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INICIAMOS EN UNOS MINUTOS

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MEJORA CONTINUA
INSTRUCTOR – ING. ALEJANDRO ESTRADA HURTADO

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SESIÓN 7
(06 ABRIL 2021)

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MEDICIONES EN LOS
PROCESOS

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 Reducir los costos de producción (Cost).
Los costos de producción abarcan todo el flujo operativo,
está referido al uso de los tres recursos principales que
componen un producto:
Mano de Obra,
Materiales,
Maquinaria.
La mano de obra, materiales e insumos corresponden a costos directos de fabricación, mientras
que supervisores, mecánicos y auditores, les corresponde los costos indirectos.

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La producción de mano de obra de envases metálicos se encuentra cotizado en S/.0.80.
Antes: El costeo real de mano de obra resulta siendo S/. 1.00, lo cual era una preocupación
para el encargado de producción.
Mejora: Analizando las operaciones, se detectó que de las 9 operaciones que se necesitan para
elaborar el envase metálico, 7 operaciones tenían un manual para inspeccionar el proceso,
detectando las operaciones críticas, se retiró los manuales en las operaciones que no son
críticas y se indicó al maquinista que debe muestrear 10 unidades por cada cambio de lote.
Ahora: Se redujeron 4 manuales, los cuales a la vez generaban otro puesto con un tiempo
adicional al proceso: Quedando el proceso con 3 manuales logrando llegar al costo de S/. 0.80.
Ejemplo 1:

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En una imprenta se produce facturas, boletas, guías de remisión y tenían un sobrecosto de S/. 0.18
sobre lo presupuestado.
Antes: Por ahorrar costos de insumos compraban pegamento que se secaba demasiado rápido, lo
cual no permitía la adherencia del talón de guías de remisión, facturas, lo cual generaba reclamos y
reprocesos.
Mejora: Se evaluó proveedores y se cambió el pegamento por uno más denso, de costo mayor en
50 soles por galón, este pegamento permite la adherencia de las hojas que forma el talonario y no
requiere pasar nuevamente o reprocesar la colocación de pegamento.
Ahora: Se disminuyó el sobrecosto y eliminaron los reclamos de los clientes.
Ejemplo 2:

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Un taller de costura no logra tener ganancias, todo lo que cobra es para pagar gastos, no le queda
margen.
Antes: Trabajaba con máquinas mecánicas, con el cual no podía cumplir la cuota, porque los
maquinistas demoraban en cortes de hilos, atraques, generando además mayor trabajo manual de
limpieza de hilos.
Mejora: Sacó préstamo del banco y compró máquinas automáticas.
Ahora: Los maquinistas pueden correr en las costuras, no existe personal manual en exceso, y
tiene asesoría mecánica a un 20% (ciertas graduaciones/regulaciones). Ahora tiene margen de 6%
a 6 meses de adquirido las máquinas. Le falta mejorar el reclutamiento de mano de obra más
especializada para seguir mejorando.
Ejemplo 3:

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 Mejorar los tiempos de entrega de los productos:
Los tiempos totales de atención para entregar los
pedidos, es la acumulación de los tiempos que
requieren los procesos internos de una
organización, para atender a sus propios clientes
internos.
En tal sentido, la mejora que es posible alcanzar,
será la sumatoria de las mejoras parciales que se
obtienen en el avance de los procesos.

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En consecuencia, los controles están dirigidos a
medir permanentemente los días necesarios y
transcurridos para la ejecución de un proceso y
compararlo con el estándar vendido.

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Un lote de 100 unidades de cartucheras tamaño estándar debe entregarse en 30 días de
recepcionado el pedido.
Antes: El área de logística demoraba 5 días en comprar la materia prima e insumos para dar inicio
a la producción, por ende, el pedido era entregado con 5 días de retraso.
Mejora: Se hizo una alianza estratégica con los proveedores de materia prima e insumos comunes
que consume la empresa.
Ahora: Los pedidos son atendidos en el momento que son requeridos por la empresa.
Ejemplo 1:

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Una empresa metalmecánica debe entregar 100 ventanas cada 45 días, para lo cual el corte de
fierros debe realizarse en 3 días máximo para poder cumplir con los 45 días de entrega del pedido.
Antes: El personal demora en realizar los cortes de los fierros, tomándose 5 días para tal fin, porque
no saben cortar con precisión.
Mejora: Se capacitó a todo el personal en el corte de fierros.
Ahora: Los fierros son cortados dentro del tiempo programado y se logra cumplir con la producción
de 100 ventanas en 45 días.
Ejemplo 2:

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 Seguridad en las operaciones
También denominada seguridad operacional, se
define como el estado en el que los riesgos
asociados a las actividades, se reduzcan y controlen
a un nivel aceptable, mediante el proceso continuo de
identificación de peligros y gestión de riesgos.

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Para realizar el prensado de tapas metálicas, requiere que la prensa tenga un protector de
activación para evitar que el maquinista se accidente la mano.
Antes: Se malograba la activación del protector y el maquinista no comunicaba, ni el área de
mantenimiento realizaba chequeos, producto de ello maquinistas se accidentaban al menos 1 cada
3 meses.
Mejora: Se capacitó al personal sobre la importancia del uso y cumplimiento de equipos de
protección personal y de seguridad en las máquinas.
Ahora: Nadie opera una prensa si éste no cumple con alguna especificación de seguridad.
Ejemplo 1:

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El embalaje de envases metálicos debe realizarse con 4 pases de papel film para lograr el
compactado de la carga y evitar que los envases se muevan, dañen y a la vez cuando deban
cargar o descargar se desprendan los envases y cause accidente en las personas que realizan la
carga/descarga.
Antes: Por ahorrar film y realizar el embalado más rápido: el Supervisor daba la indicación que sólo
le dieran 2 vueltas al embalado de envases, ocasionando que en ocasiones los productos se dañen
y en otras se desarme y haga perder el equilibrio al personal, ocasionando caídas en el personal.
Mejora: Se reglamentó y capacitó al personal en la forma y uso correcto de los insumos de
embalaje de envases metálicos.
Ahora: Ningún pallet de embalaje se desarma y todos los envases son transportados con el
mínimo deterioro de envases y cero daños al personal de carga/descarga.
Ejemplo 2:

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 Flexibilidad para adecuarse a los cambios del mercado
Miden la capacidad de adaptación del proceso,
anticipándose a las necesidades y expectativas del
cliente.

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Antiguamente los pedidos de producción eran de 8000 unidades hacia arriba para la producción de
prendas de vestir, ahora son pedidos de 800 unidades hacia abajo y en variedad de colores y tallas.
Antes: El personal debe realizar varias operaciones al día, los cambios de máquina, y las
regulaciones continuas hacen que caiga en eficiencia, y demora en adaptarse a la nueva operación,
ocasionando que su eficiencia sea baja.
Mejora: Se tuvo que formar operarios polivalentes para que la adaptación al cambio de máquina y
operación sea más llevadera.
Ahora: La eficiencia personal ha mejorado, no se encuentra al 90% como cuando se trabajaba
pedidos de más de 8000 unidades, sin embargo, se encuentra entre 80% y 85%.
Ejemplo 1:

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La producción de zapatos pasó de modelos clásicos a modelos de moda:
Antes: No se necesitaba realizar regulación de máquina tan seguido, y hacía que sólo dos
maquinistas puedan absolver dos a 3 líneas de producción, lo cual ante los cambios de moda: La
empresa seguía trabajando con el mismo personal de mantenimiento, ocasionando tiempos
muertos: Ocasionando retraso en la producción.
Mejora: Se implementó mantenimiento preventivo, dentro de ello el tener los requerimientos de
pedidos al mismo tiempo que se tenía aprobado el pedido, para que el personal de mantenimiento
tenga tiempo de realizar o conseguir los aditamentos necesarios, a la vez que se contrató a un
personal más para que ayude en la atención de los cambios.
Ahora: La atención mecánica es más fluida y se puede cumplir con los plazos de producción.
Ejemplo 2:

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 Mejorar la rentabilidad del negocio
Los indicadores de rentabilidad son aquellos índices
financieros que sirven para medir la efectividad de la
administración de la empresa, para controlar los
costos y gastos, convirtiendo las ventas en utilidades.

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Antes: La rentabilidad de la empresa era del 15% trabajando pedidos de mínimo 8000 unidades, al
cambiar el mercado y ahora pedir por unidades menores a 800 unidades, la rentabilidad es de 5%.
Mejora: Con mejoras de método, cambio de máquina se logra incrementar la capacidad respuesta.
Ahora: La rentabilidad ha mejorado de 5% a 12
Ejemplo 1:

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Se tiene 3 productos clásicos, de los cuales uno de ellos da una rentabilidad de 20% y las otras por
debajo del 5%.
Antes: Se vendía más los productos de rentabilidad de 5% en una proporción del 85%,
ocasionando poco margen de ganancia para la empresa.
Mejora: Se calculó los márgenes de rentabilidad por tipo de producto y se estableció metas y
estrategias de marketing para lograr incrementar las ventas del producto con el que se puede
obtener 20% de rentabilidad.
Ahora: La venta del producto de rentabilidad de 20% es de 65% y la diferencia a 100% se
distribuye entre los otros productos, los cuales no se puede dejar de vender porque forma parte del
pack de ventas.
Ejemplo 2:

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 Hoja de trabajo para gestión de indicadores
La principal es el tablero de control de mando, que
a continuación se muestra algunos ejemplos, donde
es preciso indicar que de acuerdo al tipo de
indicador la hoja de trabajo debe tener
encabezados como: Línea de producción, semana,
operario, supervisor o vendedor, estándar de ventas
por tipo de producto, zona, etc.
Es decir, el encabezado variará en función del tipo
de indicador que se quiera evidenciar.

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Se presenta una hoja de trabajo para mostrar el
cumplimiento de meta de las líneas de
producción de una empresa “X”:
Ejemplo 1:

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Se presenta una hoja de trabajo de auditoría de estado de un motor:
Ejemplo 2:

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