herramientas, filosofias para la gestion y calidad

1. INTEGRANTES: YOSSMAR ADONAY ÁLVAREZ CASTRO
DOCENTE: SARAÍ NINTAI OROZCO GARCÍA
MATERIA: GESTIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD
CUATRIMESTRE: 8° CUATRIMESTRE
FECHA DE ENTREGA: 04 DE MARZO DEL 2019
UNIVERSIDAD TECNOLOGÍA
DEL SURESTE DE VERACRUZ

2. "La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es
gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no
tienen calidad, todas las acciones que resultan de no
hacer bien las cosas a la primera vez."
PHIL CROSBY

3. INDICE
1.- ¿Qué es el Lean Manufacturing …………………………………………….Diapositiva 5
2.- Principios fundamentales de Lean Manufacturing …………………….Diapositiva 6
3.- Las 7 Mudas del Lean Manufacturing……………….……………………..Diapositiva 7
4.- Los 9 pilares del JAT…………………….……………….……………………..Diapositiva 15
5.- Pasos del método Jidoka…………………….……………….………………..Diapositiva 17
6.- Sistema Poka Yoke…………………….……………….………………………..Diapositiva 19
7.- Funciones del sistema Poka Yoke…………………….……………….……..Diapositiva 20

4. INDICE
11.- Filosofía de Las 5 GEN………….…………………………………………….Diapositiva 31
12.- Método de las 5 M´S….………….…………………………………………….Diapositiva 32
Conclusiones……….……….………….…………………………………………….Diapositiva 33
Referencias Bibliográficas……….……….………….………………….………..Diapositiva 34
8.- Implementación del sistema Poka Yoke…………………….……………..Diapositiva 21
9.- Ventajas del sistema Kaizen en un sistema productivo…………………Diapositiva 22
10.- Las 7 herramientas del QQC……………………………...………………..Diapositiva 24

5. ¿QUE ES LEAN MANUFACTURING?
Lean Manufacturing es un proceso continuo y
sistemático de identificación y eliminación de
actividades que no agregan valor en un
proceso, pero si implican costo y esfuerzo. La
principal filosofía en la que se sustenta el
Lean Manufacturing radica en la premisa de
que "todo puede hacerse mejor"; de tal manera
que en una organización debe existir una
búsqueda continua de oportunidades de
mejora.

6. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LEAN
MANUFACTURING
• 1) Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los
problemas en su origen.
• 2) Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no agregan
valor y/o optimización del uso de los recursos escasos (capital, tiempo, materiales,
personal y espacio).
• 3) Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad
y Compartir la información.
• 4) Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente
final, no empujados por la producción.
• 5) Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos,
sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
• 6) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

7. LAS 7 MUDAS DEL LEAN MANUFACTURING
En general se identifican 7 desperdicios que te describimos a
continuación:
1. Sobre-producción.
Es identificada como la causa de la mayoría de los otros
desperdicios y se define como el procesamiento de artículos en
mayor cantidad que las requeridas por el cliente, producir más de
lo demandado o producir algo antes de que sea necesario.
Las principales causas de la sobre-producción son:
• Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si
acaso”.
• Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las
máquinas trabajen al máximo de su capacidad.
• Una mala planificación de la producción.
• Una distribución de la producción mal equilibrada en el
tiempo.

8. 2. Tiempo de espera.
Se refiere al tiempo durante el proceso productivo en el que
no se añade valor, es decir, es el tiempo perdido en el que
operarios y clientes esperan por información, hay averías de
máquinas, material, etc.
Las causas de la espera pueden ser:
• Mal uso de la automatización: donde las máquinas
trabajan y el operador está a su servicio cuando debería
ser lo contrario.
• Proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso
corre más rápido que otra.
• Mantenimiento no planeado: donde se obligue a parar la
producción para arreglar o limpiar el daño.
• Largo tiempo de arranque del proceso.
• Mala planificación de la producción.
• Mala gestión de las compras o mala sincronía con los
proveedores.
• Problemas de calidad en los procesos anteriores.

9. 3. Transporte.
Todo tipo de movimiento innecesario de productos y materias
primas debe ser minimizado porque se trata de un
desperdicio que no aporta valor añadido al producto. El
transporte cuesta dinero, equipos, combustible y mano de
obra, además de que aumenta los plazos de entrega del
producto.
Igualmente se debe considerar que el movimiento de un
material o de productos es arriesgado ya que pueden ser
dañados, para evitar esto se debe asegurar el producto para
su transporte, lo cual requiere mano de obra y materiales.
También es posible ubicar el material en un espacio
inadecuado de forma temporal, por lo cual se debe volver a
mover en poco tiempo, lo que ocasiona usar nuevamente
mano de obra y otros costos innecesarios.
El transporte de material puede ser causado por:
• Mala distribución en la planta.
• El producto no fluye cotidianamente.
• Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro
y grandes áreas de almacenamiento.

10. 4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados.
Realizar trabajo extra sobre un producto es un
desperdicio difícil de detectar ya que muchas veces el
responsable de este no sabe que lo está haciendo. Se
resume en tomar pasos innecesarios para procesar
artículos y proveer niveles de calidad más altos que los
requeridos por el cliente.
Las posibles causas de estas pérdidas son:
• Una lógica “just in case”, hacer algo por si acaso.
• Un cambio en el producto sin que exista un cambio
en el proceso.
• Falta de claridad en los requerimientos del cliente.
• Mala comunicación.
• Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
• Información excesiva que haga hacer copias extras.

11. 5. Inventarios innecesarios.
Es el excesivo almacenamiento de materia prima, productos
en proceso o productos terminados dentro de la planta que no
agrega ningún valor al cliente, muchas empresas utilizan el
inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en
sus procesos. Un inventario extra es una fuente de pérdidas
de productos ya que se convierten en obsoletos, sufren daños,
generan más tiempo del necesario invertido en recuento y
control y errores en la calidad escondidos durante más
tiempo.
Este desperdicio es ocasionado por:
• Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas
inesperados en el proceso.
• Producto complejo.
• Mala planificación del producto.
• Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia
de los proveedores.
• Mala comunicación.
• Una lógica “just in case”, tener un inventario por si acaso.

12. 6. Defectos.
Por naturaleza los defectos de producción y los errores de
servicio no aportan valor y producen un desperdicio
enorme, ya que consumen materiales, mano de obra y en
general insatisfacción en el cliente. Siempre es preferible
prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos.
También son considerados defectos como desperdicios la
repetición o el reproceso de trabajo en los productos.
Las causas de los defectos pueden ser:
• Falta de control en el proceso.
• Baja calidad.
• Un mantenimiento mal planeado.
• Formación insuficiente en los empleados operarios.
• Mal diseño de producción.

13. 7. Movimientos innecesarios.
Cualquier movimiento de personas o equipamiento
que no añada valor al producto es un desperdicio. Todo
movimiento extra como subir o bajar escaleras de más,
incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.
Las causas más comunes de movimiento innecesario
son:
• Baja eficiencia de los trabajadores.
• Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco
eficiente, métodos de trabajo inconscientes o mal
documentados.
• Mala distribución de la planta.
• Falta de orden, limpieza y organización.

14. 7+1. Talento humano.
Existe un último desperdicio llamado desperdicio 7+1 ya
que se agregó a esta lista un tiempo después de los 7
generales.
Este desperdicio se refiere a no utilizar ni aprovechar la
creatividad, la innovación o la inteligencia de la fuerza
de trabajo. Sus causas pueden ser:
• Una cultura y política de empresa anticuada que
subestima los operadores.
• Insuficiente capacitación o formación a los empleados.
• Salarios bajos que no motivan a los trabajadores.
• Un desajuste entre el plan estratégico de la empresa
y la comunicación del personal.
Ninguno de estos desperdicios del lean manufacturing
aporta un valor añadido al producto o al servicio que
paga un cliente, son considerados daños de producción o
de procesos dentro de la empresa por lo cual afectan el
sistema de gestión de la compañía y representan un
costo adicional directo para la empresa.

15. LOS 9 PILARES DEL JAT
• Artículos necesarios, cantidades justas, momento exacto. Condiciones básicas para poder
minimizar la cantidad de existencias en inventario, dando prioridad a la calidad del
proceso productivo y a los productos terminados.
• Orientación a la demanda. La filosofía JIT se orienta a los requerimientos de la demanda:
la empresa no debe fabricar hasta que no se necesite o haya un pedido de un cliente.
• Existencias mínimas y suficientes. El inventario debe actualizarse de forma que las
mercaderías o insumos lleguen justo a tiempo para mantener el funcionamiento de la
producción eficazmente.
• Mejora continua. Búsqueda proactiva de problemas y sus soluciones, proponiendo mejoras
en todas las áreas del proceso productivo y la comercialización. Para esto resulta
fundamental la participación activa de los empleados.
• Relación estratégica con proveedores. Acuerdos a largo plazo con pocos proveedores claves,
de insumos o mercaderías. Con este tipo de inventarios, los proveedores no son sólo
empresas que proveen, sino socios estratégicos de tu organización.

16. LOS 9 PILARES DEL JAT
• Calidad total. Al no haber existencias de respaldo, se evitan a toda costa los
posibles imprevistos relacionados con fallas de la producción, lo que implicaría
costos adicionales e incumplimiento de plazos con los clientes.
• Cero derroche. Eliminar toda actividad que no añada valor al producto y que
implique desperdicios de tiempo o dinero: sobreproducción, desplazamientos
innecesarios del recurso humano o tiempos muertos de fábrica.
• Entregas inmediatas. Los pedidos se entregan de acuerdo a las necesidades de la
producción, lo que implica que no son extrañas las entregas en pequeñas
cantidades y períodos cortos: diarios o semanales.
• Flexibilidad. De los empleados, de las maquinarias y de la distribución, de forma
que el flujo de trabajo pueda adaptarse constantemente a distintas tareas y
cambios, de acuerdo a los requerimientos de la demanda.

17. PASOS DEL MÉTODO JIDOKA
Es un término japonés el cual permite que cada proceso tenga
su propio autocontrol de calidad, no funciona solo corrigiendo
una irregularidad sino que la corrige e investiga la causa
permitiendo continuar eliminando los inconvenientes y
logrando que no se repitan. Para esto consta de cuatro pasos:
• Localizar el problema: Se logran detectar tanto en los
procesos intervenidos por maquinas o personas. En las
maquinas principalmente se deben implantar mecanismos
que detecten los obstáculos para instantáneamente parar la
producción hasta que se arregle el inconveniente.
• Demorar la producción: Este el paso que pocas personas
comprenden ya que piensan que toda la producción va parar,
pero en realidad esta se puede distribuir en secciones de
forma que cuando se detecte un problema la línea sigue
produciendo mientras que se resuelve definitivamente el
defecto u obstáculo

18. PASOS DEL MÉTODO JIDOKA
• Corregir el inconveniente: Para continuar con la producción se utilizan
diferentes opciones como:
• Implementar un sistema de señal por tarjetas. O mejor dicho el método
Kanban.
• Insertar una unidad de estación de Re-Trabajo.
• Detener la producción hasta que una herramienta averiada sea corregida
• Investigar las causas y diagnosticar el problema: Para esto se tiene que
disminuir el personal para así encontrar el origen del problema. Una vez
que se encuentra podremos establecer una solución para que este
impedimento no vuelva a ocurrir

19. SISTEMA POKA YOKE
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón
que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca
con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o
evitar equivocaciones, ya sean de origen humano o
automatizado. Este sistema se puede implantar
también para facilitar la detección de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan
durante la fabricación de un producto, estas pueden
tener muchas actividades intermedias y el producto
final puede estar formado por un gran número de
piezas.

20. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA YOKE
El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para
advertir sobre ellos:
1- Función de control:
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca
la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los
procesos o como deben encajar la piezas.
2- Función de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero
diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para
advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede
realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.

21. IMPLEMENTACION DEL SISTEMA POKA
YOKE
Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:
• Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo
intentas encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.
• Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo
de conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.
• Flechas e indicaciones del tipo “a-> <-a“, “b-> <-b“… para indicar dónde va
encajada cada pieza y cuál es su orientación.

22. VENTAJAS DEL SISTEMA KAIZEN EN UNA
ACTIVIDAD PRODUCTIVA
No se limitan a un aumento de la productividad sino que se trasladan a otros ámbitos,
contribuyendo a lograr:
• Disminución de la generación de residuos: al ganar en eficiencia y utilizar mejor las
habilidades de los empleados se minimizan los desechos, todos esos elementos que no
producen valor.
• Aumento de los niveles de satisfacción: un hecho que tiene un impacto directo en la
forma en que se hacen las cosas, iniciando un ciclo de motivación que se mantiene en
el tiempo.
• Mayor grado de compromiso: los miembros del equipo presentan un mayor interés en
su trabajo y son más proclives a comprometerse con las metas de la organización.
• Mejores tasas de retención del talento: cuando las personas se encuentran satisfechas
y motivadas son más propensas a quedarse, ya que no necesitan buscar en otros
lugares lo que ya han conseguido y les depara un futuro prometedor.

23. VENTAJAS DEL SISTEMA KAIZEN EN UNA
ACTIVIDAD PRODUCTIVA
• Incremento de la competitividad: el aumento de la eficiencia contribuye a lograr
costos más bajos y productos de mejor calidad, mejorando el posicionamiento de la
empresa en el mercado.
• Impulso a los niveles de satisfacción de los consumidores: que obtienen un mejor
servicio y se benefician de productos de mayor calidad y con menos defectos.
• Optimización de la resolución de problemas: al enfocar los procesos desde una
perspectiva de búsqueda de soluciones, los propios empleados están capacitados para
resolver problemas de forma continua.
• Fortalecimiento de los equipos: al trabajar juntos para resolver problemas, gracias
al método Kaizen se fortalecen los vínculos y se construyen equipos mejores y más
resistentes, preparados para afrontar cualquier desafío.

24. 1. Diagrama de causa y efecto
Este tipo de diagrama, también llamado
diagrama de espina de pescado, es una
herramienta de control de tipo gráfico que se
utiliza con el fin de establecer mediante un
análisis sistemático profundo, conciso y
coherente, la relación entre el atributo
estudiado y las variables del proceso (Muñoz,
2012). En este diagrama se ilustra la manera
en la cual estos factores pueden estar
vinculados a un problema o a un efecto
potencial.
LAS 7 HERRAMIENTAS DE QQC

25. 2. Planillas de inspección
Son una herramienta de recolección y
registro de información. Sirven tanto
para registrar resultados como para
observar tendencias y dispersiones. El
diseño de una planilla de inspección
precisa de un análisis estadístico
previo, ya que en ella se preestablece
una escala para que, en lugar de
registrar solo números, se realicen
marcaciones simples.

26. 3. Gráficas de control
Es una gráfica que muestra los valores
específicos que se van registrando sobre
una característica de la calidad que se
está estudiando. Se utilizan para
determinar si un proceso es estable o
tiene un comportamiento impredecible.

27. 4. Diagrama de flujo
Muestra las actividades, los puntos de
decisión, las ramificaciones, las rutas
paralelas y el orden general de un
proceso. Los diagramas de flujo pueden
ser útiles para entender y calcular el
costo de la calidad de un proceso.

28. 5. Histograma
Es un diagrama a barras que muestra
la frecuencia de cada uno de los
resultados en mediciones sucesivas. La
ayuda que permite esta herramienta en
la calidad radica en la posibilidad de
visualizar rápidamente información
aparentemente oculta en una tabla
inicial de datos.

29. 6. Diagrama de Pareto
Es un método coordinado para
identificar, calificar y tratar de eliminar
de manera permanente los defectos. En
él se busca aislar los defectos
principales de los problemas triviales
con el fin de solucionar con eficiencia
las dificultades más representativas de
una característica de la calidad
definida.

30. 7. Diagrama de dispersión
Es una gráfica del valor de una
característica frente a otra. Permite
descubrir la forma en que una variable
se altera, conforme se presentan
cambios o alteraciones en la otra.
Puede ser positiva o negativa,
dependiendo del signo del resultado.

31. FILOSOFIA DE LAS 5 GEN
Los principios 5-GEN incluyen:
• GEN-ba : Esto significa el "lugar real". Usando este principio, entendemos que para
mejorar, primero debemos ir al lugar real donde se realiza la operación o actividad.
• GEN-butsu: Esto significa "cosa real". Lo real puede ser un producto, herramientas o
proceso a mejorar.
• GEN-jitsu: Esto significa la "Condición Real". Es fundamental que podamos ver la
condición real para poder compararla con la teoría y los estándares para entender
dónde enfocar los esfuerzos de mejora.
• GEN-ri: se refiere a "Principios" o "Teoría".
• GEN-soku: se refiere a "Reglas fundamentales" o "Normas".
Los principios del 5-GEN nos han enseñado que, dado que toda mejora comienza con el
replanteamiento.

32. METODO DE LAS 5 M´S
El método de las “5 M” es un sistema de análisis estructurado que se fija cinco pilares
fundamentales alrededor de los cuales giran las posibles causas de un problema. Estas cinco “M”
son las siguientes:
• Máquina: Estudiando las entradas y salidas de cada máquina y conociendo su funcionamiento,
su metodología de trabajo y su configuración, podemos valorar las causas por las que se produce
la incidencia.
• Método: El objetivo de esta rama es preguntarse si se están haciendo las cosas bien y si hay
alguna forma de mejorarlas. Estudiando los métodos de trabajo se pueden identificar causas que
de otra manera podrían quedar ocultas.
• Materiales: En esta rama se analiza si las materias primas son las mas adecuadas o si están en
buenas condiciones para su tratamiento.
• Mano de obra: Sabemos que las personas no cometen errores, son los procesos los que fallan, pero
estos se llevan a cabo por personas, y si hay alguna causa de no conformidad motivada por un
error en la mano de obra es necesario estudiarla, corregirla y evitar que se repita.
• Medio ambiente: Esta es la última rama añadida a la gráfica y en ella se tienen en cuenta las
condiciones ambientales para garantizar que son las mas adecuadas para realizar el trabajo.

33. CONCLUSIONES
Las empresas u organizaciones deben contar con un Sistema de Gestión de
Calidad de sus productos o servicios que brinden a la sociedad, para mejorar
ante la competitividad en el mercado y satisfacer las necesidades de los
clientes.
No obstantes , mediante la utilización de herramientas de control y gestión de
calidad nos ayudan a obtener una produccion mas eficiente y con beneficios
que benefician a la empresa no solo económicamente , si no que se logra una
estabilidad en la estructura organizacional

34. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
PAGINAS WEB FORMATO APA:
1.- BRYAN SALAZAR LOPEZ.(2016). LEAN MANUFACTURING. BOGOTÁ, COLOMBIA . INGENIERÍA INDUSTRIAL
ONLINE.
RECUPERADO DE :https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/lean-
manufacturing/
2.- LEAN SOLUTION. (N.D.) ¿ QUE ES EL LEAN MANUFACTURING? : LOS 9 PILARES DEL JIT . BOGOTÁ,
COLOMBIA . LEAN SOLUTION.
RECUPERADO DE: http://leansolutions.co/blog-grid-layout/lean-manufacturing/
3.- LEAN SOLUTION. (N.D.) ¿ QUE ES EL LEAN MANUFACTURING? : EL SISTEMA JIDOKA . BOGOTÁ, COLOMBIA .
LEAN SOLUTION.
RECUPERADO DE: http://leansolutions.co/blog-grid-layout/lean-manufacturing
4.- GEHISY . (2017) LAS 7 HERRAMIENTAS DEL QQC . (N.D.) . CALIDAD Y ADR.
RECUPERADO DE: http://leansolutions.co/blog-grid-layout/lean-manufacturing

35. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
PAGINAS WEB FORMATO APA:
5.- GEHISY.(2016). SISTEMA POKA YOKE Y KAIZEN . (N.D.) . CALIDAD Y ADR.
RECUPERADO DE: http://leansolutions.co/blog-grid-layout/lean-manufacturing
2.- KUBOTA MANUFACTURING. (2019). 5-GEN . TEXAS , ESTADOS UNIDOS . KUBOTA MANUFACTURING.
RECUPERADO DE: http://www.kubota-kma.com/5-gen.html