El planeamiento estratégico paso a paso, dictado en la maestría de la UNFV

1. UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
MAESTRIA EN:
ADMINISTRACION
Asignatura:
Planeamiento Estratégico
Docente responsable:
Dr. Jorge Ambrosio Reyes
ESCUELA UNIVERSITARIA DE POSTGRADO

2. EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
• ¿QUE ES EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO?
• DESARROLLO DE UNA VISION
• DESARROLLO DE UNA MISION
• ANALISIS DEL ENTORNO
• ANALISIS FODA
• OBJETIVOS
• ESTRATEGIAS
• EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL ESTADO

3. ¿QUE ES EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ?
Planeación es decir que hacer en el
futuro, como hacerlo, donde, cuando
y quien debe hacerlo. La planeación
estratégica puede definiese como el
proceso administrativo que consiste
en evaluar las fortalezas y debilidades
internas así como también las
oportunidades y amenazas externas
de la empresa, con la finalidad de
diagnosticar permanentemente cual
es su situación para poder plantear o
replantear su visión, misión, objetivos
y estrategias que permitan una
adecuación anticipada a los cambios
del entorno, para competir con una
ventaja competitiva sostenible.

4. • El planeamiento estratégico es
estudiar el pasado, tomar en cuenta
el presente y proyectarnos hacia el
futuro.
• Planeamos para tener una idea
sobre lo que se va hacer, saber los
pasos que son necesarios dar para
lograr los resultados previstos,
determinar o descubrir los
obstáculos que probablemente se
oponen al éxito y la forma de
vencerlos.

5. • La mayoría de empresas exitosas cuenta
con un planeamiento estratégico
formulado adecuadamente, o, por lo
menos, con objetivos y estrategias claras.
Sin embargo existen muchas
organizaciones que simplemente se dejan
llevar por el entorno, sin contar con un
“mapa u hoja de ruta”.
• La base del planeamiento estratégico es
la administración estratégica. Así, según
Michael Hitt, se puede definir a esta
última como el conjunto de compromisos,
decisiones y acciones que se requieren
para que una empresa logre ser
competitiva y obtenga rendimientos
superiores al promedio

6. Una forma de plantear la administración estratégica es mediante el
siguiente modelo de planeamiento estratégico:
Visión Misión
Análisis del
Entorno
F
O
D
A
Objetivos Estrategias
Implementación
de Estrategias
Control de
Estrategias
Este esquema es una buena manera de entender en que consiste el proceso
de planeamiento estratégico y desarrollarlo. Este planeamiento se da como un
flujo que presenta el siguiente orden secuencial

7. • Todo tiene su punto de partida en el
establecimiento de una visión, que es el
“gran norte” o “sueño” de la empresa.
• Luego se establece una misión, que es la
manera en que se va a desarrollar el logro
de ese “gran norte”, es decir, lo que la
empresa es y hace para lograr su “sueño”.
• Como siguiente paso, se desarrollo el
análisis del entorno de la empresa, que está
conformado por el análisis externo, el
análisis industrial y el análisis interno.

8. • El análisis externo se refiere a conocer
los elementos relevantes que están
fuera de la empresa, como por
ejemplo, las leyes que le atañen. El
análisis industrial hace referencia al
conocimiento de la industria en la que
se desarrolla la empresa. Se puede
decir que una industria es un conjunto
de empresas que comparten
características similares y que
compiten en un mercado definido. El
análisis interno se refiere a estudiar la
empresa hacia dentro para tener un
conocimiento real de la organización.

9. • Seguidamente es recomendable realizar un
análisis FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas). Se puede afirmar que
este análisis es la conclusión del análisis
desarrollado en el punto anterior, por lo
siguiente: Del análisis externo se concluyen las
oportunidades y amenazas. Del análisis interno
se llegan a concluir las fortalezas y debilidades.
• El análisis industrial complementa tanto el
análisis externo como el interno.
• El desarrollo anterior permite un mejor
conocimiento de la empresa y su entorno. Con
toda esa información, se tiene un mejor
panorama para el planteamiento de los
objetivos empresariales.
• Como siguiente paso, se procede a la
formulación de las estrategias, las formas
mediante las cuales se pretende lograr el
cumplimiento delos objetivos propuestos.

10. • Las estrategias deben ser aplicadas a lo
largo y ancho de la organización. Para
ello se debe establecer planes
específicos (con objetivos y
estrategias) de marketing,
operaciones, recursos humanos,
finanzas y contabilidad, entre otros.
Esta división se realiza con el propósito
de tener un mejor ordenamiento en las
estrategias empresariales.
• Por último, se debe establecer
mecanismo pertinentes para controlar
el desarrollo adecuado de las
estrategias y, por ende, el
cumplimiento de los objetivos
planteados.

11. DESARROLLO DE UNA VISION
• La visión de una empresa es lo que la
empresa quiere ser en el largo plazo.
Muchas veces nace como un sueño
ambicioso pero posible de alcanzar con
mucho esfuerzo. Algunos autores
sostienen que se debe definir un plazo
para el logro de la visión; por ello, una
vez que se logran los objetivos de largo
plazo, la visión debe ser cambiada.
• Los empresarios deben plantearse el
gran sueño que pretenden lograr con su
empresa, es decir, el “gran norte” al que
quieren llegar. El planeamiento
estratégico parte de este punto, es decir,
de lo máximo que se pretende lograr con
la empresa.

12. • Imaginar el comportamiento del mercado en
el futuro es la mejor manera de plantear una
visión exitosa. Esto ayudará a plantear los
beneficios que debe ofrecer la empresa a sus
clientes y las características en su
desempeño que se debe alcanzar para
ofrecerlos. Es decir, la visión brindará la
primera pauta elemental y primordial de
cómo será la empresa y como se desarrollará
en términos de su competitividad.
• La idea de visión se puede aplicar no solo a
las organizaciones: también se puede
trasladar a las personas comunes y
corrientes. En este sentido, como ejemplo,
se puede tomar el caso de un futbolista
peruano.

13. • Su primera visión, cuando era niño, era la de
jugar en un equipo “grande” de la primera
división del futbol nacional.
• Años después, al cumplir con el sueño de
jugar en la primera división del futbol
peruano, se traza una nueva visión: la de
jugar en la primera división de algún país
europeo. Parece algo muy lejano, pero es u n
sueño ambicioso y posible. Depende de las
acciones que tome en su formación y
desempeño profesional.
• Luego de la etapa de jugador, esta persona
puede trazarse otra visión: ser el mejor
entrenador del Perú; luego, ser el mejor
técnico sudamericano, y así sucesivamente.

14. • También, por ejemplo y volviendo al tema
empresarial, se puede citar a una empresa
cervecera que va planteando progresivamente
diferentes “grandes sueños”. El primero fue
ser la mejor del país; luego, ser la mejor de
América del sur; y por último, ser la mejor de
todo el mundo. A una compañía como Ambev
se le podría asignar la situación descrita. Esta
empresa surgió en Brasil , país donde llegó a
convertirse en la mejor y más importante
cervecera, lo que le permitió estar en los
puestos de avanzada de América del sur y
luego de América en su totalidad; por último,
en el año 2004, desarrollo una alianza
estratégica con la cervecera belga Interbrew,
de manera que se constituyó Imbev, la
cervecera más grande del mundo. Ambev ha
desarrollado su historia empresarial
planteándose retos muy ambiciosos que han
podido lograr conjugando el esfuerzo de sus
gerentes y de los trabajadores de todos sus
niveles organizacionales.

15. Ejemplos reales de Visión
Alicorp
“Somos una empresa de clase
internacional, con productos y servicios
de alto valor agregado, que satisfacen las
necesidades y expectativas de nuestros
clientes en cualquier mercado”
Banco de Crédito del Perú
“Ser un banco simple, transaccional,
rentable y con personal altamente
capacitado y motivado”.

16. Grupo Gloria
“Somos una corporación de capitales
peruanos con un portafolio diversificado de
negocios, con presencia y proyección
internacional. Aspiramos a satisfacer las
necesidades de nuestros clientes y
consumidores con productos y servicios de
la más alta calidad para ser siempre su
primera opción”
Procter & Gamble
“Ser reconocidos, como la mejor compañía
de productos de consumo en el mundo
entero”

17. DESARROLLO DE UNA MISIÓN
La misión es la razón por la que ha sido creada la
empresa, la razón de ser de la misma.
La misión es el propósito general o razón de ser de la
empresa u organización que enuncia a qué clientes
sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de
productos ofrece y en general, cuáles son los límites
de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los
que componen la empresa u organización se sienten
impelidos a realizar en el presente y futuro para
hacer realidad la visión del empresario o de los
ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de
referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado
con lo posible, condiciona las actividades presentes y
futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y
guía en la toma de decisiones estratégicas.

18. Es importante identificar y construir la misión sin confundir
los fines y los medios de que nos valemos para lograr su
materialización. Por ejemplo una fábrica de zapatos no
deberá definir su misión como “Somos una fábrica de
zapatos” sino mejor será “Ofrecemos comodidad al caminar”,
“Hacemos cómodo su andar” u Ofrecemos comodidad a sus
pies”.
Otro ejemplo puede ser el de un restaurante, cuya misión
equivocada puede ser “Vendemos la mejor comida de la
ciudad”, será mas conveniente definir la misión como
“Ofrecemos una nueva experiencia a su paladar”, “El mejor
ambiente para comer, o también “Un conjunto de agradables
sabores para su familia”.

19. También, la misión de un periódico no es vender
papeles impresos si no información.
No es el producto o servicio que ofrecemos
nuestra razón de ser si no qué necesidad
estamos satisfaciendo
La importancia de la misión es que debe
permitirnos crecer en el negocio en el que
estamos laborando, no debe limitarnos con unas
cuentas palabras.
Mc Donalds no vende hamburguesas, vende una
sonrisa
Avón no vende cosméticos, vende belleza

20. Relación entre Visión y Misión
De manera especifica, se puede afirmar que la relación entre la
visión y la misión se basa en los siguientes aspectos:
 La visión presenta un horizonte de largo plazo (es el “gran
sueño”), mientras que la misión se centra en el corto y mediano
plazo (como lograrlo).
 Se puede afirmar que la misión es la manera en la que se
llegará a la visión propuesta por la propia empresa.
 Ambas determinan el propósito principal de una organización y
la base de todo lo que se realizará en la misma.
 La combinación de ambas determina el principal propósito de
la empresa, conforma el núcleo o la piedra angular sobre la cual
se construirá toda la organización.
 El concepto de misión es más usual y suele ser definido como el
modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden
hacer realidad su visión

21. Preguntas a las que se debe responder para declarar
la misión de la empresa:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
¿Cuáles son los principales productos o servicios de
la empresa?
¿Dónde compite la empresa?
¿Es la tecnología un interés primordial de la
empresa?
¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
¿Cuáles son las creencias, los valores, las
aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
¿Qué es lo que mejor hace la empresa y cual es su
principal ventaja competitiva?
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales,
comunitarios y ambientales?
¿Se considera que los empleados son un activo
valioso de la empresa?

22. Ejemplos reales de Misión
Alicorp
“Somos una empresa dedicada a la
producción y comercialización de alimentos
y derivados, integrada por personas con
espíritu de empresa, comprometidos en
fijar nuevos estándares de excelencia en la
satisfacción de los clientes. Queremos lograr
nuevos niveles de éxito competitivo en cada
categoría de negocios en los que
competimos para beneficio de nuestros
accionistas, de nuestros clientes y
consumidores, de nuestros trabajadores y
de las comunidades en las que operamos”
Banco de Crédito del Perú
“Servir al cliente”

23. Grupo Gloria
“Mantener el liderazgo en cada uno de los
mercados en que participamos a través de la
producción y comercialización de bienes con
marcas que garanticen un valor agregado para
nuestros clientes y consumidores. Los procesos
y acciones de todas las empresas de la
Corporación se desarrollaran en un entorno que
motive y desarrolle a sus colaboradores,
mantenga el respeto y la armonía en las
comunidades en que opera y asegure el máximo
retorno de la inversión para sus accionistas”
Procter & Gamble
“Ofrecemos productos y servicios de calidad y
valor superiores que mejoren la calidad de vida
de los consumidores del mundo entero. Como
resultado, los consumidores nos recompensarán
con liderazgo en ventas y generación de
utilidades y valor, permitiendo a nuestra gente,
a nuestros accionistas y a las comunidades en las
que vivimos y trabajamos, prosperar”.

24. ANALISIS DEL ENTORNO
Toda empresa debe tomar en cuenta el
entorno que la rodea y, además, debe
evaluar los recursos y capacidades que
maneja. Es decir, un empresario debe estar
al tanto a lo que sucede en el interior de su
organización como a lo que sucede fuera de
ella.
El empresario, antes de definir los objetivos
específicos que guiaran sus actividades en el
corto, mediano y largo plazo, debe
determinar de manera certera la situación
en la que se encuentra su empresa. No se
trata de avanzar “a ciegas”, sino de caminar
sobre un terreno del que se tenga total,
parcial o algo de conocimiento.

25. • Para determinar la situación de la empresa, se
debe desarrollar un análisis detallado del entorno.
El entorno debe ser analizado porque define las
opciones de la gerencia y porque las estrategias
deben considerar el ambiente en que se desarrolla
la empresa.
• De manera especifica, se puede afirmar que el
entorno está compuesto por las siguientes partes:
• Entorno externo: es todo lo que está fuera de la
empresa y sobre lo cual esta no tiene mayor
control. Su análisis recibe el nombre de “análisis
externo”
• Entorno interno: se refiere a los elementos que
están en el interior de la organización y sobre los
cuales si tiene control. El análisis de estos
elementos recibe el nombre de “análisis interno”

26. • La industria: adicionalmente, tanto el
análisis externo como el interno se ven
complementados por el análisis de la
industria. Una industria esta compuesta
por la competencia actual, la competencia
potencial, los productos sustitutos que
existen, los clientes y los proveedores. Con
la evaluación de estos cinco elementos se
puede conocer como se desenvuelve o
funciona un sector o una industria.
• En el siguiente gráfico se puede observar,
de manera esquemática y clara, las tres
partes a las que se hace referencia.

27. EL ENTORNO DE LA EMPRESA

28. Solo conociendo el entorno de manera clara y
precisa es que los empresarios pueden tomar
decisiones eficientes y adecuadas. El
desconocimiento del mismo implica avanzar “a
ciegas” y con una elevada posibilidad de encontrar
obstáculos para los que no se ha realizado ninguna
preparación. El empresario que busca ser eficiente
debe preocuparse por:
 Conocer los elementos del entorno externo que le
competen y que lo afectan de manera directa e
indirecta.
 Tener una idea clara de qué es lo que está
pasando en el interior de su empresa y cuáles son
las capacidades de su organización.
 Tener un conocimiento sólido acerca de cómo
funciona la industria en la que se está
desarrollando.

29. Análisis externo
Este análisis consiste en conocer, investigar y
analizar todos los elementos externos que
tienen que ver o que influyen, de una forma u
otra, en el desempeño de la empresa.
La principal prerrogativa de este análisis es
identificar los elementos o las variables que son
en verdad relevantes. Este análisis externo no es
una labor meramente descriptiva, sino que
permite identificar con claridad aquellos
aspectos del entorno externo que son
verdaderamente importantes para la empresa.

30. En este sentido, cuando se hace referencia al entorno
externo, los principales elementos o variables que se pueden
analizar son, entre otros, los siguientes:
Aspectos demográficos
Aspectos económicos
Aspectos políticos
Aspectos legales
Aspectos socioculturales
Aspectos tecnológicos
Aspectos globales

31. Variables o aspectos demográficos
Se ocupan del tamaño de la población, su edad,
estructura, distribución geográfica, combinaciones
étnicas o raciales, entre otros elementos.
A un empresario le puede ser útil conocer:
Definidos la edad, la ubicación geográfica y el
sexo de sus consumidores, se puede trabajar con
estadísticas del INEI y tratar de tener una idea
acerca de cuán atractivo puede ser el mercado
Se puede recurrir a estadísticas del INEI o de
Apoyo para conocer como es la distribución del
ingreso en la población y cómo lo gasta.
En líneas generales, cualquier estadística o cifra
relevante de una empresa de consultoría puede
ser empleada para tener un mejor conocimiento
del mercado.

32. Mediante el análisis de las variables
demográficas, un empresario puede tratar de
responderse, las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la edad de los clientes a los que
puedo llegar más fácilmente o que tengo mas
a la mano?
¿Cuál es el genero de los clientes que tengo
más a la mano?
¿En donde viven?
¿Cuánto ganan aproximadamente?
¿Son provincianos o limeños? ¿De que
provincias son? ¿Cuál es la provincia de la que
mas inmigrantes o descendientes se
presentan?

33. Variables o aspectos económicos
Se refieren a la naturaleza y la dirección de la
economía en la que una empresa compite o en la
que se está desarrollando.
En lo que se refiere a las empresas, es útil
conocer el comportamiento de variables
económicas como:
La inflación
El tipo de cambio
El crecimiento de la economía
Además, es muy útil conocer claramente las
perspectivas de la economía para el futuro.

34. Un empresario puede cuestionarse,
entre otros, sobre los siguientes
aspectos:
¿Cómo me afecta el tipo de
cambio?
Si la economía crece, ¿cómo me
afecta a mi ese crecimiento?
¿Cuáles son las tasas de interés
para préstamos que puedo tomar?
¿Qué dicen los expertos con
respecto a su comportamiento?
¿Van a subir o van a bajar?
Es obligación de todo empresario el
estar actualizado acerca de lo que
sucede en la economía nacional

35. Variables o aspectos políticos
Tienen que ver con la condición política del país, la
estabilidad del mismo y los grupos políticos
existentes.
La estabilidad política es un elemento que alienta la
presencia de una mayor cantidad de inversionistas o
socios capitalistas. En general, en países con
sistemas políticos estables se presenta un ambiente
mas favorable para los negocios. Por otro lado, en los
países de América Latina normalmente los periodos
preelectorales producen una gran incertidumbre, por
lo que en esas etapas las inversiones se contraen de
manera preocupante. Las personas quieren saber
cómo se comportará el siguiente gobierno. Si es que
habrá una continuidad o si las cosas cambiaran de
manera leve o radical.

36. De manera especifica, algunas de las
interrogantes que un empresario puede
plantearse con respecto a las variables políticas
son, entre otras, las siguientes:
¿Cuál es el partido político predominante en
la zona de influencia de la empresa? ¿Esto me
afecta de alguna manera?
¿Necesito inversionistas? ¿Es el momento
adecuado para buscarlos?
¿Cómo es el gobierno municipal de mi zona?
¿Pone trabas a las actividades empresariales?
¿las favorece?
¿Soy militante de algún partido político? ¿Qué
ventajas y desventajas me trae ese tema?

37. Variables o aspectos legales
Se trata del conjunto de leyes relevantes
para una empresa o sector. Un
empresario debe tener muy en claro
cuáles son las leyes que afectan su
actividad empresarial. En el aspecto legal,
las empresas deben tomar muy en cuenta
a las municipalidades, a la Sunat, al
propio Estado, a las empresas de servicios
públicos, las normas de los bancos con los
que se trabaja mayoritariamente, etc.

38. En el ámbito legal, un empresario puede plantearse,
entre otras, las siguientes interrogantes:
 ¿Cuáles son las leyes municipales que me afectan?
 ¿Están al día mis licencias de local o de uso de
letrero?
 ¿Cuáles son los principales regímenes tributarios
que ofrece la Sunat?
 ¿Cuál es el régimen tributario que más me
conviene?
 ¿Cuál es el régimen societario que más me
conviene?
 ¿Existe alguna ley puntual que norma la actividad
que realizo?
 ¿Cuáles son las sanciones en caso de tener
instalaciones informales de agua, luz y cable?
 ¿Cuáles son las penalidades por no pagar los
préstamos que tengo?

39. Variables o aspectos socioculturales
Se ocupan de las actitudes sociales y los valores
culturales de las diversas sociedades. Una de
ellas es la moda. Esta variable no solo es
importante para los empresarios relacionados
con el sector confecciones, sino también, en lo
referente a hábitos de consumo. Por ejemplo,
estilos de vida predominantes (la moda “light”,
que se traduce en el consumo de productos
naturales ), lugares o restaurantes de moda que
pueden servir de nuevos parámetros para las
organizaciones que brindan servicios similares,
programas de tv. o de radio que pueden
imponer nuevos parámetros de consumo (por
ejemplo, la miniserie Chacalon puso de moda la
música chicha).

40. Un empresario debe hacerse, entre
otras, las siguientes preguntas:
¿Qué está de moda actualmente?
¿Qué estará de moda el próximo
año?
¿Cuáles son las principales
características culturales de
nuestros clientes?

41. Variables o aspectos tecnológicos
Incluye los adelantos y las innovaciones
tecnológicas, así como las instituciones y
actividades que participan en la creación
de nuevos conocimientos y la
conversión de esos conocimientos en
nuevos insumos, productos, procesos y
materiales.
Los avances tecnológicos son muy
importantes porque pueden redefinir
procesos y lograr que se reduzcan los
costos.

42. En términos de las variables tecnológicas, un
empresario podría plantearse, entre otras,
las siguientes interrogantes:
¿Qué avances tecnológicos se han
desarrollado en la industria en que
participo, en los últimos años?
¿De que manera estos últimos avances
tecnológicos desarrollados afectan a mi
empresa?
¿Las nuevas tecnologías están al alcance
de mi empresa ¿Qué tan caras y
complejas son?
¿Existen nuevas tecnologías que me
permitan reducir mis costos o mejorar mi
producto?

43. Variables o aspectos globales
Estos incluyen los mercados mundiales
nuevos y ya existentes que están en
constante cambio, los eventos políticos
internacionales importantes y las
características institucionales de los
mercados mundiales relevantes.
En la actualidad, las empresas pueden optar
por competir no solo en el ámbito local, sino
también llegara un ámbito de competencia
internacional o global. Las empresas pueden
optar por la exportación como una forma
válida de hacer crecer sus mercados.

44. Análisis interno
Es muy importante conocer la situación interna
de una empresa, ya que sobre la base de la
misma se procederá a establecer qué es capaz
de hacer.
Para el desarrollo del análisis interno existen
una serie de métodos y modos alternativos y, al
mismo tiempo, complementarios. A
continuación se explicará tres de estos:
El análisis de la ventaja competitiva
El análisis de la cadena de valor y
El análisis de las áreas funcionales

45. El análisis de la ventaja competitiva
Las empresas deben buscar tener
ventajas competitivas para poder
destacar, sobrevivir y ser eficientes.
Todas las empresas cuentan con
recursos. Las maneras en las que estas
aprovechan dichos recursos reciben el
nombre de “capacidades”. Sobre la base
de estas últimas es que las
organizaciones pueden construir sus
ventajas competitivas. En este sentido,
para realizar un análisis interno
orientado a buscar ventajas competitivas
se puede seguir los siguientes pasos:

46. Primero: se debe analizar los recursos
tangibles e intangibles con los que cuenta la
empresa. Un recurso es todo aquello con lo
que cuenta la empresa. Como ejemplos de
recursos, se tiene, entre otros:
La maquinaria con la que cuenta la
empresa.
El personal con el que la empresa
desarrolla sus actividades.
El capital financiero con el que cuenta.
El acceso a la tecnología con el que cuenta
la empresa.
Los medios de comunicación que tiene la
organización.

47. Segundo: sobre la base de los recursos
analizados, se debe reconocer las capacidades
que se generan en la empresa. Se entiende por
“capacidad” a la manera en que las empresas
aprovechan sus recursos. Son ejemplos de
capacidades, entre otros, los siguientes:
La toma de decisiones eficiente
La toma de decisiones de manera veloz
Habilidades para las ventas
Habilidades para negociar con los clientes
Posibilidad de adaptar el producto o servicio a
los requerimientos específicos de los clientes
La calidad de los productos
La eficiencia en el proceso productivo

48. Tercero: de todas las capacidades se debe
establecer las que son estratégicas; es decir,
aquellas que pueden servir para construir
ventajas competitivas. Estas capacidades
reciben el nombre de “aptitudes centrales”.
Una forma de identificarse es analizando si
se trata de:
Una capacidad valorada por los clientes
Una capacidad que genera valor tanto
para el cliente como para la propia
empresa
Una capacidad difícil y costosa de imitar
Una capacidad que no tiene equivalentes
entre los competidores

49. Cuarto: la empresa debe centrarse en la
construcción de ventajas competitivas
sobre la base de las aptitudes centrales.
Ejemplos de ventaja competitiva son:
Una fórmula de gaseosa que puede
convertirla en única y diferente
La distribución de una empresa
cervecera, que le permite estar
presente en todos los puntos de
venta a escala nacional
El poder de una marca que se basa en
que todas las personas la relacionan
con una excelente calidad

50. Para esquematizar los conceptos de “recursos”, “capacidades”
y “aptitudes centrales”, se presenta el siguiente cuadro:

51. Análisis de la cadena de valor
La cadena de valor describe las
actividades que realiza una empresa:
estas van desde la transformación de
las materias primas e insumos hasta
que el producto llega al cliente. La
idea del análisis de la cadena de
valor es determinar cuáles son las
actividades principales de la
empresa y cuales son las auxiliares o
de apoyo. Las actividades principales
o estratégicas (las que generan valor
al cliente) son aquellas sobre las que
se debe centrar el desarrollo de la
empresa y por ende de la ventaja
competitiva

52. LA CADENA DE VALOR

53. El análisis de la cadena de valor se
puede desarrollar dela siguiente
manera:
Primero, se identifica las actividades
primarias de la empresa.
Como actividades primarias se debe
entender todas aquellas que tienen
parte activa en el proceso de elaborar
un producto o brindar un servicio. Por
ejemplo, para una empresa que
produce y vende polos, las actividades
primarias pueden ser las siguientes:

54. Compra de materia prima e insumos, con sus
almacenamientos respectivos
La confección de los polos
Almacenamiento de los polos terminados,
además del manejo de la materia prima y los
insumos que sobran luego de la confección
Ventas y marketing
Servicio postventa para los clientes que hayan
comprado los polos. Este puede darse
mediante el recojo sistemático de los polos
que puedan presentar alguna falla.

55. Segundo, se debe identificar todas aquellas
actividades que apoyan a las primarias para que
estas se realicen de manera eficiente.
Por ejemplo, la empresa que produce y vende
polos puede tener las siguientes actividades de
apoyo:
Recursos humanos: todo lo que tiene que ver
con la contratación y la capacitación de
personal
Informática: computadoras en las que se
registran los inventarios de materias primas,
insumos, productos en proceso, etc. Además,
conectadas a internet para revisión de correo
electrónico (comunicación interna y externa) y
búsqueda de nuevos modelos de polos para
confeccionarlos


56. Por último, del análisis de la cadena de valor
se debe:
Tener en claro cuáles son las actividades
principales de la empresa; estas deben
desarrollarse con sumo cuidado, urgencia y
extremos controles de calidad. Las
actividades secundarias pueden
subcontratarse, como se hace usualmente
con las actividades relacionadas con la
contabilidad de la empresa.
Establecer cuáles son las relaciones que
existen entre las diversas actividades
primarias y las de apoyo, para encontrar la
manera de conseguir que la empresa logre
la eficiencia y de esa manera, obtenga
ganancias por encima del promedio de las
demás empresas del sector.

57. Análisis por áreas funcionales
Esta metodología es las más sencilla para la
realización del análisis interno de una empresa.
Consiste en analizar la empresa en términos de
sus áreas básicas, es decir sobre la base de:
Marketing (ventas)
Operaciones (proceso productivo)
Recursos humanos (personal)
Finanzas (dinero)

58. Marketing, preguntas de evaluación
¿Qué tan bien se realizan las actividades
de marketing en la empresa?
¿Cómo se realizan las ventas a los
clientes?
¿Qué labores de marketing se realizan de
manera eficiente?
¿Qué problemas se presentan en lo que se
refiere al marketing de la empresa?

59. Operaciones, preguntas de evaluación
¿Qué tan bien se realizan las actividades
de producción o el proceso de atención al
cliente?
¿Qué labores de producción o del proceso
de atención al cliente se realizan de
manera eficiente?
¿Qué problemas se presentan en lo que se
refiere a la producción o el proceso de
atención al cliente en la empresa?

60. Recursos humanos, preguntas de
evaluación
¿Qué tan bien se realizan las
actividades relacionadas con los
recursos humanos en la empresa?
¿Qué labores relacionados con los
recursos humanos se realizan de
manera eficiente?
¿Qué problemas se presentan en lo
que se refiere a los recursos humanos
de la empresa?

61. Finanzas, preguntas de evaluación
¿Qué tan bien se realizan las
actividades relacionadas con las
finanzas en la empresa?
¿Qué labores relacionados con las
finanzas se realizan de manera
eficiente?
¿Qué problemas se presentan en lo
que se refiere al manejo financiero de
la empresa?

62. Análisis Industrial
La principal técnica utilizada para el análisis de la
industria es el modelo de las 5 fuerzas
competitivas. El cuál sirve para conocer cómo
funciona una industria. Una industria se define
como un grupo de compañías oferentes de
productos o servicios que son sustitutos
cercanos entre si. Los sustitutos cercanos son los
que satisfacen las mismas necesidades básicas
del consumidor.
Michael Porter de Harvard School of Business
Administratión desarrolló un marco teórico que
permite a los gerentes analizar las fuerzas
competitivas de un ambiente industrial a fin de
identificar las oportunidades y amenazas que
enfrenta una organización. En el siguiente gráfico
se puede apreciar el mencionado modelo.

63. Amenaza de entrada
de nuevos
competidores
Rivalidad entre
competidores
actuales
Poder de
negociación de los
compradores
Poder de
negociación de los
proveedores
Amenaza de
productos sustitutos
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

64. Porter argumenta que cuanto más fuerte sea cada
una de estas fuerzas, más limitada estará la
capacidad de compañías establecidas para
aumentar precios y obtener mayores utilidades.
Dentro de su marco teórico, una fuerza competitiva
sólida puede considerarse una amenaza puesto que
disminuye las utilidades. Una fuerza competitiva
débil puede tomarse como una oportunidad, pues
permite que la empresa obtenga mayor
rentabilidad. La solidez de las cinco fuerzas puede
cambiar con el paso del tiempo, debido a factores
que se encuentran fuera del control directo de una
firma, como la evolución industrial. En tales
circunstancias, la tarea que enfrentan los gerentes
estratégicos consiste en reconocer oportunidades y
amenazas a medida que surjan y formular
respuestas estratégicas apropiadas. Además, es
posible que una organización, mediante su selección
de estrategias altere la solidez de una o más de las
cinco fuerzas con el fin de lograr ventaja.

65. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES
La rivalidad entre los competidores existentes da
origen a manipular su posición –utilizando tácticas
como la competencia en precios, batallas
publicitarias, introducción de nuevos productos e
incrementos de nuevos servicios al cliente o de
garantía-. La rivalidad se presenta porque uno o más
de los competidores sienten la presión o ven la
oportunidad de mejorar su posición. En la mayor
parte de los sectores industriales, los movimientos
competitivos de una empresa tienen efectos
observables sobre sus competidores y así se pueden
incitar las represalias o los esfuerzos para
contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas
son mutuamente dependientes. Este patrón de
acción y reacción puede o no dejar a la empresa
iniciadora y al sector industrial en general en mejor
posición. Si las jugadas y contra jugadas tienen una
escalada, entonces todas las empresas del sector
industrial pueden sufrir y terminar en peores
condiciones que antes.

66. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES
Las compañías establecidas tratan de hacer
desistir a los competidores potenciales de
su ingreso, para así mantener su
participación en el mercado. La amenaza de
entrada de nuevos competidores depende
de la altura de las barreras para ingresar.
Cuanto mas elevadas sean las barreras de
ingreso, habrá menor riesgo de entrada y
serán mayores las posibles utilidades en
ese medio. El concepto de barreras de
ingreso implica que existen costos
significativos para entrar en una industria.
Cuanto mayores sean los costos por asumir,
mayores serán las barrearas de ingreso
para los competidores potenciales.

67. Barreras de entrada
Economías de escala: son las ventajas de costo asociadas
a compañías de gran magnitud. Las fuentes de las
economías de escala incluyen reducciones de costo
obtenidas a través de fabricación en serie de productos
normalizados, descuentos por compras de materias
primas y piezas en grandes volúmenes, la distribución de
costos fijos sobre un gran volumen y economías de
escala en publicidad.
Diferenciación de producto: La creación de una marca
constituye un obstáculo que obliga a quien pretende
entrar en el sector a gastar mucho dinero para vencer la
lealtad de los clientes hacia una marca ya existente.
Entre los factores que favorecen la identificación de las
marcas, se puede citar la publicidad, el servicio
posventa, el hecho de ser el primero en el sector y las
diferencias del producto. Tal vez sea este el obstáculo
más importante de cara a la entrada de nuevas
empresas en la industria de las bebidas refrescantes,
cosmética, productos farmacéuticos, bancos de
inversión y firmas de auditoria.

68. Necesidades de capital: La necesidad de invertir
un volumen elevado de recursos financieros para
poder competir supone también un obstáculo
para la entrada, sobre todo cuando el capital se
necesita para financiar gastos no recuperables de
publicidad inicial o de investigación y desarrollo. El
capital se necesita no solo para adquirir las
instalaciones fijas sino también para financiar el
crédito a clientes, los stocks y absorber las
pérdidas iníciales de la explotación.
Acceso a los canales de distribución: Los recién
llegados al sector deben asegurarse la distribución
de sus productos. Por ejemplo, un nuevo producto
alimenticio debe desplazar a otros de los estantes
de los supermercados por razón de precio,
promoción, esfuerzo de ventas intenso o cualquier
otro procedimiento. Cuanto más limitados sean
los canales mayoristas o minoristas y más
asegurados los tengan los actuales competidores,
tanto más difícil será la entrada en el sector.

69. Las desventajas de costo independientes del
tamaño: existen ciertas ventajas de costos
independientemente de las economías de escala.
Estas ventajas pueden tener su causa en la curva
de aprendizaje (el know-how o saber hacer de
toda empresa) y en su prima hermana la curva de
experiencia, la tecnología, el acceso a mejores
fuentes de abastecimientos de materias primas,
las subvenciones oficiales o la localización
favorable. Algunas veces las ventajas de costo
tienen un apoyo jurídico, como sucede en el caso
de las patentes.
Política del gobierno: El gobierno puede limitar o
incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a
determinados sectores valiéndose para ello de
diversos controles, como permisos, acceso
limitado alas materias primas, etc. Otras veces el
gobierno influye de modo indirecto, dificultado la
entrada en ciertos sectores al establecer
reglamentaciones de seguridad o normas
anticontaminación.

70. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES
Los compradores se pueden considerar una
amenaza competitiva cuando obligan a
bajar precios o cuando demandan mayor
calidad y mejor servicio (lo que aumenta
los costos operativos). De manera
alternativa, los compradores débiles
suministran a la compañía la oportunidad
de aumentar los precios y obtener mayores
rendimientos. Si los compradores pueden
hacer demandas a una compañía
dependen de su poder relacionado con el
de aquella.

71. Según Porter, los compradores son más
poderosos en las siguientes circunstancias:
• Cuando los compradores son pocos y muy
importantes
• Cuando los compradores adquieren grandes
cantidades, pueden negociar para reducción de
precios.
• Cuando la industria proveedora depende de los
compradores en un gran porcentaje de sus
pedidos totales.
• Cuando los compradores pueden cambiar
pedidos entre empresas proveedoras a menores
costos, enfrentando a las compañías entre si
para obligarlas a bajar precios.
• Cuando es económicamente factible que los
compradores adquieran el insumo de varias
firmas a la vez.
• Cuando los compradores pueden usar la
amenaza de integración vertical como
instrumento de reducción de precios.

72. • El ejemplo de una industria cuyos
compradores son poderosos es la de
abastecimiento de auto partes. Los
proveedores de auto partes son
numerosos y por lo regular, pequeños
en escala. Sus clientes, los fabricantes
de automóviles, son grandes y apenas
unos cuantos.
• Chrysler por ejemplo, hace negocios
con casi 2,000 suministradores de
partes y por lo general contrata varias
organizaciones para abastecer la
misma pieza. .

73. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
Los proveedores pueden considerase
una amenaza cuando están en
capacidad de imponer el precio que
una compañía debe pagar por el
insumo o de reducir la calidad de los
bienes suministrados, disminuyendo
en consecuencia la rentabilidad de
esta. De manera alternativa, los
suministradores débiles
proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los
precios y exigir mayor calidad. Al
igual que con los compradores, la
capacidad de los abastecedores para
hacer exigencias a una firma
depende de su poder relacionado
con el de aquella.

74. Según Porter, los proveedores son mas poderosos
en las siguientes circunstancias:
• Cuando el producto que venden tiene pocos
sustitutos y es importante para la compañía.
• Cuando la organización no es un cliente importante
para los proveedores.
• Cuando los respectivos productos de los
proveedores se diferencian a tal grado que para una
firma es muy costoso cambiarse de abastecedor.
• Cuando los proveedores pueden usar la amenaza de
integrarse verticalmente hacia delante dentro de la
industria y competir en forma directa con su cliente.
• Cuando los compradores no pueden usar la
amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás y
suplir sus propias necesidades como medio para
reducir los precios de los insumos.

75. • Los pilotos de
aerolíneas y los
sindicatos conformados
por los mecánicos de
aviones, como
proveedores de mano
de obra, tuvieron una
fuerte posición con
respecto a las
aerolíneas

76. LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS
SUSTITUTOS
La existencia de sustitutos
cercanos representa una fuerte
amenaza competitiva, limita el
precio que una organización puede
cobrar y su rentabilidad. Sin
embargo, si los productos de una
empresa tienen unos cuantos
sustitutos cercanos (es decir, si
estos son una débil fuerza
competitiva), entonces, mientras
las demás condiciones
permanezcan constantes, la firma
tiene la oportunidad de aumentar
los precios y obtener utilidades
adicionales. En consecuencia, sus
estrategias deben diseñarse para
sacar ventaja de esta situación.

77. El desarrollo de este análisis sirve para
responder a las siguientes preguntas:
¿Cuán importante es la rivalidad entre los
competidores actuales?
¿Cuánto poder tienen los clientes?
¿Qué tan importante es el poder de los
proveedores?
¿Cuán fuerte es la amenaza de los
sustitutos?
¿Existe la posibilidad de que ingresen
nuevos competidores a la industria?
¿Cuáles y cuán altas son las barreras de
entrada y de salida de la industria?
¿Cuán atractivo es el sector o la industria?

78. ANALISIS FODA
Luego de analizar el entorno, resulta de
suma utilidad plantear las conclusiones de
dicho análisis para tomar decisiones
empresariales. Una manera de desarrollar
estas conclusiones es el análisis FODA. Esta
herramienta permite contar con un
diagnostico bastante claro de lo que el
entorno ofrece a una empresa.
Se puede afirmar que el análisis FODA es la
conclusión del análisis del entorno, es decir,
de los tres pasos vistos en el acápite
anterior (análisis externo, análisis interno y
análisis industrial. Su denominación (FODA)
corresponde a las siglas de fortalezas (F),
oportunidades (O), debilidades (D) y
amenazas (A).

79. Para que se entienda mejor el concepto de
análisis FODA se puede plantear la siguiente
pregunta: ¿de donde se obtienen
específicamente las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas? La respuesta es la
siguiente:
Las fortalezas y debilidades son las
conclusiones del análisis interno y
corresponden a factores que la empresa
puede manejar.
Las oportunidades y amenazas se derivan del
análisis externo y corresponden a elementos
que las empresa no pueden controlar porque
están fuera de ellas. Cabe mencionar que el
análisis industrial también brindará
oportunidades y amenazas que enriquecerán
este análisis

80. Veamos el análisis FODA para una fabrica
zapatos
Fortalezas:
Personal capacitado y con experiencia
Proceso de fabricación eficiente
Disponibilidad de capital propio
Preocupación por estar al día con la moda
Cartera de clientes fieles
Relación de mucha confianza con los
clientes

81. Oportunidades:
Identificación de nuevos clientes con mayor
poder adquisitivo, aunque más exigentes
en calidad.
Ingreso a provincias
Lanzar nuevos modelos con tendencias de
moda europea para el verano.
Políticas de apoyo a la mediana, pequeña y
microempresa.
El crecimiento económico del país.
Aprovechar la tendencia de los banco a
brindar créditos a las medianas, pequeña y
microempresas.

82. Debilidades:
Maquinaria algo antigua
Muchas veces el acabado del producto
no es el mejor.
Problemas para atender pedidos muy
grandes.
Mala ubicación del taller.
Desorden financiero y contable.
Desconocimiento de técnicas
administrativas y de gestión.
Centralización del poder en el dueño.
Falta de motivación de los trabajadores.
Desconocimiento y manejo inadecuado
frente a la Sunat.

83. Amenazas:
El ingreso cada vez mayor de calzado
chino y brasileño.
Clientes cada vez más exigentes.
Ampliación del radio de acción de los
grandes almacenes como Saga y
Ripley.
Fuertes reacciones de la Sunat por
errores u omisiones de la empresa.
Los tratados de libre comercio, que
permitirán el ingreso de calzados a
precios muy competitivos.
Los cambios en la moda.

84. El análisis FODA es una herramienta muy
poderosa para la gestión de una empresa, ya
que constituye una suerte de diagnostico de
una organización. Una vez conocidas las
fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, se debe gerenciar la empresa de
manera que:
Se tomen medidas para que las fortalezas
se hagan cada vez más solidas.
Se desarrollen actividades para aprovechar
las oportunidades.
Se tomen decisiones y se desarrollen
acciones para que las debilidades se hagan
cada vez menos importantes.
Se establezcan acciones para proteger a la
empresa de las amenazas.

85. OBJETIVOS
Luego de analizado el entorno y del análisis
FODA, se cuenta con la información
suficiente como para establecer adonde se
espera que llegue la empresa, o en otras
palabras, para formular los objetivos de la
empresa.
Es decir, una vez conocidos el entorno, se
sabe cuáles son las posibilidades y trabas que
este presenta (oportunidades y amenazas), y
qué es capaz de hacer la empresa, hasta
donde llegan sus capacidades y cuáles son
sus limitaciones (fortalezas y debilidades).
Con esta información, ha llegado el momento
indicado para plantear la gran pregunta:
¿qué es lo que espero lograr con mi
empresa?

86. Los objetivos son todo aquello que la empresa
quiere lograr. Se trata de condiciones futuras
deseadas que los individuos, grupos u
organizaciones luchan por alcanzar.
Sus características son las siguientes:
Deben ser claros y específicos.
Deben manifestarse por escrito.
Deben ser realistas, pero a la vez ambiciosos.
Deben guardar coherencia entre si.
Deben estar definidos para un periodo de
tiempo determinado.
Deben estar expresados en números, en la
medida de lo posible.

87. Objetivos de una empresa que fabrica mermeladas:
Objetivos de corto plazo (un año)
 Lograr ventas que permitan cubrir los costos fijos y
variables mensuales.
 Ordenarse en términos contables y financieros.
 Terminar los tramites de legalización de la empresa
antes de finalizar el año.
 Conseguir en los próximos seis meses el
financiamiento necesario para mejorar la
maquinaria utilizada.
 Adquirir en el transcurso de los próximos seis meses
una cocina industrial para poder ser más eficientes
en la elaboración de las mermeladas.
 Aumentar en el transcurso de los próximos tres
meses el número de clientes actuales y la
producción.

88. Objetivos de mediano plazo (dos años)
Aumentar las ventas mensuales de la
empresa en un 20%
Producir yogurt y jugos naturales de
frutas dentro de dos años.
Lograr en los próximos dos años un
posicionamiento de la marca de
mermelada entre los consumidores a los
que está dirigido en la actualidad el
producto.

89. Objetivos de largo plazo (4 años)
Lograr que la empresa sea rentable.
Generar un nivel de ahorro que permita
asumir nuevas inversiones en el futuro.
Introducir el producto en las diversas
cadenas de supermercados en los
próximos cuatro años.

90. OBJETIVO GENERAL:
Lograr un rendimiento sobre la
inversión después de deducir
impuestos en el 2009
Aumentar ventas a
$ 10,000,000
Aumentar utilidades
a
$ 2,000,000
Mantener fuerza
laboral capacitada
Utilizar las
instalaciones a
máxima Capacidad
Objetivos
específicos

91. ESTRATEGIAS
Luego de conocido el entorno, es recomendable
concluir con un análisis FODA (en que somos
buenos, en que somos malos, qué me ofrece el
entorno y que problemas se podrían presentar en
el futuro. Como siguiente paso, se formulan los
objetivos (lo que se quiere lograr); y por último,
se define la estrategia (como se piensa lograr los
objetivos).
La estrategia define como se cumplirá con los
objetivos propuestos. El desarrollo o la creación
de una buena estrategia se basa en un buen
análisis del entorno. Si no se conoce cuál es la
situación exacta de la empresa, no se pueden
plantear objetivos reales y, más aun, no se
pueden definir acciones o estrategias eficientes.

92. Una buena estrategia puede ser la gran
diferencia entre una empresa exitosa y una
del montón. Los empresarios deben actuar
como estrategas, conocer el terreno en el que
van a competir, tener conocimientos de su
competencia, conocer a sus clientes, etc.
La suerte no existe, el empresarios construye
su eficiencia sobre la base de su trabajo y de
su pensamiento y análisis estratégicos.
Las estrategias son importantes porque le dan
una dirección a los esfuerzos de los diversos
componentes de la empresa. La estrategia
sirve para encaminar a la empresa hacia el
logro de las metas comunes (objetivos).

93. El punto de vista más usado cuando
se trata del tema de estrategias
empresariales es el desarrollado por
Michael Porter. Este describió las
estrategias competitivas, como las
acciones ofensivas o defensivas de
una empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria,
acciones que eran la respuesta a las
cinco fuerzas competitivas que el
autor indicó como determinantes de
la naturaleza y el grado de
competencia que rodeaba a una
empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión.

94. Aunque cada empresa buscaba por
distintos caminos llegar a ése
resultado final, la cuestión residía en
que para una empresa su mejor
estrategia debería reflejar que tan
bien había comprendido y actuado en
el escenario de las circunstancias que
le correspondieron. Porter identificó
tres estrategias genéricas que podían
usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo
esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas
tres estrategias genéricas fueron:
• El liderazgo en costos totales
• La diferenciación
• El enfoque

95. El liderazgo en costos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s,
debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y
lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de
costos mediante una mayor experiencia, la construcción
eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y
muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento
marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos
en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad, personal y en general en cada área de la
operación de la empresa.

96. Si la empresa tenía una posición de
costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por
encima del promedio de la industria y
la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante
rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que
quedaban en el nivel más próximo al
competidor más eficiente eran
eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran
los primeros en sufrir las presiones
competitivas.

97. Lograr una posición de costo total bajo,
frecuentemente requería una alta participación
relativa de mercado u otro tipo de ventaja, como
podría ser el acceso a las materias primas. Podría
exigir también un diseño del producto que
facilitara su fabricación, mantener una amplia
línea de productos relacionados para distribuir
entre ellos el costo, así como servir a los
segmentos más grandes de clientes para asegurar
volumen de ventas. Como contraprestación,
implementar una estrategia de costo bajo podría
implicar grandes inversiones de capital en
tecnología de punta, precios agresivos y reducir
los márgenes de utilidad para comprar una mayor
participación en el mercado. McDonald’s utiliza
esta estrategia ofreciendo productos
estandarizados y a precios menores que los de la
competencia.

98. La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al
producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. Diferenciarse
significaba sacrificar participación de mercado
e involucrarse en actividades costosas como
investigación, diseño del producto, materiales
de alta calidad o incrementar el servicio al
cliente. En ese sentido, algunos de los aspectos
que pueden diferenciar a una empresa son las
siguientes:
 La calidad del producto
 La innovación del producto o servicio
 La atención al cliente
 La marca
 El servicio posventa

99. La identificación y creación de aspectos
diferenciadores radica en la capacidad y el
ingenio del empresario.
El mayor atractivo de la estrategia de
diferenciación en términos de rentabilidad, es
que mediante su aplicación una empresa
puede cobrar u n precio más elevado por su
producto
Compañías que se distinguieron en su
momento por adoptar alguna forma de
diferenciación fueron: Mercedes- Benz (diseño
e imagen de marca), Caterpillar (red de
distribución) y Burger King ( calidad de carne e
innovación de sus combinaciones y opciones).

100. El Enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse
en un grupo específico de clientes, en un
segmento de la línea de productos o en un
mercado geográfico. La estrategia se basaba en
la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratégico
más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como
resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-
meta específico, o reduciendo costos sirviendo
a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-
Brower Co., uno de los grandes distribuidores
de alimentos en los Estados Unidos, fue un
ejemplo en la adopción de la estrategia de
enfoque cuando en su época, limitó su servicio
solamente a las ocho principales cadenas de
restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le
distribuye a McDonald´s).

101. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
2.
Aumentar
utilidades
a
$ 2,000,000
1.
Aumentar
ventas
a
$ 10,000,000
1.1 Participación de Mercado
1.2 Aumentar recordación de marca
1.3 Ampliar cobertura de Mercado
1.4 Desarrollar nuevos productos para mercados
2.1 Reducir gastos de administración en 10%
2.2 Reducir gastos financieros en 2%
2.3 Reducir costos de producción en 5%
2.4 Vender plantas y equipos obsoletos
Objetivos
específicos
Estrategias

102. EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL ESTADO
El Estado maneja instrumentos de
política orientados a alcanzar ciertos
fines de naturaleza económica, como
pleno empleo, desarrollo, equilibrio
exterior, estabilidad cíclica y
estabilidad de precios. Si se alcanzan
estos fines de naturaleza económica,
se estará en condiciones de lograr
objetivos máximos, como equidad,
bienestar general, independencia,
libertad, justicia, entre otros de la
misma naturaleza. ¿Cuáles son estos
instrumentos que maneja el Estado?
Son las políticas de corte sectorial:
política exterior, laboral, de precios, de
subsidios, administrativas.

103. Lo crucial será entonces preguntarse
qué institución o instituciones del
Estado manejarán estos instrumentos.
¿La Central de Planeamiento manejará
algunos de ellos? El tema es de gran
trascendencia, pues si la Central de
Planeamiento, como antes lo hizo el
INP, define políticas sociales o de
competitividad que resultan
contrarias a las políticas tributarias, de
subsidios o financieras, sus propuestas
no tendrán efecto alguno.

104. Crear una institución como la Central de
Planeamiento Estratégico exige realizar
una reforma del Estado, pues es preciso
definir cuáles serán las atribuciones de
la nueva institución, cuáles las del MEF y
cuáles las de otros organismos en
cuanto al manejo de las políticas
instrumentales. De lo contrario, se
estaría generando contradicciones
institucionales o cayendo en la misma
duplicación de funciones que ha sido
desde siempre el lastre de la
administración pública.

105. En ese marco, bajo nuestro punto de vista, el
crear la Central de Planeamiento significaría
reducir las funciones del Ministerio de
Economía y Finanzas dejándola sólo con lo que
corresponde al manejo o administración de los
fondos recaudados, por tanto a la Central de
Planeamiento le correspondería definir la
política económica, social, regional y
ambiental, la misma que debería ser seguida
por los Ministerios y regiones. Empero en el
desempeño de las tareas señaladas, lo que
debe buscar es identificar cuales son los
“cuellos de botella” o trabas que impiden que
un sector de la sociedad, un ámbito geográfico
o grupo humano puedan desempeñarse
adecuadamente y alcanzar sus objetivos de
desarrollo o mejorar sus niveles de bienestar.

106. Una vez identificadas esas trabas, que
pueden ser estructurales o funcionales, o
de organización, diseñaría un Plan
operativo para superarlas, lo que puede
significar, proponer un marco legal
diferente, eliminar la posesión de dominio
de ciertas actividades del Estado,
proponer el desarrollo de instituciones y
actividades con un punto focal orientado a
superar las trabas burocráticas, entre
otros.
Asimismo, en tiempos en que se exige
transparencia y gobernabilidad, toda
institución que haga planeamiento tendrá
que considerar la intervención, de una u
otra manera, de los grupos de interés que
serán afectados por las decisiones o
acciones que ella tome.