1. Taller: el plan de
empresa
Fernando MartínezValdueza
AVTE / UNINOVA
Facultade de Administración e
Dirección de Empresas
Campus de Lugo
CREANDO
EQUIPOS
EMPRENDEDORES

2. El Business Plan
Business
Plan
¿Entorno? ¿Medios humanos,
económicos,
financieros?
¿Rentabilidad?

3. PARA OBTENER DINERO:
constituye una
herramienta eficaz para la
relación con terceros:
bancos, posibles socios,
etc.
PARA PLANIFICAR: sirve para
desarrollar ideas sobre el
negocio. Permite equivocarse
sobre el papel, y no en la puesta
en marcha. Reduce el riesgo.
Ayuda a tener un conocimiento
profundo de la empresa y
permite un punto de vista más
objetivo
PARA CONTROLAR: permite
evaluar el rendimiento de la
empresa sobre lo planificado.
Permite reaccionar con mayor
rapidez ante un problema
PARA APRENDER: sobre las
mutuas interrelaciones entre
la empresa y su entorno,
entre las distintas áreas de la
empresa, entre los distintos
recursos involucrados, etc.
PARA EVALUAR:
las viabilidades técnica,
económica y financiera de
la empresa
¿Para qué
sirve el
Business
Plan?

4. La viabilidad de la empresa
• La viabilidad técnica: somos capaces de hacer lo que decimos que queremos
hacer. Además, el producto/servicio ‘funciona’ y está listo para su explotación
• La viabilidad económica: existe un hueco en el mercado para nuestro
producto/servicio y seremos capaces de colocar en él una cantidad adecuada y a
un precio conveniente, suficientes para cubrir los costes y obtener un resultado
que compense a los inversores el riesgo que les vamos a pedir que corran
• La viabilidad financiera: determinados los recursos que necesitamos, somos
capaces de obtener la financiación necesaria, tanto en volumen como en ‘calidad’
(exigibilidad, plazo, estructura, coste, etc.)

5. Contenido requerido
• Curricula vitae de los fundadores y los principales directivos
• Estadísticas sobre ventas y mercados
• Nombres de los clientes potenciales y previsiones de demanda
• Nombres, información y evaluación de los competidores
• La información financiera necesaria para financiar el proyecto
• Información en materia de Investigación y Desarrollo
• Proceso de producción y fuentes de aprovisionamiento
• Información sobre las necesidades de fábricas e instalaciones de
producción
• Artículos de revistas y periódicos sobre el negocio y el sector
• Normas y regulaciones que puedan afectar al producto de la empresa y a
la protección legal del proceso (patentes, derechos de autor, marcas
registradas)

6. Una estructura (I)
• Resumen y definición del modelo de negocio
• Los emprendedores. Curricula vitae
• La idea: el Fin, la Misión, laVisión
• Análisis del entorno general
• Análisis del entorno específico
• Los proveedores
• Características
• Condiciones de compra y dependencia de los proveedores
• Los clientes
• El tamaño del mercado.
• La segmentación del mercado
• El perfil de los clientes
• Las motivaciones de compra

7. Una estructura (II)
• Los competidores
• Las estrategias competitivas de los competidores
• El grado de competitividad en un sector
• Las barreras de entrada y salida al mercado
• Los productos o servicios sustitutivos
• Descripción del modelo de negocio
• Descripción del modelo de negocio
• Descripción del producto o servicio
• Determinación del público objetivo
• Descripción de los principales procesos de la empresa
• Comerciales: marketing y ventas
• Logísticos
• Otros: Dirección, Diseño e I+D

8. Una estructura (III)
• Determinación de los recursos necesarios
• Los recursos humanos
• Determinación de los perfiles profesionales y humanos apropiados
• Definición del organigrama y asignación de responsabilidades y
tareas para cada miembro
• Los recursos económicos
• Los recursos financieros:
• El plan económico-financiero

9. Una metodología para elaborar
modelos de negocio
El método Canvas (tapiz) de generación de modelos de
negocio

10. Estrategia del Océano Azul
• Consiste en crear empresas completamente nuevas a través de la
diferenciación fundamental, en vez de competir en sectores
existentes modificando los modelos establecidos
• En lugar de superar a la competencia en cuanto a rendimiento, Kim y
Mauborgne abogan por la creación de espacios de mercado nuevos y
desatendidos mediante lo que llaman «innovación en valor»
• El objetivo es aumentar el valor que obtienen los clientes mediante la
creación de ventajas y servicios nuevos, al tiempo que se eliminan los
componentes o servicios menos valiosos para reducir los costes
• Este enfoque rechaza el tradicional conflicto entre diferenciación y
bajo coste.

12. Los 9 bloques de construcción
• Un lenguaje común para describir, visualizar, testear y
cambiar modelos de negocios
• Un modelo de negocio describe las bases sobre las que
una empresa crea, proporciona y capta valor

13. 1. Segmentos de Mercado SM
• Define los diferentes grupos de
personas u organizaciones a los que
una empresa apunta a alcanzar o
servir
Los grupos de clientes pertenecen a
segmentos diferentes si:
• sus necesidades requieren y
justifican una oferta diferente;
• son necesarios diferentes canales de
distribución para llegar a ellos;
• requieren un tipo de relación
diferente;
• su índice de rentabilidad es muy
diferente;
• están dispuestos a pagar por
diferentes aspectos de la oferta

14. 1. Segmentos de Mercado SM
Algunos ejemplos
• Mercados de masas
• Nicho de mercado
• Mercado segmentado
• Mercado diversificado
• Plataformas (o mercados) multilaterales

15. 2. Propuestas de valor PV
• Conjunto de productos y servicios
que crean valor para un segmento
de mercado específico
• ¿Qué valor proporcionamos a
nuestros clientes?
• ¿Qué problema de nuestros
clientes ayudamos a solucionar?
• ¿Qué necesidades de los clientes
satisfacemos?
• ¿Qué paquetes de productos o
servicios ofrecemos a cada
segmento de mercado?

16. 2. Propuestas de valor PV
Fase 1: detectar la necesidad
• ¿Qué tareas estás ayudando a tu cliente a realizar?
• ¿Qué “trabajos” sociales estás ayudando a tu cliente a realizar
• ¿Qué trabajos emocionales estás ayudando a tu cliente a realizar?
• ¿Qué necesidades básicas estás ayudando a tu cliente a satisfacer?

17. 2. Propuestas de valor PV
Fase 2: comprender la necesidad
a) Gains : alegrías o beneficios
• ¿En qué le gustaría más ahorrar a tu cliente?
• ¿Qué resultados, o beneficios espera tu cliente y qué características podrían ir más allá de sus
expectativas?
• ¿Cómo están satisfaciendo las soluciones actuales que hay en el mercado la necesidad de tu
cliente?
• ¿Qué le haría la vida mas fácil a tu cliente?
• ¿Qué consecuencias sociales se derivan del uso de tu producto o servicio que tu cliente desea?
• ¿Qué están buscando tus clientes?
• ¿Con qué sueñan tus clientes?
• ¿Qué criterios tiene en cuenta cada segmento de clientes a la hora de evaluar el éxito o fracaso de
una determinada solución o producto?
• ¿Qué incrementaría la predisposición de un segmento a adoptar una solución?

18. 2. Propuestas de valor PV
Fase 2: comprender la necesidad
b) Pains: frustraciones o dolores
• ¿Qué es lo que hace que una actividad le resulte tediosa y le exige un esfuerzo a tu cliente?
• ¿Qué es lo que le hace sentir mal al utilizar las soluciones que ya hay en el mercado?
• ¿Cuáles son las principales dificultades y riesgos que se encuentra tu cliente al usar las soluciones
que ya existen en el mercado?
• ¿Qué consecuencias sociales negativas tu cliente teme?
• ¿Qué riesgos le asustan más?
• ¿Qué errores suele cometer repetitivamente al utilizarlo? Fíjate en los errores de uso más comunes.
• ¿Qué barreras le mantienen alejado de adoptar dichas soluciones?

19. 2. Propuestas de valor PV
• Fase 3: encontrar las palancas para satisfacer la necesidad
• Productos y servicios
• GainCreators: Creadores de alegrías o beneficios
• Pain Relievers:Aliviadores del dolor o frustraciones

20. 2. Propuestas de valor PV
Algunos ejemplos
• Novedad
• Mejora del rendimiento
• Personalización
• “El trabajo, hecho”
• Diseño
• Marca/estatus
• Precio
• Reducción de costes
• Reducción de riesgos
• Accesibilidad
• Comodidad/utilidad

21. 3. Canales C
• Modo en que una empresa se
comunica con los diferentes
segmentos de mercado para llegar a
ellos y proporcionarles una
propuesta de valor
• ¿Qué canales prefieren nuestros
segmentos de mercado?
• ¿Cómo establecemos actualmente
el contacto con los clientes?
• ¿Cómo se conjugan nuestros
canales?
• ¿Cuáles tienen mejores resultados?
• ¿Cuáles son más rentables?
• ¿Cómo se integran en las actividades
diarias de los clientes?

22. 3. Canales C
Tipos de canal Fases de canal
Propio
Directo
Equipo comercial
1. Información
¿Cómo damos
a conocer
los productos y
servicios
de nuestra
empresa?
2. Evaluación
¿Cómo
ayudamos a
los
clientes a
evaluar
nuestra
propuesta de
valor?
3. Compra
¿Cómo
pueden
comprar
los clientes
nuestros
productos
y servicios?
4. Entrega
¿Cómo
entregamos a
los
clientes nuestra
propuesta
de valor?
5. Posventa
¿Qué servicio de
atención
posventa
ofrecemos?
Ventas en Internet
Indirecto
Tiendas propias
Socio
Tiendas de socios
Mayorista

23. 4. Relaciones con clientes RCL
• Las empresas deben definir el tipo de relación que desean
establecer con cada segmento de mercado
• La relación puede ser personal o automatizada
• Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en
los fundamentos siguientes:
• Captación de clientes
• Fidelización de clientes
• Estimulación de las ventas (venta sugestiva)

24. 4. Relaciones con clientes RCL
• ¿Qué tipo de relación esperan los
diferentes segmentos de
mercado?
• ¿Qué tipo de relaciones hemos
establecido?
• ¿Cuál es su coste?
• ¿Cómo se integran en nuestro
modelo de negocio?
Algunos ejemplos
• Asistencia personal
• Asistencia personal exclusiva
• Autoservicio
• Servicios automáticos
• Comunidades
• Creación colectiva

25. 5. Fuentes de ingresos FI
• Flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes
segmentos de mercado (para
calcular los beneficios, es
necesario restar los gastos a los
ingresos)
Un modelo de negocio puede
implicar dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos:
• Ingresos por transacciones
derivados de pagos puntuales de
clientes
• Ingresos recurrentes derivados de
pagos periódicos realizados a
cambio del suministro de una
propuesta de valor o del servicio
posventa de atención al cliente

26. 5. Fuentes de ingresos FI
• ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
• ¿Por qué pagan actualmente?
• ¿Cómo pagan actualmente?
• ¿Cómo les gustaría pagar?
• ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al
total de ingresos?

27. 5. Fuentes de ingresos FI
Algunos ejemplos
• Venta de activos
• Cuota por uso
• Cuota de suscripción
• Préstamo/alquiler/leasing
• Concesión de licencias
• Gastos de corretaje
• Publicidad
• Cada fuente de ingresos puede
tener un mecanismo de fijación de
precios diferente, lo que puede
determinar cuantitativamente los
ingresos generados
• Existen dos mecanismos de
fijación de precios principales: fijo
y dinámico.

28. 6. Recursos clave RC
• Los activos más importantes para que un modelo de
negocio funcione
• Pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos
• La empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u
obtenerlos de sus socios clave

29. 6. Recursos clave RC
• ¿Qué recursos clave requieren
nuestras propuestas de valor,
canales de distribución, relaciones
con clientes y fuentes de ingresos?
Los principales
• Físicos
• Intelectuales
• Humanos
• Económicos

30. 7. Actividades clave AC
• Son las acciones más importantes que debe emprender
una empresa para que su modelo de negocio funcione
• Son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de
valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con
clientes y percibir ingresos

31. 7. Actividades clave AC
• ¿Qué actividades clave requieren
nuestras propuestas de valor,
canales de distribución, relaciones
con clientes y fuentes de ingresos?
Algunos ejemplos
• Producción
• Resolución de problemas
• Plataforma/red

32. 8. Asociaciones clave AsC
• Es la red de proveedores y socios
que contribuyen al funcionamiento
de un modelo de negocio
Tipos de asociaciones:
• Alianzas estratégicas entre
empresas no competidoras
• Coopetición: asociaciones
estratégicas entre empresas
competidoras
• Joint ventures: (empresas conjuntas)
para crear nuevos negocios
• Relaciones cliente-proveedor para
garantizar la fiabilidad de los
suministros

33. 8. Asociaciones clave AsC
• ¿Quiénes son nuestros socios
clave?
• ¿Quiénes son nuestros
proveedores clave?
• ¿Qué recursos clave adquirimos a
nuestros socios?
• ¿Qué actividades clave realizan los
socios?
Motivaciones para establecer
asociaciones
• Optimización y economía de
escala
• Reducción de riesgos e
incertidumbre
• Reducción de riesgos e
incertidumbre

34. 9. Estructura de costes EC
• Principales costes en los que se incurre al trabajar con un
modelo de negocio determinado
• Tanto la creación y la entrega de valor como el
mantenimiento de las relaciones con los clientes o la
generación de ingresos tienen costes

35. 9. Estructura de costes EC
• ¿Cuáles son los costes más
importantes inherentes a nuestro
modelo de negocio?
• ¿Cuáles son los recursos clave más
caros?
• ¿Cuáles son las actividades clave
más caras?
Clases de estructuras de costes
• Según coste
• Según valor
Características de las estructuras de
costes
• Costes fijos
• Costes variables
• Economías de escala
• Economías de campo

36. Volvemos con el Plan
de Negocio

37. La idea de la empresa
• Fin: justificación de su razón de ser ante la propia organización.
En términos generales se concreta en la búsqueda de
rentabilidad
• Misión: es la razón de ser que tiene la empresa ante la
sociedad. Es la orientación hacia el entorno en el que se mueve
• Visión: define las metas que pretende conseguir en el futuro.
Se asocia al largo plazo
• Valores: son los principios éticos sobre los que se asienta la
cultura de la empresa y permiten determinar las pautas de
comportamiento

38. La idea de la empresa
Objetivos básicos del fin, la misión y los valores de la empresa
Servir de elemento de
cohesión, tanto interna
entre los componentes de
la empresa, como externa
entre ésta y el mercado al
que se dirige
Orientar la toma de
decisiones en la empresa,
de forma que sólo serán
aceptables aquellas que
sean coherentes con el fin,
la misión y los valores

40. Análisis del entorno general:
identificación de las tendencias clave
• Se trata de identificar las tendencias clave del entorno general en los ámbitos
económico, político–normativo, socio–cultural y tecnológico que afecten, o
puedan afectar, a su actividad, la de sus clientes o proveedores, la de sus
competidores, etc.
• Los cambios más significativos pueden ser:
• Cambios en el nivel de renta de la sociedad
• Cambios en los niveles educativos
• Aumento del tiempo disponible para ocio y su percepción como una necesidad
• Cambios en el mercado de trabajo
• Cambios en las formas de vida y en los hábitos sociales
• Cambios en la percepción de los riesgos sociales, ecológicos,etc.
• Cambios demográficos
• Cambios en el entorno legal, económico y de competitividad de las empresas y del mercado
• Cambios en el entorno tecnológico

41. El entorno específico. Los
proveedores
• Es necesario seleccionar los proveedores que reúnan las cualidades más idóneas en función de
• Cualificación técnica y calidad de sus productos
• Precios y condiciones de pago
• Plazos de entrega y seriedad en el cumplimiento de lo pactado
• Si son potenciales competidores (“integrados hacia delante”)
• Todo ello, en función de
• Su capacidad teórica y real de producción
• El valor y edad de su maquinaria
• El valor de sus métodos de fabricación
• La eficacia de sus sistemas de control
• Su potencial técnico y humano y su estructura organizacional
• Su solvencia financiera
• Su potencial de crecimiento

42. El entorno específico. Los clientes
• Es necesario estudiar el mercado al que nos dirigiremos
• ¿Qué tamaño tiene ese mercado?
• ¿Quién es nuestro cliente potencial y cuál es su perfil?
• ¿Por qué los clientes potenciales necesitan nuestro producto
(servicio)?
• ¿Qué es lo que nuestro cliente valora?
• ¿Cómo llegaremos a nuestros clientes potenciales?

43. El entorno específico.
La segmentación de los clientes
La segmentación
• Es imprescindible para detectar clientes potenciales y definir
criterios para diseñar el producto (servicio), fijar los precios,
elegir los canales de distribución y desarrollar la estrategia de
marketing
• Criterios para la segmentación
• Criterios geográficos: país, zonas, comarcas
• Criterios demográficos: edad, sexo, profesión, ingresos
• Criterios psicográficos: estilo de vida, personalidad, intereses
• Criterios de comportamiento: aficiones, propensión al consumo,
marcas, precios, ...

44. El entorno específico.
Cómo estimar el tamaño del segmento
• Mercado ya existente: los datos serán más fáciles de obtener a
través de estadísticas en prensa comercial, datos de organismos
públicos, de asociaciones comerciales, etc.
• Mercado nuevo: podría necesitarse un pequeño estudio de mercado
• Para hacer estimaciones
• Partir de una base sólida utilizando cifras fácilmente verificables
• Seguir un camino lógico y que quede claro
• Comparar las fuentes
• Ser creativo: si un valor es desconocido, busquemos un sustituto que se
relacione con el que falta
• Comprobar si el resultado es coherente y tiene sentido

45. El entorno específico.
El perfil de los clientes
• Es el conjunto de características personales del
consumidor final del producto o servicio
• La objetivación del mercado permite describir muy
claramente al mejor cliente
• Un elevado porcentaje de clientes sólo satisfará parte de
este perfil: constituyen nuestro mercado secundario
• Las motivaciones y mecanismos de compra
¿Qué debemos
conocer del
cliente?
Sus necesidades
Sus percepciones
Sus motivaciones
Sus actitudes

46. (Osterwalder & Pigneur (2010): Generación de modelos de negocio)

47. El mapa de empatía
1. ¿Qué ve?, describe qué ve el cliente en su entorno:
• ¿Qué aspecto tiene?
• ¿Qué lo rodea?
• ¿Quiénes son sus amigos?
• ¿A qué tipos de ofertas está expuesto diariamente (en contraposición a todas las ofertas del mercado)?
• ¿A qué problemas se enfrenta?
2. ¿Qué oye?, describe cómo afecta el entorno al cliente:
• ¿Qué dicen sus amigos? ¿Su cónyuge?.
• ¿Quién es la persona que más le influye? ¿Cómo le influye?
• ¿Qué canales multimedia le influyen?.
3. ¿Qué piensa y siente en realidad?, intenta averiguar qué pasa en la mente del cliente:
• ¿Qué es lo más importante para el cliente (aunque no lo diga explícitamente)?
• Imagina sus emociones. ¿Qué lo conmueve?
• ¿Qué le quita el sueño?
• Intenta describir sus sueños y aspiraciones

48. El mapa de empatía
4. ¿Qué dice y hace?, imagina qué diría o cómo se comportaría el cliente en público:
• ¿Cuál es su actitud?
• ¿Qué podría estar contando a los demás?
• Presta especial atención a las posibles incongruencias entre lo que dice un cliente y lo que piensa o
siente en realidad.
5. ¿Qué esfuerzos hace el cliente?:
• ¿Cuáles son sus mayores frustraciones?
• ¿Qué obstáculos se interponen entre el cliente y sus deseos o necesidades?
• ¿Qué riesgos teme asumir?.
6. ¿Qué resultados obtiene el cliente?:
• ¿Qué desea o necesita conseguir en realidad?
• ¿Qué baremos utiliza para medir el éxito?
• Piensa en algunas estrategias que podría utilizar para alcanzar sus objetivos.

49. El entorno específico.
Los competidores
• Número y características de los competidores
• Se deben analizar sus puntos débiles y fuertes en relación con nuestro proyecto
• Perspectivas
• Dimensión
• Medios humanos con los que cuenta
• Zona geográfica de influencia
• Estructura
• Grado de implantación en el mercado, etc.
• En el caso de mercados nuevos, la competencia será la que esté satisfaciendo
actualmente las necesidades de nuestros potenciales clientes mediante
productos / servicios sustitutivos

50. El entorno específico.
Los competidores
• Principales preguntas:
• ¿Quiénes son nuestros competidores?
• ¿Quiénes son los principales jugadores de nuestro sector?
• ¿Cuáles son sus desventajas o ventajas competitivas?
• Describe su oferta principal
• ¿En qué segmentos de mercado se centran?
• ¿Qué estructura de costes tienen?
• ¿Qué influencia ejercen sobre nuestros segmentos de mercado,
fuentes de ingresos y márgenes?
(Osterwalder & Pigneur (2010): Generación de modelos de negocio)

51. El entorno específico. Las barreras
de entrada y de salida
• Las barreras de entrada son todo aquel mecanismo que dificulta o
evita por completo la entrada de nuevos competidores en el mercado
• Economías de escala
• Altas inversiones
• Autorizaciones administrativas
• Propiedad industrial, patentes, etc.
• Las barreras de salida suponen una dificultad para abandonar el
mercado una vez que la empresa se ha incorporado a él
• Activos de difícil reconversión
• Dificultades administrativas
• Resistencia psicológica, etc.

52. El entorno específico. Productos y
servicios sustitutivos
• Son los que satisfacen las mismas necesidades
• Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido
general, con empresas que producen artículos sustitutivos
• La amenaza de los productos sustitutivos ejerce una presión importante
sobre los beneficios esperados en los sectores
• Preguntas principales:
• ¿Qué productos o servicios podrían sustituir a los nuestros?
• ¿Cuánto cuestan en comparación con los nuestros?
• ¿De qué tradición de modelo de negocio proceden estos productos sustitutos
(por ejemplo, trenes de alta velocidad o aviones, teléfonos móviles o cámaras,
Skype o empresas de telefonía a larga distancia)?
(Osterwalder & Pigneur (2010): Generación de modelos de negocio)

53. ¿Qué es la propuesta de valor?
• El término propuesta de valor o value proposition hace
referencia al posicionamiento estratégico de nuestra
empresa en el mercado. Se trata de decidir quién voy a
ser, qué voy a ofrecer y cómo quiero que me perciban. En
otras palabras, qué posición voy a tomar en el mercado
sería el primer paso a dar en la configuración de la
identidad de mi empresa, la razón de su existencia o el
corazón de mi proyecto social
(Osterwalder & Pigneur, 2010)

54. Los productos y servicios
• Para poder determinar la idoneidad de los productos y
servicios, se debe:
• Definir la necesidad que plantea el mercado y cómo se satisface
• Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender
• Resaltar los aspectos innovadores que presenta el bien o servicio
• Destacar los factores fundamentales de diferenciación

55. La innovación
• La supervivencia a largo plazo reside en la capacidad de innovación
• La reducción del ciclo de vida de los productos obliga a una
permanente preocupación por su sustitución y mejora
• De la actividad innovadora y de su orientación al mercado dependen
las posibilidades de mantener a una empresa viva en él
• Desde un punto de vista interno, la actividad de diseño requiere el
conocimiento tanto de los requerimientos técnicos y formales del
producto como de los aspectos necesarios para su producción
• El diseño del producto o servicio debe ser
• Simple (facilidad de uso)
• Fiable (que no falle)
• De calidad (materiales, duración)

56. La calidad en los productos y
servicios
• Es uno de los factores críticos de éxito para cualquier empresa
• Cumplimiento de las especificaciones o conformidad a unos requisitos (Crosby).
• Un grado perceptible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las
necesidades del cliente (Deming).
• Mejora continua (Kaizen).
• Idoneidad o aptitud para el uso (Juran).
• Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requisitos
establecidos de calidad (ISO)
• Como factor común, la calidad debemos entenderla como CALIDAD
PERCIBIDA por el cliente

57. La gama de productos
• Se puede considerar que la diversidad de la cartera de
productos/servicios ayuda a una empresa a reducir su riesgo,
pues el fallo de algunos se puede compensar con el éxito de
otros
• Sin embargo, un empresa muy diversificada plantea problemas
de dispersión de esfuerzos y de recursos (tanto económicos
como humanos y financieros), de control, etc.
• El emprendedor debe establecer un equilibrio adecuado entre
ambos aspectos

58. Los procesos comerciales
• Para poder desarrollar una adecuada previsión de ventas,
es muy útil llevar a cabo una investigación de mercado
• Para determinar la situación del mercado
• Para determinar nuestro cliente objetivo y su potencial
• Para analizar la competencia y los efectos que puede provocar
sobre la misma nuestra entrada en el mercado
• Para verificar la existencia de productos sustitutivos y/o
complementarios

59. Los procesos comerciales
• En general, se suelen combinar los distintos métodos
• Cada tipo de empresa, producto o servicio requerirá una
política de precios distinta
LA FIJACIÓN
DE PRECIOS
En función de los
COSTES
En función de la
DEMANDA
En función de la
COMPETENCIA

60. Los procesos comerciales
La comunicación al cliente
• El objetivo de la publicidad y de las promociones será dar a conocer
nuestros productos a los clientes potenciales, explicar sus ventajas y
convencerles de que cubren sus necesidades mejor que los de la
competencia u otras soluciones alternativas
• Los medios más utilizados son
• La publicidad clásica
• El marketing directo: correo, teléfono, Internet, etc.
• La promoción y la gestión del establecimiento
• Las Relaciones Públicas
• Internet: redes sociales, portales especializados, etc.
• Los gastos en comunicación serán función de los objetivos comerciales

61. Los procesos logísticos
Aprovisionamiento
Producción
Distribución

62. Los procesos logísticos
Producción propia vs. subcontratación
• La empresa debe realizar por si misma los procesos clave,
que son los generadores de valor y en los que presenta
ventajas competitivas
• Por el contrario, puede plantearse la subcontratación del
resto de los procesos, debiendo estudiar el equilibrio
entre el coste de la subcontratación y el riesgo de los
costes fijos

63. El proceso (estilo) de dirección
• El emprendedor debe tener muy claro
• el modelo de empresa que quiere
• los objetivos que desea alcanzar
• los medios de los que debe disponer para alcanzarlos
• Además, deberá implicar a sus colaboradores en
• el análisis de las situaciones
• la toma de decisiones
• la aplicación de las mismas
• la consecución de los objetivos asignados a cada uno

64. El proceso (estilo) de dirección
• Por su parte, los colaboradores deberán
• estar pendientes del mercado
• poseer la suficiente autoridad delegada para poder tomar un
elevado número de decisiones de responsabilidad
• constituir un equipo motivado e integrado
• delegar en sus colaboradores, motivándolos y
responsabilizándolos de sus respectivas tareas
• tener interés en seguir una excelente carrera profesional y tener
claras las posibilidades de promoción

65. Los recursos
• Tangibles, fácilmente identificables porque suelen ser susceptibles
de valoración en balance: los recursos financieros, las instalaciones,
el software, los almacenes, etc.
• Intangibles, raramente figuran en el balance: la estructura
organizativa, la cultura empresarial, la tecnología, el equipo de
dirección, etc.
• A menudo, estos últimos explican mejor la posición competitiva de la
empresa
El equipo humano es el
elemento fundamental de
la empresa

66. Los recursos humanos
• La estructura organizativa de la empresa, tiene que ver con
• la distribución de tareas y responsabilidades
• la planificación del personal
• la dirección
• la cultura de la empresa
• La organización debe ser flexible y coherente con los objetivos
del proyecto y con las personas necesarias para llevarlo a
término

67. Los recursos técnicos o económicos
• Son los medios (inmuebles, maquinaria, mobiliario, patentes,
software, materias primas, etc.) que la empresa necesita para
desarrollar su actividad
• Como ese conjunto de inversiones debe ser financiado, se consideran
necesidades de financiación
• Se deben conocer con precisión las necesidades de recursos
• Equipos, materiales y materias primas
• Fases del proceso a subcontratar
Deben ser los mínimos imprescindibles siempre, pero
especialmente en el inicio de la actividad

68. Los Sistemas y lasTecnologías de la
Información y las Comunicaciones
• El desarrollo acelerado de las nuevas tecnologías de la
información las han convertido en una clave fundamental para
mantener la competitividad de las empresas
• La información es un recurso que circula por la empresa
• El Sistema de Información es el conjunto de procesos que
recopilan, elaboran, almacenan y distribuyen la información
necesaria para desarrollar las operaciones de una empresa y las
actividades administrativas de planificación, organización,
ejecución y control, facilitando la toma de decisiones para el
desempeño de las distintas funciones de la empresa de
acuerdo con su estrategia

69. Los recursos financieros
• Los recursos financieros, que serán aportados por los
promotores, por prestamistas externos -como los bancos o los
proveedores- o proceder de subvenciones de cualquier tipo,
deben ser suficientes para:
• Afrontar las inversiones fijas y circulantes que se estimen necesarias
(y siempre mínimas)
• Afrontar las posibles pérdidas recogidas, en su caso, por el Plan de
Negocio
• Afrontar posibles imprevistos o desviaciones razonables del Plan de
Negocio

70. La fijación de objetivos
OBJETIVOS que el Plan de Negocio debe concretar
• La cuota de mercado que se espera alcanzar cuando la empresa esté a pleno rendimiento
• La evolución prevista de la cifra de ventas
• La evolución de los beneficios esperados
• Las inversiones necesarias para alcanzar la cifras de negocio estimadas
• La financiación inicial y adicional requeridas
• La rentabilidad, tanto económica como financiera, a obtener a lo largo del período de
previsión del Business Plan
Para responder a las PREGUNTAS
• ¿Cuáles son los objetivos a alcanzar?
• ¿Cuándo se lograrán los objetivos?
• ¿Cómo se alcanzarán los objetivos?
Consiste en trazar la hoja de ruta de la empresa, ¡y en cumplirla!

71. El plan económico-financiero
• Contenido:
• Plan de inversiones
• Plan de financiación
• Plan de ventas
• Plan de costes (fijos y variables)
• Cuentas de resultados previsionales
• Balances previsionales
• Tesorería previsional

72. El análisis DAFO
• El DAFO es una técnica que trata de identificar cuáles son las
amenazas para la empresa que se encuentran en el entorno,
para huir de ellas, y cuáles son las oportunidades que brinda,
con la finalidad de aprovecharlas
• Igualmente, se pregunta por las fortalezas de la empresa con
relación a ese entorno, para explotarlas al máximo, y por sus
debilidades, para corregirlas o evitarlas, si ello es posible
• Trata de hacer converger el análisis global del entorno
―entorno general, clientes, competidores, etc.― con el diseño
funcional ―interno― de la empresa