Planificación estratégica 2014

Planificación Estratégica para la empresa PASTELICIOSO
Gerencia Estratégica- Ing. Frankiln Robalino Página 1
Planificación Estratégica
para la empresa
PASTELICIOSO

Resumen
El diseño de la Planificación Estratégica para la empresa PASTELICIOSO es un
trabajo que se desarrollo con el fin de identificar la situación actual de la
organización, para identificar sus fortalezas y debilidades frente a un entorno de
cambios constantes que se traducen en oportunidades o amenazas para el
desarrollo de su actividad.
El conjugar factores internos y externos proporciona un gran número de variables
que configuraran el campo de acción de la empresa, ante esta situación se hizo
necesario definir cuál es la razón de ser de la empresa (MISION) y cuál es la
posición deseada en el futuro (VISION).
Para poder llegar a este futuro, fue necesario definir objetivos de mediano y corto
plazos para alcanzar el éxito esperado. Pensando en que las cosas no se dan por si
solas, fue necesario configurar un conjunto de acciones que faciliten la consecución
de estos objetivos y puedan ser sujetos a evaluación para determinar su
cumplimiento, además de ofrecer la posibilidad de adaptar o cambiar un objetivo para
no perder el rumbo hacia la visión.
Lo que enmarca este conjunto de actividades es la estrategia, ese elemento que
logra relacionar actividades de la empresa con el entorno, las acciones con los
recursos y capacidades disponibles, y la transición entre una administración empírica
a una gestión integral.

ANTECEDENTES
PASTELICIOSO es una sociedad comercial constituida legalmente el 10 de enero de
2013; es catalogada, en términos económicos, como una PYME (Pequeña y mediana
empresa), está domiciliada en la ciudad de Riobamba provincia de Chimborazo,
creada con el objeto de elaborar, fabricar, comercializar productos elaborados aptos
para el consumo humano, especialmente en la línea de pastelería, sin excluir la
producción y venta de otro tipo de alimentos y bebidas al por mayor y menor.
La sociedad es de carácter familiar, todas las aportaciones, suministros y
provisiones, así como los beneficios, pérdidas, utilidades, que resultaren del acuerdo
suscrito serán distribuidos en partes proporcionales a la aportación de cada uno de
los integrantes de la sociedad.
Como cláusula de constitución la sociedad está representada en su administración,
dirección y representación judicial y extrajudicial por el gerente general, designación
que recaerá en uno de los socios, nominación que designa por un período de dos
años al señor Ian Omar Negrete Martínez.
La sociedad está inscrita ante el Servicio de Rentas Internas como contribuyente de
clase otras sociedades con número de RUC 0690211499001 obligado como tal a
cumplir con la normativa tributaria vigente. También es pertinente indicar que la
empresa cuenta con Patente Municipal número 3825647 tal como lo exige la
normativa dictada por la Dirección de Rentas del Gobierno Municipal de la ciudad de
Riobamba; y, al fabricar y expender productos para consumo humano cumple con lo
dispuesto por el Ministerio de Salud Pública del Ecuador al contar con el registro
sanitario número 0587-INHRAN-0145 para la torta decorada y 0587-ITAN-13-02 para
los demás productos.
A pesar de no tener planteada una filosofía empresarial, no se puede desconocer el
hecho de la existencia de una “idea” sobre la que se encaminan las acciones de la
empresa. Es de conocimiento y cumplimiento obligatorio para el personal el

acatamiento a valores como honradez y respeto entre compañeros como máximas
para el desarrollo de sus actividades, el aseo como principio fundamental al trabajar
con productos de altas exigencias de higiene. Lo que se podría definir como una
misión se expresa de la siguiente manera:
“Brindar un producto de calidad que satisfaga los requerimientos del mercado
siendo eficientes en entrega y servicio”
Una aproximación a la visión de la empresa se enuncia en términos del Gerente
General como una posición esperada a largo plazo:
“Llegar a ser una de las mejores empresas de fabricación pastelera a nivel
regional en los próximos 5 años”
Existen también objetivos, que sin ser planteados de manera técnica, obedecen más
a deseos de mejora en tareas operativas, tales como:
“Mejorar los tiempos de entrega a distribuidores”
“Disminuir los porcentajes de devoluciones por caducidad del producto”
“Aumentar la rentabilidad de los ingresos optimizando tiempos de producción”

1. METODOLOGIA
Los puntos básicos que se tratarán en la presente planificación, son:
1. El entorno,
2. Los recursos y capacidades,
3. La formulación de alternativas,
4. La elección de la más adecuada.
Con respecto al entorno, se distingue entre el ámbito externo y el ámbito interno.
Los puntos 2, 3 y 4 constituyen el proceso de selección estratégica, que es donde
más incide la literatura académica sobre estos temas.
Con los antecedentes citados, para el planificación que se propone, se seguirá la
metodología denominada “Modelo de Learned” de Christensen, Andrews y Guth; ya
que es factible su adaptación a una empresa manufacturera como PASTELICIOSO,
ofrece un esquema lógico secuencial fácil de seguir y puede ser explicado sin
necesidad de utilizar un lenguaje técnico al personal de la organización. ”1
Figura 1: Modelo Metodológico de Learned
1
GARRIDO BUJ Santiago, Dirección Estratégica, Segunda Edición, Ed. McGraw Hill, España, 2006, P. 25.

2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
Para proceder a estudiar una realidad tan amplia y compleja como es el entorno, se
hace preciso descomponer el mismo en ambientes haciendo hincapié en aquellos
aspectos o apartados con mayor impacto para PASTELICIOSO. La figura 2 muestra
la desagregación del análisis situacional y de los factores o grupos a examinar.
Figura 2: Factores del análisis situacional
2.1. Macroambiente
Todas las organizaciones se ven afectadas por el medio que las rodea, muchas
veces se ven obligadas a efectuar acciones y cambios tendientes a adaptarse al
mismo. Se consideran los siguientes fatores:
Factores económicos
- Crisis económica mundial y su repercusión en Ecuador
- Crecimiento económico

- Presupuesto General del Estado
- Inflación y Tasas de interés
- Dolarización y régimen monetario
Factores Políticos y legales
- Estabilidad política
- Marco legal societario
- Legislación tributaria para sociedades
Factores Sociales
- Población
- Empleo
- Ingresos y canasta básica
- Cultura
Factores Tecnológicos
- Comercio electrónico
- Desarrollo informático aplicado
Otros factores
- Crisis alimentaria mundial

2.2. Microambiente
El contexto competitivo o microambiente es analizado por Michael Porter por medio
de su modelo de las cinco fuerzas.
Poder de negociación de los proveedores
- Proveedores de materia prima directa
- Proveedores de materia prima indirecta
Poder de negociación de clientes
- Consumidor final
- Comisionistas Distribuidores
- Cadenas de supermercados
Rivalidad entre competidores existentes
Amenaza de entrantes potenciales
Amenaza de productos sustitutos
2.3. Análisis Interno
El análisis interno se realiza para identificar variables clave de la organización, sus
fortalezas y debilidades para poder evaluar su posición competitiva.

Instalaciones
Procesos
- Proceso de Comercialización
- Proceso de producción
- Proceso de producción de pasteles y brownies
- Proceso de decoración
- Capacidad instalada
- Cartera de productos
- Procesos gerenciales
- Gerencia General
- Presidencia / Junta de Socios
- Procesos de soporte
- Administrativo financiero
- Recursos Humanos
- Financiero
- Contabilidad
- Transporte
- Adquisiciones
- Limpieza y control de plagas

3. MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO
3.1. Etapa de insumos o acopio de datos
Del análisis precedente se han identificado las siguientes fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas:
Figura 3: Listado general de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

3.1.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Matriz EFE Oportunidades
Matriz EFE Amenazas

3.1.2. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Matriz EFI Fortalezas
Matriz EFI Debilidades

3.1.3. Matriz resumen
A continuación se presenta una consolidación de las matrices EFE y EFI con las
variables que pasan a formar parte de la etapa de adecuación:
Consolidación EFE y EFI
3.2.
3.2. Análisis bajo matrices FODA
A través del análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) se
busca identificar las diferentes combinaciones entre los factores internos, es decir,
los recursos competencias y limitaciones, capaces de generar fortalezas o presentar
debilidades, y los aspectos externos, reveladores de amenazas, pero también de
oportunidades de negocio. Las combinaciones posibles de factores se muestran en
cuatro matrices cuya finalidad es identificar posibles estrategias.

3.2.1. Matriz FO (Fortalezas / oportunidades)
La combinación FO es la más obvia, ya que tratan de combinar las fortalezas de la
empresa para aprovechar las oportunidades externas del mercado. Presentan la
situación ideal, puesto que un mercado con oportunidades y una organización
deseosa de aprovecharlas con recursos y capacidades para lograrlo.
Matriz FO
3.2.2. Matriz DO (Debilidades / Oportunidades)
El cruce DO intenta superar las debilidades internas actuando en campos en que las
oportunidades son amplias. No siempre es posible explotar las oportunidades del
entorno cuando la situación interna es de debilidad en cuanto a recursos y
capacidades se refiere.
Matriz DO

3.2.3. Matriz FA (Fortalezas / Amenazas)
Las combinaciones de tipo FA aprovechan las fortalezas internas para contrarrestar o
evitar las amenazas externas. Aunque las amenazas no pueden evitarse, se puede
en muchas ocasiones, minimizar su impacto.
Matriz FA
3.2.4. Matriz DA (Debilidades / Amenazas)
Por último, las combinaciones tipo DA son meras tácticas defensivas que intentan
disminuir la debilidad interna y atrincherarse frente a las amenazas del entorno.
Matriz DA
3.2.5. Matriz de resumen FODA
La siguiente matriz muestra una consolidación de las combinaciones de variables
que tienen una mayor calificación, con este resumen se logra visualizar las variables

que más se repiten, que tienen una mayor ponderación y sobre todo permiten
redactar las posibles estrategias que pueden incluirse en el perfil estratégico de la
empresa.
Matriz de resumen FODA
Referencias
 F2-O3: La amplia cartera de productos ofrecen alternativas al cambio de estilo
de vida de mujeres a efectos de su preparación profesional.
 F2-O4: La amplia cartera de productos ofrecen varias alternativas para
agasajar eventos.
 F3-O3: El bajo precio de venta de productos ofrecen alternativas económicas
para mujeres que han cambiado su estilo de vida por efectos de su
preparación profesional.
 F3-O4: El bajo precio de venta de productos permite contar con alternativas
económicas para agasajar eventos.
 F3-O5: El bajo precio de venta de productos se puede reducir aún más por la
disminución del margen de rentabilidad de las cadenas de distribución al
receptar pedidos vía Internet.
 F2-A6: Se debe aprovechar la amplia cartera de productos para hacer frente a
una alta competencia en el mercado.

 F3-A2: El bajo precio de venta de productos es beneficioso para el bajo nivel
de ingresos de la población.
 F3-A6: El bajo precio de venta de productos ofrece ventajas comparativas
ante la alta competencia del mercado.
 F5-A5: La puntualidad en entrega de despachos puede dar argumentos para
reducir el poder de negociación de las cadenas de supermercados.
 F5-A6: La puntualidad en entrega de despachos es una ventaja comparativa
ante la alta competencia en el mercado.
 D2-O3: El desconocimiento de las necesidades del consumidor final no
permite ofertar productos acordes con el cambio de estilo de vida de mujeres
a efectos de su preparación intelectual.
 D2-O4: El desconocimiento de las necesidades del consumidor final no
permite determinar qué productos se puede ofrecer considerando la cultura
ecuatoriana de agasajar eventos.
 D3-O5: La necesidad de un sistema integrado de control de producción y
costos atenúa la facilidad de realizar negocios y transacciones electrónicas vía
Internet.
 D6-O1: Los altos costos de producción no permiten aprovechar el incremento
de aranceles a productos alimenticios importados.
 D2-A5: El desconocimiento de las necesidades del consumidor final no
permite contar con argumentos para reducir el poder de negociación de las
cadenas de supermercados.
 D2-A6: El desconocimiento de las necesidades del consumidor final no
permite hacer frente a la alta competencia en el mercado.
 D6-A4: Los altos costos de producción no han permitido adquirir paquetes
informáticos aplicados.
 D6-A5: Los altos costos de producción no permiten entablar mejores
negociaciones para atenuar el poder de negociación de las cadenas de
supermercados.
 D6-A6: Los altos costos de producción restan competitividad para hacer frente
a la alta competencia en el mercado.

4. DEFINICIÓN DE LA NUEVA FILOSOFÍA EMPRESARIAL
Y PROPUESTA ESTRATÉGICA
4.1. La nueva filosofía empresarial
Luego del análisis de la empresa y su entorno, de haber realizado un estudio
estratégico de las variables que influyen o pueden influir sobre los resultados de la
organización, se está, en la capacidad de plantear un perfil estratégico para la
empresa.
4.1.1. Misión
Plantear una misión es definir la razón de ser de la empresa y explicar su razón de
existir, básicamente corresponde a la razón ontológica con enfoque social de la
organización.
Misión
Ofrecemos los más deliciosos complementos para aquellos momentos especiales,
brindando productos de pastelería de exquisito gusto y fino acabado elaborados con
lo mejor de nuestro Ecuador: su producción agrícola, su gente y sus valores.
4.1.2. Valores
La declaración de valores obedece al grado de aptitud de la empresa para la
satisfacción de necesidades y generación de bienestar bajo responsabilidad ética en
el desarrollo de sus actividades.
 Honestidad
Cumplir con honradez y decoro todo tipo de compromiso adquirido en
nombre de la empresa.

 Respeto
Acatamiento a las leyes y ordenanzas impuestas por el gobierno y
organismos reguladores del sector industrial, así como la observación a las
normas impuestas al interior de la empresa.
 Equidad
Cada cliente, proveedor o trabajador merece un trato igualitario sin
distinción de ninguna índole.
 Disciplina
Cada componente de la empresa, así como cada uno de sus integrantes
debe guardar un sentido de orden y puntualidad, de trabajo responsable y
compromiso con sus responsabilidades.
4.1.3. Visión
Al plantear una visión se impone una medida de impacto que la misión empresarial
causará en el futuro, en otras palabras, es una representación consiente de la
imagen ideal de la organización a largo plazo.
Visión
Lograr posicionarnos durante los próximos cinco años, como la mejor empresa de
elaboración de productos de pastelería, alcanzando una mayor participación de
mercado, a través de ofertar productos de calidad a buen precio, elaborados y
despachados bajo nuestros valores de disciplina y honestidad, generando
rentabilidad económica y estabilidad laboral.

4.2. Planteamiento estratégico
Mapa estratégico
El mapa estratégico consiste en una representación gráfica de fácil comprensión que
muestra las diferentes interacciones de objetivos para lograr la consecución de la
visión identificando las diferentes perspectivas que conforman la organización.
Figura 4.1: Mapa Estratégico para PASTELICIOSO

4.3. Diseño de planes de acción e indicadores
Como una primera etapa para la definición de planes de acción se identificarán los objetivos, detallados en el mapa
estratégico, los indicadores que medirán el grado de cumplimiento de esos objetivos y los planes de acción para lograrlos.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
 La falta de información que aqueja la empresa es crítica y no permite tener
argumentos para la toma de decisiones a cualquier nivel.
 Es necesario balancear el proceso de producción si se desea reducir costos, es
necesario un aprovechamiento máximo de planta.
 Decisiones tomadas por intuición, imitación o imaginación es mejor no llevarlas a
cabo, es necesario contar con suficientes datos, no solo de la empresa sino
también del entorno.
 El enfoque hacia varias líneas de producción no garantiza ventas, es necesario
realizar una elección de aquellos productos que realmente son requeridos por el
mercado.
 Probablemente los descuentos en ventas no son percibidos por el consumidor
final y el beneficio se queda en uno de los canales de distribución es necesario
definir políticas para este tipo de beneficios.
 El no mantener al día el proceso contable no solo inhibe el adecuado manejo
financiero de la empresa, puede ocasionar sanciones de tipo fiscal por
incumplimiento de deberes formales.

5.2. Recomendaciones
 Es recomendable tomar en consideración la presente planificación ya que no es
un fin en si mismo, sino un medio para alcanzar la meta propuesta (Visión).
 Establecer políticas de devoluciones que especifiquen un tiempo máximo para la
entrega del producto nuevamente en la planta permitirá fijar un tiempo suficiente
para que el producto pueda ser vendido mediante otro canal de distribución antes
del plazo de expiración.
 El trabajar bajo una norma de gestión de calidad no necesariamente lleva a la
obtención de la certificación, estas pueden ser utilizadas para implementar
mejoras en la gestión general de la empresa.
 La planificación estratégica requiere actualizaciones periódicas de la información
es necesario revisar periódicamente los aspectos considerados en el análisis
macroeconómico, microeconómico e interno del presente trabajo.
 Es importante compartir la filosofía empresarial propuesta con todos quienes
conforman la organización con la finalidad de lograr la coerción a la misión,
valores y visión de la empresa, ya que proponen un reto, un compromiso y una
identificación para cada una de las personas que lograrán hacer de
PASTELICIOSO una empresa de éxito.

Bibliografía
 GARRIDO BUJ Santiago; Dirección Estratégica; Segunda edición; McGraw Hill;
España; 2006.
 PORTER Michael; Estrategia y ventaja competitiva; Ediciones Deusto; España;
2006.
 Sistema Integrado de Indicadores Sociales del Ecuador; versión 2008
 www.llacta.org
 www.hoy.com.ec
 www.ecuador.nutrinet.org
 www.corpece.org.ec
 www.elmercurio.com.ec
 www.bce.fin.ec
 www.sri.gob.ec
Ing. Omar Patricio Negrete Costales
Maestría en Derecho Económico, Financiero y Bursátil

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