión de costos y de
riesgos del proyecto. En el caso de costos, la “contingencia” debe ser colocada y
gerenciada por el director de proyecto, en lugar de ser asumida y usada por las
unidades o equipos de trabajo que intervienen en él. Tal como los estimados de
tiempo, las estimaciones de costo están sujetas a la incertidumbre que rodea al
proyecto, y el principio de agregación aplica como los estimados de tiempo impactan
positivamente el costo total del proyecto. En cuanto a la gestión de riesgos, los cinco
pasos de la teoría de restricciones aplicados iterativamente, asegura la mitigación de
los riesgos, continua y sistemáticamente según van siendo eliminados bien sea desde
su probabilidad de ocurrencia o desde la disminución del impacto a niveles de baja
criticidad para el proyecto [7].
3. Propuesta Metodológica de Dirección y Gestión de Proyectos.
La guía del PMBOK establece que la dirección de proyectos abarca la aplicación e
integración de los procesos que se incluyen en cinco grupos: Inicio, Planificación,
Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre [8].
En el grupo de procesos de planificación se desarrolla el plan de gestión del
proyecto. Tomando en cuenta el alcance, los productos entregables y las actividades
necesarias para obtenerlos, su secuencia tanto lógica de realización, como la que se
genera al considerar los recursos propios o ajenos a la organización encargados de
llevarlos a cabo es desarrollado el cronograma de ejecución y se lleva a cabo la
estimación de costos y la preparación de presupuestos. La puesta en práctica de la
teoría de restricciones (TOC, en inglés), permite visualizar desde este momento la
cadena crítica del proyecto en cuanto a actividades y a recursos. De muy particular
atención corresponderá al director del proyecto estimar y gestionar eficazmente los
“buffers” del proyecto que intervengan e introduzca en su cadena crítica y en el resto
de las redes de tareas y recursos. Un plan de acción de acción para la mitigación de
los riesgos del proyecto, para atacar uno a uno cada riesgo como si fuesen
restricciones, puede y debe considerarse dentro de este grupo de procesos.
Igualmente, y como primer paso de la metodología DMAIC de Six-Sigma es oportuno
6

7. al menos definir, cuáles serán los indicadores que servirán para la evaluación del
desempeño en la ejecución de las actividades y/o entregables del proyecto, o bien del
plan de calidad que asegurará la satisfacción de sus requisitos.
Los procesos de ejecución constituyen la mejor demostración de conocimientos
y habilidades que debe tener y/o desarrollar el director del proyecto. Deben
coordinarse personas y recursos, para realizar las actividades conforme a lo
establecido en el grupo de procesos de planificación. Para ello, la implementación de
prácticas que permitan potenciar la habilidad de los recursos humanos y las
capacidades de los recursos materiales de la organización, y/o los contratados
externamente redundará en el éxito del proyecto. Buscar reducciones en los ciclos de
trabajo, versatilidad en le ejecución de tareas, optimizaciones en el mantenimiento y/o
las tecnologías empleadas en el desarrollo de las actividades del proyecto según sea
las características del mismo, así como técnicas de resolución de problemas y
potenciación de los equipos de trabajo que intervienen, son algunas prácticas “Lean”
que pueden ponerse en práctica. Es tiempo a la vez, sistemáticamente y conforme se
vayan desarrollando las actividades, de medir los indicadores de desempeño
establecidos en el grupo de procesos de planificación, o del plan de calidad del
proyecto.
• CREACIÓN EDP / ASIGNACIÓN DE
RECURSOS (CADENA CRÍTICA DEL
PROYECTO)
• PRESUPUESTO DEL PROYECTO
• PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
• DEFINICIÓN DE INDICADORES
• MEDICIÓN DE INDICADORES
• PRÁCTICAS JIT,TPM,HRM
• RESPUESTA A RIESGOS
PLANIFICADOS Y/O IMPREVISTOS
7
INICIO DEL
PROYECTO
HERRAMIENTAS
TOC, SIX SIGMA
PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
PROCESOS DE
EJECUCIÓN
PROCESOS DE
SEGUIMIENTO
Y CONTROL
FIN DEL
PROYECTO
HERRAMIENTAS
TOC, SIX SIGMA,
LEAN THINKING
• ANÁLISIS DE INDICADORES Y
PROCESOS DE EJECUCIÓN
• MEJORA DE PROCESOS DE
EJECUCIÓN
• PRÁCTICAS TQM
HERRAMIENTAS
SIX SIGMA, LEAN
THINKING
Figura 1. Metodología de Dirección y Gestión de Proyectos
En el grupo de procesos de seguimiento y control se debe observar
detalladamente la ejecución del proyecto y adoptar las acciones correctivas a las que
hubiere lugar. Sus procesos, van prácticamente en paralelo con respecto a los
procesos de ejecución, y sus salidas están continuamente retroalimentando a estos
últimos. Como parte de la metodología DMAIC de Six-Sigma, se incluyen dentro de
este grupo de procesos tres de sus cinco pasos: analizar, mejorar y controlar.

8. Tomando en cuenta los resultados de la medición de indicadores proveniente del
grupo de procesos de ejecución, debe el director del proyecto estimular la búsqueda e
implementación de las mejoras a las que hubiere lugar en el desarrollo de las
actividades que componen la EDP para disminuir las variaciones entre los valores
planificados y los obtenidos de las mediciones. De igual manera aplica para el plan de
gestión de riesgos del proyecto establecido en los procesos de planificación y cuyas
respuestas van implantándose durante los procesos de ejecución. Prácticas “Lean”
correspondientes al área TQM se incluyen entre este grupo de procesos, por ejemplo,
la gestión de la calidad total y el “benchmarking” competitivo.
4. Conclusiones
El director de proyectos debe estar en capacidad de identificar y aplicar herramientas
específicas que durante la ejecución del proyecto le permitan obtener resultados
acordes con la planificación que se ha desarrollado para el proyecto. Inclusive la
planificación, debe afrontarse desde una perspectiva global tanto del entorno del
proyecto como de los recursos que intervendrán en el desarrollo del mismo.
La selección de las herramientas a utilizar, desde cada una de las metodologías aquí
explicadas (Six-Sigma, Lean Thinking o TOC) depende de la etapa del proyecto y del
proceso o grupo de procesos en el que se esté inmerso.
Metodologías o enfoques del tipo Six-Sigma, se traducirán en reducción de las
variaciones con respecto a las líneas bases de tareas, costos, y riesgos del proyecto.
Aplicación efectiva de prácticas “Lean” traerán como consecuencia la eliminación de
actividades y costos de poco valor agregado al alcance establecido del proyecto. El
enfoque de la Teoría de las Restricciones (TOC) aumenta la disponibilidad de los
recursos y disminuye el indicador global de riesgo del proyecto, generando una mayor
capacidad de ejecución de tareas y/o nuevos proyectos.
Ante una determinada tipología de proyectos o cultura organizacional que caracterice
al director y su equipo puede concluirse que: Para proyectos u organizaciones de alta
capacidad analítica y/o estadística, un enfoque Six-Sigma puede ser preferido. Los
proyectos caracterizados u organizaciones inclinadas a tareas o estímulos visuales
marcados por el tiempo de entrega, deben ser preferiblemente atacados dando
prioridad al pensamiento o la implementación de prácticas “Lean”. Cuando la distancia
entre los ejecutores de las tareas del proyecto y la dirección del mismo es marcada, o
la estructura organizacional así lo impone, la determinación de cadenas críticas y el
enfoque de la Teoría de las Restricciones constituye la iniciativa de actuación
adecuada para el proyecto.
Como complemento a lo anterior, el director de proyecto debe ser lo suficientemente
flexible para entender los valores organizacionales que implican cada una de estas
tres metodologías, y buscar el desarrollo y la capacidad de intercambio a cada grupo
de valores entre los miembros del equipo de proyecto adecuándose al proceso o etapa
que se esté desarrollando.
La aplicación constante de estas herramientas y prácticas como una metodología o
sistema de dirección y gestión permitirá aumentar la cantidad de proyectos a manejar
por la organización considerando la cantidad de recursos limitados, humanos y
materiales, que usualmente le caracteriza.
8

9. Referencias
[1] Linderman Kevin, Schroeder Roger, Zaheer Srilata, Choo Adrian, “Six Sigma: a
goal theoretic perspective”, Journal of Operations Management, Vol. 21, 2003, pp.193-
203.
[2] Shewhart W.A., “Statistical Method from the viewpoint of quality control”, Graduate
School of the Department of Agriculture, Washington D.C., 1939.
[3] Hammer Michael, “Process Management and the future of Six Sigma”, MIT Sloan
Management Review, Vol. 43, Nº 2, 2002, pp.26-32.
[4] Thilmany Jean, “Thinking Lean. When companies snip the muda from their systems,
everyone in the enterprise gets into the act of change”, Mechanical Engineering, July
2005.
[5] Shah Rachna, Ward Meter, “Lean Manufacturing: context, practice bundles, and
performance, Journal Of Operations Management, Vol. 21, 2003, pp.129-149.
[6] Rand Graham, “Critical Chain: the theory of constraints applied to project
management”, International Journal of Project Management, Vol. 18, 2000, pp.173-
177.
[7] Steyn H., “Project Management applications of the theory of constraints beyond
critical chain scheduling”, International Journal of Project Management, Vol. 20, 2002,
pp.75-80.
[8] Project Management Institute Standards Committee. “Guía de los Fundamentos de
la Dirección de Proyectos”, PMI Publications, Pennsylvania, 2004.
[9] Goldratt Eliyahu. “Cadena crítica: una novela empresarial sobre la gestión de
proyectos”, Díaz de Santos, Madrid, 2001.
9
Correspondencia:
Tibaire Depool
e-mail: tibaire@pmmlearning.com
Luis José Amendola
e-mail: luiam@dpi.upv.es
Área Temática: Aplicaciones y Actividades Profesionales.