analisis de empresas

1. SOMOS
SALUDABLES SA
“Plan de Análisis Estratégico Interno y Externo”
Estudiante:
María Angélica
Rojas
Octubre 2022

2. Análisis de situación
Tal y como afirman el éxito de muchas empresas reside en su capacidad de analizar su actividad con una perspectiva de fuera hacia dentro,
y actuar en consecuencia y es que ser conscientes de que el entorno de marketing esta creando continuamente nuevas oportunidades y amenazas,
a las que la empresa ha de saber responder, adaptarse y aprovechar en función de sus debilidades y fortalezas, es todo un reto para las
organizaciones que compiten en un mundo que se encuentra en constante cambio, de ahí surge precisamente la necesidad de que la empresa,
antes de iniciar cualquier actividad, deba conocer cuál es su situación tanto interna como externa. Es decir, antes de iniciar un proceso de
planificación estratégica, la empresa ha de realizar un análisis exhaustivo del entorno que le rodea, y de su capacidad para actuar y competir dentro
del mismo.
Análisis de la situación externa de la empresa
Esta etapa del plan proporciona un conocimiento del entorno económico, en él vive la empresa y se desarrollarán las estrategias, para su
estudio se han de considerar un amplio conjunto de factores que de forma directa o indirecta, y con mayor o menor grado de intensidad pueden
afectar a las actividades desarrolladas por la empresa. Dentro del análisis del entorno se ha de distinguir entre el macroentorno, más lejano, y el
microentorno, más próximo e inmediato a la relación de la empresa con el mercado; el macroentorno está constituido por aquellos factores
demográficos, económicos, socioculturales, del medio ambiente, tecnológicos y políticos y legales que afectan a la marcha de la empresa y el
microentorno, en cambio, está integrado por el mercado, los proveedores, los intermediarios y la competencia. A partir del análisis de situación
externo, se identifican las principales amenazas y oportunidades de la empresa.
Una amenaza es toda fuerza del entorno que impide la implantación de una estrategia, reduce su efectividad, incrementa los riesgos de la
misma o los recursos requeridos para su implantación o reduce la rentabilidad de los ingresos esperados. Mientras que una oportunidad es todo
aquello que puede suponer una ventaja competitiva para la empresa, o represente una posibilidad para mejorar la rentabilidad o la cifra de
negocios 1. Macroentorno En su estudio se han de considerar todos los factores demográficos, económicos, socioculturales, medioambientales,
tecnológicos y políticos y legales que afectan a la empresa. Concretamente se ha de estudiar:
- El entorno económico - El entorno demográfico
- El entorno sociocultural - El entorno tecnológico
- El entorno político y legal.

3. Indicadores

4. Microentorno Dentro del análisis del microentorno se han de considerar todos
aquellos agentes, que más próximos a la empresa, tienen una fuerte capacidad
para influir en su actividad y en los objetivos por ella obtenidos. Particularmente,
se le ha de prestar una fuerte atención a: a. El mercado
b. La competencia
c. Los proveedores
d. Los intermediarios
e. Los consumidores
Análisis de la situación interna de la empresa
El análisis de la situación interna de la empresa se lleva a cabo durante la primera
etapa del proceso estratégico de marketing y comprende el estudio de los
recursos y las capacidades de la empresa. Para ello se consideran una gran
diversidad de factores, relativos tanto a aspectos generales de la organización,
como a otros específicos de las áreas de producción, marketing y finanzas.

5. Indicadores
El análisis interno de los recursos y capacidades concluirá determinando cuáles son los puntos fuertes, que le
permiten a la empresa establecer y mantener una ventaja competitiva, y cuáles son sus puntos débiles, sobre los que
deberá esforzarse y mejorar para conseguir sus objetivos a corto y largo plazo. Los puntos fuertes o fortalezas son
capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y en definitiva, ventajas competitivas que pueden servir para explotar
oportunidades o superar amenazas. Mientras que, los puntos débiles, en cambio, limitan o reducen la capacidad de
desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, construyendo una amenaza para la organización, que debe por tanto
ser superada.

6. APLICACIÓN DEL
ANÁLISIS A
SOMOS
SALUDABLES S.A

7. CONTENIDO
•1. Descripción general de la empresa
•2. Análisis del Ambiente Externo
•3. Análisis del Ambiente Interno
•4. Matriz FODA
•5. Recursos Humanos

8. 1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA
EMPRESA

9. “Somos Saludables S.A” es una empresa situada en el rubro de asesoría,
preparación y el delivery de comida sana, donde básicamente según los
requerimientos del cliente, se le proporcionará sus tres alimentos del día
en su hogar o lugar de trabajo.
 Filosofía del negocio:
Se por interesa brindar un servicio de calidad, mejorando el nivel de
vida de los clientes.
 Clientes potenciales
El servicio va orientado a personas que trabajan fuera de su domicilio,
dentro de la ciudad de San Cristóbal, como por ejemplo en oficinas,
además de aquellos que requieren dietas específicas por alguna
indicación médica o por salud preventiva.

10. Descripción de la rama de actividad
La rama de actividad está dedicada a la preparación de comida
saludable y su entrega por delivery, siendo está una actividad en
expansión por haber una tendencia de la población a mejorar su
calidad de vida, a cuidar mejor de su salud y tener un acceso
más fácil mediante el servicio de delivery de sus alimentos.
Además de destacar el actual boom de la comida venezolana.

11.  Productos y servicios
• Se va a proporcionar alimentos 3 veces al día, 5 días a la
semana.
• Realizando un seguimiento por teléfono y correo.
• Mensualmente se dará una evaluación gratuita al cliente
para hacer chequeos.
• Se van a contar inicialmente con tres tipos de
programas: Programas para personas q desean bajar de
peso, los q están en su peso ideal pero q quieren mejorar
su hábitos y las mujeres embarazadas.

12. 2. Análisis del ambiente externo

13. Análisis PESTEC
VARIABLE OPORTUNIDAD AMENAZA
POLÍTICAS GUBERNAMENTALES Y LEGALES
Legislación laboral x
Legislación alimentaria x
Relaciones con gobiernos x
Situación política interna x
ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
Evolución del poder adquisitivo del consumidor x
Costo de mano de obra x
Tasa de interés
Costo de materias primas x
Situación de la canasta familiar x
Incertidumbre respecto al IGV x

14. SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRÁFICAS
Tasa de crecimiento poblacional x
Tasa de desempleo y subempleo x
Distribución del ingreso en la población x
Cultura e idiosincracia x
Estilo de vida de la población x
Calidad de vida de la población x
Tendencia mundial a la alimentación saludable x
Incidencia de la pobreza y pobreza extrema x
Situación actual de la comida peruana x
TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS
Velocidad de transferencia de la tecnología x
Inversión en I+D x
Uso de tecnologías de información x
Uso de internet x
Automatismos x
Acceso a nuevas tecnologías x
Ʃ 12 12

15. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
Empresas
Sabores Saludables Get Up
Factores determinantes del éxito Peso
Valor
Ponderació
n
Valor
Ponderació
n
OPORTUNIDADES
TLC Venezuela – EEUU, China, Unión Europea, Singapur, Canadá, Tailandia. 0.04 3 0.12 3 0.12
Aparicición de leyes internacionales a favor de la alimentación saludable
0.03 3 0.09 3 0.09
Crecimiento económico a nivel nacional 0.07 2 0.14 2 0.14
Incremento de la canasta familiar 0.08 3 0.24 2 0.16
Existe una tendencia mundial a la alimentación saludable 0.04 3 0.12 3 0.12
Crecimiento social 0.08 4 0.32 2 0.16
Buen momento de la comida venezolana 0.10 4 0.4 4 0.4
Continuas mejoras tecnológicas 0.03 2 0.06 3 0.09
Cada vez es más fácil y económico el desarrollo o adquisición de un
software
0.03 2 0.06 2 0.06
Innovaciones en procesos y productos 0.02 2 0.04 3 0.06
SUB TOTAL 1 0.52 1.59 1.4
AMENAZAS
No existe marco normativo para priorizar la alimentación saludable 0.08 2 0.16 2 0.16
Marco legal que no apoya a las empresas formales 0.07 1 0.07 1 0.07
Situación política interna inestable, en el contexto de un nuevo presidente
que genera incertidumbre
0.05 2 0.1 2 0.1
Incremento del precio de los alimentos 0.09 1 0.09 2 0.18
Incertidumbre respecto al IGV 0.05 2 0.1 2 0.1
Cultura aún mayoritaria de la alimentación rápida y/o económica sin
priorizar la alimentación sana
0.10 2 0.2 2 0.2
Costos altos de acceso a tecnologías nuevas 0.04 1 0.04 1 0.04
SUB TOTAL 2 0.48 0.76 0.85
TOTAL 1 2.35 2.25

16. 3. ANÁLISIS DEL AMBIENTE
INTERNO

17. Preguntas
Respuestas
Si/No
COMPROBACIÓNDELAAUDITORÍAALAADMINISTRACIÓN/GERENCIA
•¿Lascomunicacionessonefectivas?
•¿Laadministracióndesueldosysalariosesefectiva?
• ¿Losgerenteshanprobadosucapacidadgerencial yliderazgo?
Si
Si
No
Si
•¿Setieneunavisiónyobjetosestratégicosestablecidos?
•¿Sedesarrollanpronósticos?¿Deventas,producción,financierosuotros?
•¿Semonitoreael entorno,lacompetencia,lademanda?
•¿Laespecificacióndelaslaboresesclarayconocidaportodos?
•¿Lamoral ymotivacióndelostrabajadoresesalta?
•¿El ambientedetrabajoyel climaorganizacional esbueno?
Si
No

18. •¿Seconocenclaramentealosclientesyconsumidores? Si
•¿Losmercadosestánsegmentosadecuadamente? Si
•¿Losproductosestánóptimamenteposicionadosendichossegmentos? No
COMPROBACIÓNDELAAUDITORÍAAMARKETINGYVENTAS
Respuestas
Preguntas Si/No
•¿Estánlasmarcasbienposicionadas? No
•¿Lospreciossonadecuadosysiguenunapolíticadepreciosorganizacional? No
•¿Semanejaunpresupuestodemarketing? Si
•¿Sonlosclientesyconsumidoresleales?
•¿Elalcancedelasoperacionesessólolocal? Si
•¿Lasventasestángeográficamentebiendistribuidoras? No
•¿Lacalidaddelosproductos,bienesyservicios,esreconocidaporlosclientesyconsumidores? No

19. •¿Estálaplantadistribuidaproductivamente? No
•¿Estánlasinstalacionesequipos,máquinasoficinas,almacenesyotrosenbuenestado? Si
•¿Semanejaenpresupuestodeoperaciones? Si
COMPROBACIÓNDELAAUDITORÍADEOPERACIONESYLOGÍSTICA(O)
Respuestas
Preguntas Si/No
•¿Latecnologíausadaenlosprocesosesdepunta? No
•¿Lagerenciayfuncionariosdeoperacionescuentanconlaexperiencianecesaria? No
•¿Secapacitayentrenafrecuentementealequipodeoperaciones? No

20. •¿Secuentaconunapolítica decontratacionesydespidos? Si
•¿Secuentaconunapolíticadetercerizacionesoservicie? No
•¿Secuentaconunapolíticadecontroldeausentismoypuntualidad? Si
•¿Secuentaconunapolíticadehigieney seguridadindustrial? Si
COMPROBACIÓNDELAAUDITORÍADERECURSOSHUMANOS(H)
Respuestas
Preguntas Si/No
•¿Seconocenlascapacidadesdistintivasdetodo elpersonal? Si
•secuentaconactividadesdecoachingyasesoramiento No

21. COMPROBACIÓNDELAAUDITORÍADERECURSOSHUMANOS(H)
Respuestas
Preguntas Si/No
•¿Seconocenlascapacidadesdistintivasdetodo elpersonal? Si
•¿Secuentaconunapolíticadecontroldeausentismoypuntualidad? Si
•secuentaconactividadesdecoachingyasesoramiento No
•¿Secuentaconunapolítica decontratacionesydespidos? Si
•¿Secuentaconunapolíticadehigieney seguridadindustrial? Si
•¿Secuentaconunapolíticadetercerizacionesoservicie? No

22. 3. Análisis del ambiente
INTERNO
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
Empresas Sabores Saludables
Factores determinantes del éxito Peso
Valor
Ponderación
FORTALEZAS
1. Flexibilidad de precios del servicio brindado 0.10 3 0.30
2. Uso de delivery 0.11 3 0.33
3. Control continuo del servicio 0.08 3 0.24
4. Personal técnico y profesional 0.16 4 0.64
5. Insumos de calidad 0.14 3 0.42
SUB TOTAL 1 0.59 1.93
DEBILIDADES
1. Imagen y prestigio de la empresa 0.12 1 0.12
2. No contar con un local que abarque toda la zona de
influencia.
0.11 1 0.11
3. No contar con capital destinado a una publicidad
masiva.
0.08 1 0.08
4. Participación de mercado 0.06 2 0.12
5. Capacidad instalada limitada 0.04 2 0.08
SUB TOTAL 2 0.41 0.51
TOTAL 1 2.44

23. 4. MATRIZ FODA

24. 4.1 Estrategias FO - explotar
FORTALEZAS OPORTUNIDADES FO - EXPLOTE
F1. Flexibilidad de precios del
servicio brindado
O1. TLC Venezuela – EEUU, China, Unión
Europea , Singapur, Canadá, Tailandia.
F4 - O7 → Se va a trabajar con
personal preparado, debiendo
priorizar los platillos peruanos de
moda
F2. Uso de delivery
O2. Aparición de leyes internacionales a
favor de la alimentación saludable F1 - O6 → Presentar varios programas
alimenticios que se adecúen a las
necesidades de los clientes
F3. Control continuo del
servicio
O3. Crecimiento económico a nivel
nacional
F4. Personal técnico y
profesional
O4. Incremento de la canasta familiar
F2 - O5 → Resaltar la practicidad de
nuestro servicio, para así aprovechar
el aumento de potenciales de clientes
F5. Insumos de calidad
O5. Existe una tendencia mundial a la
alimentación saludable
O6. Crecimiento social
O7. Buen momento de la comida peruana
O8. Continuas mejoras tecnológicas
O9. Cada vez es más fácil y económico el
desarrollo o adquisición de un software
010. Innovaciones en procesos y productos

25. 4.2 Estrategias DO - buscar
DEBILIDADES OPORTUNIDADES DO - BUSQUE
D1. Imagen y prestigio de la
empresa
O1. TLC Perú – EEUU, China, Unión
Europea
, Singapur, Canadá, Tailandia.
D1 - O6 → Debemos buscar una continua
mejora de nuestro servicio así como
realizar continuas campañas de
marketing y así aumentar nuestra
clientela
D2. No contar con un local que
abarque toda la zona de
influencia.
O2. Aparición de leyes internacionales a
favor de la alimentación saludable
D3. No contar con capital
destinado a una publicidad
masiva.
O3. Crecimiento económico a nivel
nacional
D2 - O7 → Más adelante se debe contar
con varios locales ubicados en
estratégicamente
D4. Participación de mercado O4. Incremento de la canasta familiar
D4 - O3 → Incrementar el capital,
invirtiendo en cadenas de valor, siendo al
inicio restaurants de comida saludable
D5. Capacidad instalada limitada
O5. Existe una tendencia mundial a la
alimentación saludable
O6. Aumento de las clases sociales B y C
O7. Buen momento de la comida
peruana
O8. Continuas mejoras tecnológicas
O9. Cada vez es más fácil y económico el
desarrollo o adquisición de un software
010. Innovaciones en procesos y
productos

26. 4.3 Estrategias FA - confrontar
FORTALEZAS AMENAZAS FA - CONFRONTE
F1. Flexibilidad de
precios del servicio
brindado
A1. No existe marco normativo para
priorizar la alimentación saludable
F1 - A2 → Al tener una
flexibilidad de precios vamos a
aumentar nuestra clientela y
poder así mantenernos en el
mercado como pequeña
empresa formal
F2. Uso de delivery
A2. Marco legal que no apoya a las
empresas formales
F3. Control continuo
del servicio
A3. Situación política interna inestable, en
el contexto de un nuevo presidente que
genera incertidumbre
F2 - A6 → Vamos a dar un
servicio de mucha practicidad
logrando así fomentar una
cultura de alimentación sana
F4. Personal técnico y
profesional
A4. Incremento del precio de los alimentos
F5. Insumos de
calidad
A5. Incertidumbre respecto al IGV
F1 - A1 → Al tener programas
accesibles económicamente, y
dar un servicio práctico
podemos contrarrestar el
hecho de que el Estado no
promueva mediante leyes una
alimentación sana
A6. Cultura aún mayoritaria de la
alimentación rápida y/o económica sin
priorizar la alimentación sana
A7. Costos altos de acceso a tecnologías
nuevas

27. 4.4 Estrategias DA - evitar
DEBILIDADES AMENAZAS DA - EVITE
D1. Imagen y prestigio de la
empresa
A1. No existe marco normativo para priorizar la
alimentación saludable
D3 - A4 → Mejorar publicidad
para incrementar los clientes y asi
no vernos afectados tan
fuertemente con el incremento
del precio de alimentos
D2. No contar con un local
que abarque toda la zona
de influencia.
A2. Marco legal que no apoya a las empresas
formales
D4 - A1 → Aumentar nuestra
presencia en el mercado para con
ello disminuir los problemas de
ser una pequeña empresa formal
D3. No contar con capital
destinado a una publicidad
masiva.
A3. Situación política interna inestable, en el
contexto de un nuevo presidente que genera
incertidumbre
D4. Participación de
mercado
A4. Incremento del precio de los alimentos
D5. Capacidad instalada
limitada
A5. Incertidumbre respecto al IGV
A6. Cultura aún mayoritaria de la alimentación
rápida y/o económica sin priorizar la
alimentación sana
A7. Costos altos de acceso a tecnologías nuevas

28. 5. RECURSOS HUMANOS

29. Personal calificado:
-1 nutricionista
-1 chef
Personal no calificado:
-1 conductor de motocicleta

30. NUTRICIONISTA
La labor del nutricionista-dietista es de guiar a la población en su consumo de
alimentos.
REQUISITOS FORMALES DESEABLES:
- Dama y/o Caballero Nutricionista (Titulada) con habilitación profesional.
-Trayectoria Laboral, deseable con experiencia de atención en consultorios.
- Capacidad para trabajar en equipo.
OBJETIVO DEL CARGO:
Efectuar la evaluación y orientación nutricional de los usuarios que son
atendidos por la empresa Sabores Saludables; a fin de otorgar las dietas
adecuadas a su condición.

31. CHEF
El chef debe preparar los alimentos considerando el menú del día, a un estimado
de clientela a atender y sus preferencias.
REQUISITOS FORMALES DESEABLES:
- Dama Preparatoria o nivel técnico como mínimo.
- Experiencia deseable en locales industriales.
- Operación de una cocina, términos culinarios, servicio, higiene y control de calidad.
- Capacidad para trabajar bajo presión y en equipo.
OBJETIVO DEL CARGO:
Preparación de comidas saludables en base a la cantidad y proporción de
alimentos indicados por el nutricionista; a fin de otorgar las dietas adecuadas a su
condición del usuario.

32. MOTOCICLISTA
El conductor de la moto será el encargado de realizar el delivery.
REQUISITOS FORMALES DESEABLES:
- Contar con licencia de Moto.
- Conocimiento de las calles de la ciudad y rutas rápidas.
- Habilidades sociales para la interacción con personas.
- Capacidad para trabajar bajo presión.
OBJETIVO DEL CARGO:
Realizar entrega de comida domicilio.

33. PREGUNTAS NECESARIAS EN LA
ENTEVISTA:
Trabajos anteriores:
1. Háblame de sus actividades.
2. ¿Qué funciones ha desempeñado en sus anteriores trabajos?
3. ¿Ha desempeñado algún puesto de responsabilidad?, ¿cómo se las
arregló?
4. ¿Cuál fue la situación más desagradable en la que se encontró?,
¿cómo la afrontó?
5. Describa un día típico de su trabajo anterior

34. Lo que quieren saber de su personalidad:
1. Defínase a sí mismo con 5 adjetivos calificativos. Justifíquelos.
2. Describa una anécdota en la que resolvió con éxito una situación
problemática.
Estudios y formación:
1.¿Por qué decidió estudiar...?
2. Prefiere el trabajo en equipo o individual y ¿por qué?
Sobre el empleo:
1.¿Qué sabe de nuestra empresa?, ¿cómo la conoció?
2. ¿Qué es lo que le atrae de ella?

35. REFERENCIAS
 Castaño J., (2018) “Desarrollo de los mercados financieros en Colombia”. Colombia PP. 6-33
 DANE (2019). “Empleo y desempleo, Tasa representativa del Mercado”Venezuela. PP 16.
 Grinblatt, M. & Titman, S (2003). “Mercados financieros y estrategia empresarial”. España. PP 14
 Martin E. (2008) “Como interpretar la información económica y Ecomipedia”.Madrid. PP 36.
 Serrano Rodríguez, J (2004). “Mercados financieros”. Colombia. PP 21