El documento habla sobre la planificación estratégica en unidades de información. Explica que la planificación estratégica consiste en determinar la misión, objetivos y políticas de la unidad para alcanzar su visión a corto, mediano y largo plazo. También describe las etapas del proceso de planificación estratégica como el análisis interno y externo, la generación de estrategias y la elaboración del plan estratégico.

1. PLANEACIÓN EN UNIDADES DE INFORMACIÓN Lic. Elizabeth Huisa Veria

2. Conceptos “ Planificar es determinar de antemano el camino a seguir. Consiste en determinar por anticipado qué debe hacerse, cómo debe hacerse, cuánto debe hacerse y quién debe hacerlo.” (Ramos Simón, Luis F., p. 78) - “La planificación consiste en generales de una institución o de un conjunto de instituciones a corto, mediano y largo plazo; definir las políticas o las estrategias para alcanzar esos objetivos; establecer el marco normativo dentro del cual desenvuelven las acciones de la institución.” (Gómez Hernández, José A., 2002, p.54).

3. ¿Para qué sirve planear? Sirve para llenar el vacío que existe entre lo que hoy somos y lo que queremos ser. Según McClure (En: Gómez Hernández, J. A., 2002, p. 55) la planeación sirve para: Dotar a la organización de metas que se conviertan en fines para llegar a una situación nueva. Diseñar estrategias que se concreten en proyectos de actuación. Definir las actividades que deben realizarse, cuando hacerlas y qué medios son necesarios y cuáles están disponibles.

4. ¿Para qué sirve planear? Según Gloria Ponjuán Dante, José A. Gómez Hernández y otros autores, el proceso de planeación requiere de diferentes etapas: - Establecimiento de misión, objetivos y políticas, - Provisión, ordenamiento y selección de premisas e información relacionada con la consecución de los objetivos . - Establecimiento y selección de alternativas que contemplen la incorporación dinámica y creativa de las tecnologías . - Elaboración del plan de acción que asigne los recursos necesarios para llevar a la práctica la estrategia seleccionada.

5. Definición de Planeamiento Estratégico El Planeamiento Estratégico es un concepto que data de mediados del siglo XX, como una herramienta administrativa de la alta dirección de las empresas, cuyo resultado se refleja en el Plan Estratégico, el cual se convierte en guía de las riendas que tomará la empresa hacia el logro de sus objetivos.

6. Algunas definiciones El autor George Steiner nos dice sobre los orígenes de P.E. La Planeación estratégica formal fue introducida en 1950, en algunas de las empresas comerciales más importantes de aquel tiempo, denominándolo sistema de planeación a largo plazo. Hasta ese entonces era predominante la dirección y planeación de tipo operacional, la cual se centraba en la gestión de áreas específicas, resolviendo problemas a corto plazo.

7. P.E es el esfuerzo sistemático y mas o menos formal de una compañía para establecer propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias, y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. El P.E. se define como un proceso y un instrumento: proceso, porque constituye un conjunto de acciones que comprometen al personal de una Entidad en la búsqueda de claridades respecto a las estrategias a adoptar para llegar a la Visión de la organización, teniendo en cuenta el potencial institucional actual y futuro. Como instrumento: constituye un marco conceptual que orienta a la gestión institucional con el objeto de llegar a realizar la visión de la Entidad, en el cual se plasma el Plan Estratégico Institucional

8. Propósito y beneficios del Planeamiento Estratégico Establecer el propósito y los objetivos Determinar dirección y prioridades Proveer un marco de acción para el desarrollo de políticas y toma de decisiones Ayudar a la efectiva asignación y uso de recursos Señalar temas críticos y riesgos, así como las fortalezas y oportunidades. Beneficios Mayor confianza por parte de la organización a la que pertenece. Mejor prospecto financiero Mejora la moral y motivación del personal Mejora las relaciones laborales y el espíritu de equipo. Mejora la satisfacción del cliente. Incremento de servicios efectivos y relevantes

9. P lanificación Estratégica La planeación estratégica se realiza para responder a tres preguntas: qué es nuestra unidad de información, qué será y qué debería ser. L a planeación estratégica como “el proceso que se sigue para determinar las metas (objetivos) de la organización y las estrategias que permitirá alcanzarlas ” L a planeación estratégica provee el marco dentro del cual se llevan a cabo los planes operacionales que tienen que ver con desarrollo diario de la organización. Sobre la planeación estratégica descansa la misión y visión, describiendo en términos muy amplios el negocio de la organización y hacia donde se dirige”.

10. Etapa filosófica Misión Visión Valores Etapa operativa Objetivos Estrategias Plan Estratégico Etapa analítica Análisis Interno Análisis Externo Acción y desarrollo Organización y control VISION SISTEMICA Políticas

11. FASES PARA EL P.E

12. Desarrollando una Visión Imagine la región, comunidad u organización ideal con la que usted sueña, dentro de cinco o diez años. Descríbala, en términos de estos capitales: Económico & financiero (mercados, ventas, ahorros, crédito) Físico (recursos naturales) Social, organizativo y empresas Humano (educación, liderazgo) Tecnológico (conocimiento local) Requiere armonizar los intereses existentes; ¿cómo se pueden complementar entre ellos?

13. Analizando la Brecha: Visión vs. Realidad (Stoner y Wankel) Sirve para determinar el nivel de cambio requerido. Continúe pensando en términos de los capitales. Si seguimos con las estrategias actuales, ¿cómo será la brecha dentro de cinco, diez años para cada capital? ¿Necesitamos fundar algún tipo de organización? Mientras más grandes sean las brechas proyectadas, mayor será la necesidad de cambio en las estrategias.

14. Formulando la Misión y Objetivos (Kotler y Armstrong) Defina el propósito, misión y objetivos de la organización. ¿En cuál negocio estamos? ¿Quiénes son nuestros clientes? La misión no debe enunciarse en términos de un producto o servicio, sino basada en las necesidades del mercado o cliente. Los productos se vuelven obsoletos, las necesidades del cliente no. La misión no debe ser ni muy amplia ni muy estrecha. La misión debe ser realista, concreta y motivadora. Divida la misión en objetivos que sean específicos y cuantificables. Los valores de los participantes y la organización son importantes.

15. FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que se posea sobre una organización, sea ésta institución o empresa. También sirve a nivel personal. Es útil para examinar las: FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES Y AMENAZAS PARA QUE SIRVE UN ANALISIS FODA

16. Representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio o institución (personal) y el entorno en el cual éste compite. Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Las conclusiones obtenidas pueden ser de utilidad en el análisis de mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

17. Debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

18. Análisis FODA

19. LA PARTE INTERNA: Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. Fortalezas y Debilidades . LA PARTE EXTERNA: Mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales tenemos poco o ningún control directo. Oportunidad y Amenazas.

20. Análisis Externo Son los factores externos que indirecta o potencialmente condicionan el comportamiento de la organización e influyen sobre el desarrollo de sus actividades. Tiene como fin relacionar a la organización con su entorno, identificando los aspectos negativos llamados amenazas. El entorno indirecto está conformado por variables de orden económico, sociocultural, político legal, tecnológico.

21. OPORTUNIDADES Factores o situaciones presentes en el entorno de la organización y que pueden generar acciones que favorezcan el desarrollo de la organización, si se decide aprovecharlas Posibilidades que ofrece el entorno de la organización que pueden ser aprovechadas para lograr materializar con éxito su misión

22. AMENAZAS Dificultades y obstáculos que pueden entorpecer la capacidad de respuesta de la organización Restricciones que presenta el entorno para la materialización del propósito institucional y sobre los cuales la organización tiene escaso o nulo control

23. Matriz Evaluación de Factor Externo (EFE) Es una herramienta para determinar la posición estratégica externa. Consiste en listar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importancia relativa de cada una para el desempeño de la unidad de información, asignación dentro de un rango.

24. Análisis Interno Consiste en evaluar la situación presente de la organización para identificar las fortalezas o aspectos que contribuyen positivamente a la gestión y las debilidades o aspectos negativos que obstaculizan el adecuado desempeño de la organización. Los factores a analizar será la visión, misión, objetivos y estrategias de la organización; asimismo aspectos tales como los recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos económicos, infraestructura y equipos, productos y servicios, procesos, cultura organizacional.

25. Cadena de Valor Es una herramienta que separa las actividades estratégicas más relevantes de una organización, para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciación. La cadena de valor considera actividades primarias y actividades de apoyo, cada una de éstas de no ser bien administrada, puede dar origen a imperfecciones en la gestión de la organización además de su área respectiva; por lo que este análisis permitirá tomar las acciones necesarias para superarlas y poder competir en el entorno. De la cadena de valor se obtiene las fortalezas y debilidades de la organización.

27. Cadena de Valor Interna IDENTIFICA EL MERCADO CREA LA OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS CICLO DE INNOVACIÓN CONSTRUYE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ENTREGA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS CICLO DE OPERACIONES SERVICIO AL CLIENTE CICLO SERVICIO POST-VENTA NECESIDADES DEL CLIENTE SATISFECHAS

28. Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) Herramienta que se aplica para determinar la posición estratégica interna. La matriz EFI, resume fortalezas y debilidades de la unidad de información y determina la importancia relativa de cada una para el desempeño de la Unidad de Información. El procedimiento es el mismo que el de la Matriz EFE, con la diferencia que las oportunidades y amenazas se reemplazan por las fortalezas y debilidades.

29. Generación de Estrategias

30. ¿Qué es estrategia? La Estrategia crea una dirección para la organización en base a sus diversos objetivos y orienta la mobilización de recursos, empleados para mover a la organization hacia estos objetivos. (Stoner y Wankel) Estrategia es “el patrón de objetivos, propósitos, o metas y políticas y planes principales para alcanzar estas metas, enunciados de tal manera que definan en cuál negocio está o debería estar la empresa y la clase de empresa que es o debería ser”. (Learned et al ) La formulación de estrategia requiere que los decisores amornizen lo siguiente: (Learned et al ) las oportunidades en el entorno, fortalezas y debilidades de la empresa, valores personales de los ejecutores claves, expectativas más amplias de la sociedad respecto a la empresa.

31. Desarrollando las Estrategias (Hamermesh; Stoner & Wankel; Kotler & Armstrong) La Estrategia responde a la pregunta ¿Cómo hacemos para alcanzar nuestros objetivos?’ Identifique, evalúe y seleccione estrategias alternativas. Siempre mantenga en la mira las necesidades del mercado y a los competidores. Las estrategias tienen que responder a las capacidades y habilidades de la organización; aproveche sus fortalezas. En ocasiones, sin embargo, una estrategia exigirá una inversión para captar nuevas capacidades y habilidades. El desarrollo e implementación de estrategias son tanto contínuas como simbióticas.

32. Estrategias

33. Estrategias La Estrategia DA (Mini-Mini ) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas . Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.

34. Estrategias La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs-Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. La Estrategia FO (Maxi-Maxi ). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.

35. Ejemplo Instituto Politécnico Nacional (Mx)

36. Ejemplo en Unidad de Información EVITAR DA MINI-MINI=SUPERVIVENCIA Proponer a las autoridades la urgencia de actualizar la colección en inglés y mejorar la tecnología, para enfrentar a la competencia. (D2+D3+D4+A1+A3) Implementar hardware en la biblioteca y difundir el link de la biblioteca en la web de la Institución. (D3+D4+A1) TRANSFORMAR FA MAXI –MINI = REORENTACIÓNTRA Desarrollar proyectos culturales. (F1+A1 ) Establecer visitas guiadas a la Biblioteca Infantil. (F1+F3+F5+A1) AMENAZAS Alianza Estratégica con la Biblioteca Municipal y otras bibliotecas de la jurisdicción. (D1+D5+O5 ) Implementar el link de la biblioteca con la finalidad de marketearse ante los Convenios de Nidos. (D5+O1). Conformación de una Biblioteca Infantil Especializada en Inglés (F1+F2+F5+O1+O3) Alianza Estratégica con la Embajada Británica del Perú. (F2+O3) OPORTUNI DADES DEBILIDADES OPONER DO MAXI-MINI =DEFENSIVOS FORTALEZAS APROVECHAR FO MAXI-MAXI =OFENSIVOS