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Generando un modelo de negocios utilizando Canvas

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Presentación de la metodología de generación de modelo de negocios basado en el libro de Alexander Osterwalder e Ives Pigneur. Excelente metodología para uniformar conceptos y generar un ritmo de trabajo bien consolidado con diferentes tipos de profesionales.

Presentación de la metodología de generación de modelo de negocios basado en el libro de Alexander Osterwalder e Ives Pigneur. Excelente metodología para uniformar conceptos y generar un ritmo de trabajo bien consolidado con diferentes tipos de profesionales.

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Generando un modelo de negocios utilizando Canvas

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  2. 2. 2 Relator Julio Bazán Ingeniero Comercial MBA Universidad de Lleida MTIG Universidad Católica de Chile Móvil: 99919943 julio@tribus.com
  3. 3. 3 Libro ‘Generación de Modelos de Negocio’ Herramienta para describir, analizar y diseñar Modelos de Negocio.
  4. 4. 4 Libro ‘Generación de Modelos de Negocio’ Herramienta para describir, analizar y diseñar Modelos de Negocio.
  5. 5. 5 MODELO DE NEGOCIO Existen tantas definiciones de Modelo de Negocio como de personas. Podemos llegar a hablar de producto, estrategia, canales, rentabilidad, tecnología, procesos, etc. Al final son solo palabras aisladas. Esto se denomina Blah – Blah – Blah. ¿Qué hacemos cuando las palabras no sirven o no son suficientes? El problema al final es ¿Cómo discutimos e interactuamos sobre el modelo de negocios?
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  9. 9. 9 Canvas -> Modelo de Negocios Con objeto de poder entender esta multiplicidad de conceptos, se creó el Canvas. Entrega un orden y lenguaje común. Sin esta herramienta es prácticamente imposible ponerse de acuerdo. Toda empresa u organización debe definir su modelo de negocio. Es la base o la estrategia sobre la que una organización crea, proporciona y capta valor. Es un documento en el cual se definen las hipótesis básicas sobre nuestra idea del negocio.
  10. 10. 10 Canvas -> Modelo de Negocios Con objeto de poder entender esta multiplicidad de conceptos, se creó el Canvas. Entrega un orden y lenguaje común. Sin esta herramienta es prácticamente imposible ponerse de acuerdo. Toda empresa u organización debe definir su modelo de negocio. Es la base o la estrategia sobre la que una organización crea, proporciona y capta valor. Es un documento en el cual se definen las hipótesis básicas sobre nuestra idea del negocio.
  11. 11. 11 Canvas -> Modelo de Negocios  Es una herramienta visual que partiendo de hipótesis iniciales permite conceptualizar, diseñar o rediseñar el modelo de negocio, de un proyecto o empresa.  Permite utilizar prototipos de modelos similares, lo que mejora la comprensión. Reingeniería inversa. Flexible para cambios. Permite iterar y depurar (lúdico).  Permite la creación en conjunto. Se utiliza un lenguaje común. Fácil de entender/fácil aportar.  Entrega una visión global de la organización. Nos permite entender como el valor es entregado al cliente y como se hace el dinero.  Interrelaciona la propuesta de valor con el resto del modelo, transformándolo en un eje integrador y focalizando la atención.
  12. 12. 12 El Canvas nace a partir de las 4 principales áreas de una empresa: 1-Mercado – clientes 2-Oferta - producto 3-Infraestructura 4-Viabilidad Financiera 3 2 4 1
  13. 13. 13 El Canvas nace a partir de las 4 principales áreas de una empresa: 1-Mercado – clientes 2-Oferta - producto 3-Infraestructura 4-Viabilidad Financiera
  14. 14. 14 Canvas
  15. 15. 15 7 4 8 6 9 1 2 3 5
  16. 16. 16 ¿Quién?
  17. 17. 17 ¿Quién?
  18. 18. 18 Segmentación de Clientes ¿Para quién creamos valor? Identificar los distintos segmentos, grupos de personas u organizaciones mas representativos para los que nuestro modelo de negocio crea valor. Determinar cuales segmentos nos interesan y cuales no son interesantes. Segmentar Estatus social Demográfica Estilo de Vida Situación de Uso Psicográficas Necesidades-> Mercado masivo Nicho de mercado Mercado segmentado Mercado diversificado Mercados multilaterales Diferente Oferta de Valor Canales de distribución Tipos de relaciones Rentabilidades – F Caja Precios según la oferta
  19. 19. 19 Segmentación de Clientes ¿Para quién creamos valor? Identificar los distintos segmentos, grupos de personas u organizaciones mas representativos para los que nuestro modelo de negocio crea valor. Determinar cuales segmentos nos interesan y cuales no son interesantes. Segmentar Estatus social Demográfica Estilo de Vida Situación de Uso Psicográficas Necesidades-> Mercado masivo Nicho de mercado Mercado segmentado Mercado diversificado Mercados multilaterales Diferente Oferta de Valor Canales de distribución Tipos de relaciones Rentabilidades – F Caja Precios según la oferta
  20. 20. 20 Etapa de investigación y de búsqueda  Principio fundamental es crear valor para el cliente.  Aprender de los clientes.  Salir a buscarlos, conocerlos y clasificarlos.  Dimensionar correctamente sus requerimientos.  Cuestionar y validar nuestras hipótesis.  No derrochar- equivocarse barato, recursos justos  Ciclos cortos - equivocarse rápido y pocas veces
  21. 21. Industria - Demanda Estudio de la Industria Forecast Top - Down Forecast Bottom-Up Mercado Potencial (total) Un vendedor hace 10 llamadas al día (prospectos) Cobertura geográfica Mercado Disponible 240 días de trabajo anual Estudio de mercado Mercado Objetivo Factible El 5% de las llamadas se transforman en ventas Corto, Mediano y Largo Plazo Mercado Objetivo – Prospectos Cada venta aporta $24 Segmentación - Posicionamiento Mercados de prueba Usando 5 vendedores Cualitativo y Cuantitativo Encuestas – Focus Group Vtas 1er año $14.400 21
  22. 22. Industria - Demanda Estudio de la Industria Forecast Top - Down Forecast Bottom-Up Mercado Potencial (total) Un vendedor hace 10 llamadas al día (prospectos) Cobertura geográfica Mercado Disponible 240 días de trabajo anual Estudio de mercado Mercado Objetivo Factible El 5% de las llamadas se transforman en ventas Corto, Mediano y Largo Plazo Mercado Objetivo – Prospectos Cada venta aporta $24 Segmentación - Posicionamiento Mercados de prueba Usando 5 vendedores Cualitativo y Cuantitativo Encuestas – Focus Group Vtas 1er año $14.400 22
  23. 23. 23 Palos de Ciego -$
  24. 24. 24 Palos de Ciego -$ Al prepararme para la batalla, siempre me he encontrado con que los planes son inútiles, pero planear es indispensable.
  25. 25. 25 ¿Qué?
  26. 26. 26 ¿Qué?
  27. 27. 27 Propuesta de valor, ¿Qué ofrecemos? • Porque un cliente va a elegir mi producto sobre el de la competencia. • Cuales son los problemas que el conjunto de nuestro producto y/o servicio le soluciona al cliente. El “dolor” que le quitamos. • ¿Hemos definido el Producto Ampliado.? • Cuales son las necesidades que satisfacemos mediante propuesta de valor. • La segmentación es la adecuada para solucionar su problema. • Cual es nuestra estrategia competitiva, precio, costo, calidad, diseño, etc. • Somos Innovadores y pensamos redefinir el mercado o somos continuadores con una propuesta similar a la oferta actual y agregamos a nuestro producto nuevos atributos y características.
  28. 28. 28 Propuesta de valor, ¿Qué ofrecemos? • Porque un cliente va a elegir mi producto sobre el de la competencia. • Cuales son los problemas que el conjunto de nuestro producto y/o servicio le soluciona al cliente. El “dolor” que le quitamos. • ¿Hemos definido el Producto Ampliado.? • Cuales son las necesidades que satisfacemos mediante propuesta de valor. • La segmentación es la adecuada para solucionar su problema. • Cual es nuestra estrategia competitiva, precio, costo, calidad, diseño, etc. • Somos Innovadores y pensamos redefinir el mercado o somos continuadores con una propuesta similar a la oferta actual y agregamos a nuestro producto nuevos atributos y características.
  29. 29. 29 Algunos tipos de propuesta de valor Tipos de Propuestas Novedad Mejora del rendimiento Personalización Precio Reducción de costes Reducción de riesgos “Hacer el Trabajo” Diseño Marca y estatus Accesibilidad Comodidad/usabilidad
  30. 30. 30 Canvas Propuesta de Valor - Mapa de Empatía Este modelo debe ser usado en conjunto al canvas del Modelo de Negocios
  31. 31. 31 Canvas Propuesta de Valor - Mapa de Empatía Este modelo debe ser usado en conjunto al canvas del Modelo de Negocios
  32. 32. 32 Cliente - Utilidad Describa los beneficios que su cliente espera recibir, que desea o vaya a ser sorprendido. Esto incluye la utilidad funcional, las conquistas sociales, las emociones positivas los y ahorros de costos.
  33. 33. 33 Cliente – Trabajo Actividades habituales o diarias relacionadas con su producto/servicio que están intentando realizar sus clientes habitualmente. Describa lo que a un segmento específico del cliente le está tratando de entregar. Podrían ser las tareas que está tratando de completar y llevar a cabo, los problemas que le está tratando de resolver o las necesidades que intenta satisfacer.
  34. 34. 34 Cliente - Dolores Describir las emociones negativas, los costos y las situaciones no deseadas, los riesgos de las experiencias de los clientes, que actualmente tiene por no tener su producto y que podrían experimentar antes, durante y después de la realización y de recibir el producto o servicio.
  35. 35. 35 Propuesta Valor - Genera Utilidad Describa Cómo sus productos y servicios generan utilidad o placer a los clientes. ¿Cómo se crean los beneficios que su cliente espera tener, que desea o espera al ser sorprendido, incluyendo su utilidad funcional, las ganancias sociales, las emociones positivas y los ahorro de costes?
  36. 36. 36 Propuesta Valor – Producto Servicios Listar Todos los productos y servicios que se construyen relacionados con su propuesta de valor. ¿Qué productos y servicios que usted ofrece le ayudan a su cliente para que sea un trabajo funcional, social, emocional, lo ayuda a satisfacer sus necesidades básicas?
  37. 37. 37 Propuesta Valor – Disminuye Dolor Describa Cómo sus productos y servicios van a aliviar los dolores de los clientes. ¿Cómo eliminar o reducir las emociones negativas, los costos y situaciones no deseadas, disminuye los riesgos a las experiencias de los clientes, podría experimentarlas antes, durante y/o después de obtener el producto o servicio?
  38. 38. 38 ¿Quién?
  39. 39. 39 ¿Quién?
  40. 40. 40 Canales de Distribución y Comunicación Cómo la empresa se comunica y entrega sus productos y servicios, con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Lo difícil es encontrar el mix correcto entre los canales. Tipos de Canales Propios Margen Alto Difícil Partners Margen Bajo Fácil Directa Fuerza de ventas Ventas por Web Indirecta Tiendas propias Tiendas asociadas Mayorista Minoristas
  41. 41. 41 Fases del Canal Cualquiera de los canales anteriores debe seguir las siguientes fases 1.- Conciencia ¿Cómo conseguimos conciencia sobre los productos y servicios? 2.- Evaluación ¿Cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar la propuesta de valor? 3.-Compra ¿Cómo permitimos a nuestros clientes comprar productos y servicios? 4.- Entrega ¿Cómo llevamos la propuesta de valor a los clientes? 5.- Postventa ¿Cómo proporcionamos soporte de postventa a los clientes? Conciencia Evaluación Compra Entrega Postventa
  42. 42. 42 ¿Quién?
  43. 43. 43 ¿Quién?
  44. 44. 44 Relaciones con clientes En este módulo recogeremos los distintos tipos de relación que mantengamos con nuestros clientes. Cual es la percepción que les va a inspirar nuestro proyecto. Podemos tener y mantener una relación distinta para cada segmento de cliente. Poseen diferente costo y se integran al MN de diferente forma. Tipos de Relaciones Asistencia personal Servicios automatizados Asistencia personal dedicada Comunidades Autoservicio Co-creación
  45. 45. 45 ¿Cuanto?
  46. 46. 46 ¿Cuanto?
  47. 47. 47 Fuentes de Ingresos El flujo de caja que la empresa considerará a cada segmento de cliente posibles como una posible fuente de Ingresos. Debemos cuestionarnos cuales están dispuestos a pagar por el valor entregado. Representa el dinero que una empresa genera a partir de cada segmento de clientes y de donde vendrá. Tipos de Fuentes Ingresos Venta de activos Cuota de suscripción Cuota por uso Préstamo/alquiler Comisión/corretaje Publicidad Concesión de licencias Instalación/mantención
  48. 48. 48 Tipos de Ingresos Dos grandes grupos: -Ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pago único. -Los ingresos recurrentes, que provienen de pagos periódicos, constantes. Tipos Precios Precio Fijo Precio dinámico Lista de Precios Negociación (regateo) Depende de la funcionalidad del producto Gestión de Rendimientos Dependiente del segmento del cliente Mercado en tiempo real Dependiente del volumen
  49. 49. 49
  50. 50. 50 ¿Como?
  51. 51. 51 ¿Como?
  52. 52. 52 Recursos clave Los activos más importantes que se requieren para que un modelo de negocios funcione. Tipos de Recursos Claves Físicos Intelectuales Humanos Económicos Propios Arrendados por la empresa Adquiridos por los socios clave
  53. 53. 53 ¿Como?
  54. 54. 54 ¿Como?
  55. 55. 55 Actividades Claves Las actividades más importantes que debe realizar una empresa para crear y hacer llegar la oferta de valor a los clientes. Es el motivo por el cual ellos estarán dispuestos a entregarnos su dinero a cambio. Tipos de Actividades Claves Producción Resolución de problemas Plataforma/red
  56. 56. 56 ¿Cómo?
  57. 57. 57 ¿Cómo?
  58. 58. 58 Socios Claves Red de alianzas con proveedores, socios que complementan nuestras capacidades y permiten que nuestro proyecto funcione con garantías. A veces podemos colocar en este módulo como socio a una persona o empresa que realmente debería figurar en el módulo de clientes. Motivos para establecer alianzas y sinergias Optimización y economía de escala Reducción de riesgos e incertidumbre Compra de recursos y actividades
  59. 59. 59 ¿Cuanto?
  60. 60. 60 ¿Cuanto?
  61. 61. 61 Estructura de Costos Incluye todos los costos incurridos para poner en marcha nuestra estrategia de valor y hacerla llegar al cliente. Estrategia de bajos Costos El proyecto está mas basado en costos (bajos costos, se genera una propuesta de valor a bajo precio, una máxima automatización, utilización de outsoursing extensivamente) Estrategia de Valor (Diferenciación) Se concentra en la creación de valor, propuestas de valor premium. Ejemplos Costos Costos fijos (salarios, rentas y utilidades) Costos variables Economías de escala Economías de alcance
  62. 62. 62
  63. 63. 63 Conclusiones Principales Ventajas  Ayuda al pensamiento estratégico entrega una visión holística.  Ayuda a entender las interrelaciones e importancia entre los distintos bloques del modelo.  Puede ser utilizado constantemente en el desarrollo del negocio.  Ayuda a conversar y replantear, el modelo de negocios.  Permite rápidamente entender el modelo a diferentes profesionales. Inconvenientes  Debemos conocer el modelo y entender su lenguaje.  Cada nuevo integrante debe ser capacitado en el modelo.  No remplaza el Business Plan, lo complementa.  No muestra la cadena de valor de la industria.  No muestra el detalle de todos los actores, es una abstracción.  No considera proyecciones
  64. 64. 64 Diferencias respecto del Business Plan Estático Corta duración Inflexibles Tienden a un lenguaje estratega - financiero Analiza la cadena de valor de la industria Incluye proyecciones, VAN y TIR
  65. 65. 65 Próximas actividades  Coffe break  Caso Santa Clauss, presentación.  Caso Watsapp, grupo.  Caso Skype , grupo.  Caso Nespresso , grupo.  Generar modelo propio, grupo.  Conclusiones finales y establecimiento de compromisos.  Regístrate e ingresa http://startuplean.es/registrate/  Luego ingresa aquí http://startuplean.es/canvas/
  66. 66. 66 Modelo de Negocios de Santa Clauss
  67. 67. 67 Modelo de Negocios Watsapp
  68. 68. 68 Modelo de Negocios Skype
  69. 69. 69 Modelo de Negocios Nespresso B2C Distribución Fabricante Máquinas Marketing Clubs de Nespresso Marketing Producción PatentesPatentes y y Marcas Marcas Canales Distribución Máquinas Nespresso Hogares Retail Pods Nespresso Correo Call Center Nespresso Tiendas .com Nespresso Infraestructur a Prod. Producción Distrb B2C Marketing Producción Distrb B2C Marketing Venta Máquinas Venta Pods Nespresso Negocios
  70. 70. 71 Generar un Modelo Propio Reunirse en grupos de a dos que compartan un proyecto. Tienen 15 minutos. Usar los papeles post it y el canvas. No rayarlo. Presentar cada grupo 5 minutos cada uno. Preguntas y aportes del resto 5 minutos.
  71. 71. 72 Conclusiones  Número de proyectos  Se aprendió?  Este es el M de N no el producto  Usar en el trabajo, esta es la primera iteración.  No a la procrastinación  Somos Bootstrapper  Reunión de avance la próxima semana
  72. 72. 73 FIN
  73. 73. 74
  74. 74. 75
  75. 75. 76
  76. 76. 77

Notas del editor

  • Alexander Osterwalder tomo todas las enseñanzas de Modelos de Negocios, como Porter, Kaplan, escuelas de negocios, las unió y simplificó.Generó la ingeniería reversa de los distintos éxitos google, amazon, facebook, etc.
  • Alexander Osterwalder tomo todas las enseñanzas de Modelos de Negocios, como Porter, Kaplan, escuelas de negocios, las unió y simplificó.Generó la ingeniería reversa de los distintos éxitos google, amazon, facebook, etc.
  • Volvamos a nuestros años de básica, dejemos el computador y volvamos a dibujar, utilicemos el pensamiento visual para facilitar la comprensión de la información. El objetivo es mostrar información de manera gráfica para facilitar su comprensión e interpretación. El 75% de la información sensorial nos entra por la vista. La retentiva aumenta hasta un 90% cuando los conceptos vienen acompañados por imágenes.Comencemos resolviendo las preguntas básicas: ¿quién?, ¿qué?, ¿cuánto?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo? y ¿por qué?.En el corazón de todo negocio deben tener dos elementos esenciales: una idea y un plan. Una idea sin un plan es sólo un sueño. Un plan sin una idea es sólo una lista. Para que un negocio crezca y prospere, debe tener ambas cosas.
  • Volvamos a nuestros años de básica, dejemos el computador y volvamos a dibujar, utilicemos el pensamiento visual para facilitar la comprensión de la información. El objetivo es mostrar información de manera gráfica para facilitar su comprensión e interpretación. El 75% de la información sensorial nos entra por la vista. La retentiva aumenta hasta un 90% cuando los conceptos vienen acompañados por imágenes.Comencemos resolviendo las preguntas básicas: ¿quién?, ¿qué?, ¿cuánto?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo? y ¿por qué?.En el corazón de todo negocio deben tener dos elementos esenciales: una idea y un plan. Una idea sin un plan es sólo un sueño. Un plan sin una idea es sólo una lista. Para que un negocio crezca y prospere, debe tener ambas cosas.
  • Volvamos a nuestros años de básica, dejemos el computador y volvamos a dibujar, utilicemos el pensamiento visual para facilitar la comprensión de la información. El objetivo es mostrar información de manera gráfica para facilitar su comprensión e interpretación. El 75% de la información sensorial nos entra por la vista. La retentiva aumenta hasta un 90% cuando los conceptos vienen acompañados por imágenes.Comencemos resolviendo las preguntas básicas: ¿quién?, ¿qué?, ¿cuánto?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo? y ¿por qué?.En el corazón de todo negocio deben tener dos elementos esenciales: una idea y un plan. Una idea sin un plan es sólo un sueño. Un plan sin una idea es sólo una lista. Para que un negocio crezca y prospere, debe tener ambas cosas.
  • Holismo: una tendencia o corriente que analiza los eventos desde el punto de vista de las múltiples interacciones que los caracterizan. El holismo supone que todas las propiedades de un sistema no pueden ser determinadas o explicadas como la suma de sus componentes. En otras palabras, el holismo considera que el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes.
  • El orden de presentación es desde el cliente hacia el producto, ya que el concepto es que no se le impone al cliente que es lo que debe consumir, se le pregunta que es lo que quiere, necesita y como se satisface. El cliente es el que guía nuestras acciones dentro de la empresa.
  • La segmentación de mercado es el proceso de agrupar un mercado, en base a variables, en grupo más pequeños. pues porque cada cliente tiene una necesidad y la solución que se plantee para cubrirla no tendrá nada que ver con las expectativas o necesidades de otros clientes. Decidir claramente que segmento atenderemos. Un segmento grande o varios pequeños. Esta decisión puede implicar efectuar varios modelos de negocios.Para satisfacer a los clientes adecuadamente debemos agruparlos según sus necesidades, comportamientos u otros atributos. -Estatus social-Demográfica-Estilo de Vida-Situación de Uso-Psicográficas-Edad-GeográficoSegmentos -> se determinan según diferentes requerimientos.1.- Mercado masivo-No se distingue entre diferentes segmentos-Clientes con necesidades y problemas similares-La propuesta de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se focalizan en un gran grupo. -Mercado Eléctrico2.- Nicho de mercado-Se atiende a un segmento de consumidores específico-La propuesta de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se adaptan a los requerimientos específico de un nicho de mercado.-Son usuales en las relaciones proveedor-fábrica3.- Mercado segmentado-Existen ligeras diferencias entre las necesidades y problemas de cada segmento.-La propuesta de valor, los canales de distribución, las relaciones con los clientes y el Flujo de Caja difieren ligeramente para cada segmento, adaptándose a cada grupo.-Bancos con segmentos por ingresos, Industria de abastecimiento electrónico; médicos, relojes y automatización industrial.4.- Mercado diversificado-Existen diversos modelos de negocios que atiende la misma organización-Son segmentos de consumidores sin relación entre ellos-Poseen diferentes necesidades y problemas-Venta de servicios de Amazon;Retail, Cloud Computing,On line storage y servidores ondemand.5.-Mercados multilaterales-La misma organización atiende dos o mas segmentos de consumidores que son interdependientes.-Ambos segmentos son necesarios para que el modelo de negocios funcione-Compañía de tarjetas de crédito necesita clientes con tarjetas y además una importante base de negocios que las acepten.-Diarios gratis que necesita una larga base de lectores y por otro lado una base de empresas avisadoras que financie la producción y distribución
  • La segmentación de mercado es el proceso de agrupar un mercado, en base a variables, en grupo más pequeños. pues porque cada cliente tiene una necesidad y la solución que se plantee para cubrirla no tendrá nada que ver con las expectativas o necesidades de otros clientes. Decidir claramente que segmento atenderemos. Un segmento grande o varios pequeños. Esta decisión puede implicar efectuar varios modelos de negocios.Para satisfacer a los clientes adecuadamente debemos agruparlos según sus necesidades, comportamientos u otros atributos. -Estatus social-Demográfica-Estilo de Vida-Situación de Uso-Psicográficas-Edad-GeográficoSegmentos -> se determinan según diferentes requerimientos.1.- Mercado masivo-No se distingue entre diferentes segmentos-Clientes con necesidades y problemas similares-La propuesta de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se focalizan en un gran grupo. -Mercado Eléctrico2.- Nicho de mercado-Se atiende a un segmento de consumidores específico-La propuesta de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se adaptan a los requerimientos específico de un nicho de mercado.-Son usuales en las relaciones proveedor-fábrica3.- Mercado segmentado-Existen ligeras diferencias entre las necesidades y problemas de cada segmento.-La propuesta de valor, los canales de distribución, las relaciones con los clientes y el Flujo de Caja difieren ligeramente para cada segmento, adaptándose a cada grupo.-Bancos con segmentos por ingresos, Industria de abastecimiento electrónico; médicos, relojes y automatización industrial.4.- Mercado diversificado-Existen diversos modelos de negocios que atiende la misma organización-Son segmentos de consumidores sin relación entre ellos-Poseen diferentes necesidades y problemas-Venta de servicios de Amazon;Retail, Cloud Computing,On line storage y servidores ondemand.5.-Mercados multilaterales-La misma organización atiende dos o mas segmentos de consumidores que son interdependientes.-Ambos segmentos son necesarios para que el modelo de negocios funcione-Compañía de tarjetas de crédito necesita clientes con tarjetas y además una importante base de negocios que las acepten.-Diarios gratis que necesita una larga base de lectores y por otro lado una base de empresas avisadoras que financie la producción y distribución
  • Antes de lanzar un nuevo producto o servicio todos creemos que triunfará. Pero por mucha fe que tengamos, sabemos que ese éxito tiene una probabilidad mayor o menor. Por supuesto, a cualquier emprendedor le gustaría controlar esa incertidumbre, conocer el porcentaje y factores de riesgo, para no ser rehén de su intuición. Si somos un bootstrapper, contamos con los recursos justos para equivocarnos un número muy limitado de veces, y esos pocos recursos muchas veces no los podremos invertir en un estudio de mercado.El bootstrappinges un término procedente del inglés que hace referencia a empezar algo sin recursos o con muy pocos recursos. En el área de los negocios, significa ejercer alguna actividad emprendedora con poco o nada de capital, es decir, emprender únicamente con los medios que se tienen al alcance (un garaje, un teléfono antiguo, etc.).La escasez fomenta la creatividad y ésta la innovación.Técnicas cada vez más accesiblesa)Los principios y técnicas de CustomerDevelopment y Lean Startup: salir del edificio, validar hipótesis sobre clientes, entrevistas, producto mínimo viable, pivotar, iterativo,…b)Herramientas analíticas (Google) muy potentes, con un coste bajísimo y relativamente fácil de usar.c)Acceso y contacto directo e inmediato con comunidades de potenciales clientes a través de redes sociales y eventos locales de networking.Tanto si queremos encontrar el verdadero problema de nuestros clientes, lo que esperan que les resolvamos, y cómo podemos solucionárselo, tenemos que salir fuera para preguntar, medir y validar nuestras hipótesis.Ventajas:Es una alternativa a la dificultad de acceso a la financiación externa.Al autofinanciar el proyecto este no dependerá financieramente de terceros, y el endeudamiento de la empresa será mínimo.Incentiva la cultura del ahorro.Desarrolla la creatividad, dado que los recursos son limitados y hay que conseguir que sean suficientes.Inconvenientes:La falta de financiación puede limitar el crecimiento del proyecto por falta de inversión.Reduce el tiempo de maduración en la creación y gestión de proyectos, dado que es necesario que estos generen rápidamente ingresos.Dificulta el acceso a determinadas operaciones comerciales que requieren disponer de un margen financiero.Hace más permeable el proyecto o la empresa a las oscilaciones del mercado y de la situación económica.
  • Debemos saber claramente quienes son nuestros clientes y como vamos a satisfacer sus necesidades. Esto no es más que una introducción. Para ser coherente con la filosofía del CustomerDevelopmentrecomiendo que comprobéis con vuestra propia realidad la eficacia de estas pautas. Hay que ser escépticos, salir de la oficina y validar por nosotros mismos todas nuestras asunciones e hipótesis.Hacer FocusGroupEncuestasTodo lo anterior nos permite afinar la Estrategia de Marketing, Distribución y Ventas.1. CustomerDiscovery(descubrimos a nuestros clientes). El objetivo es descubrir que el producto/servicio que tenemos en mente tiene un grupo identificable de usuarios, con unos problemas o necesidades determinadas. Es la etapa de entrevistas y observación, de ahí la importancia de salir de la oficina y buscar gente con la que hablar, para que nos cuenten su historia, sus problemas o inquietudes.2. CustomerValidation(validar el perfil de los clientes). En esta fase el objetivo es confirmar que ese segmento de clientes (y sus necesidades) es realmente un mercado con ventas potenciales, con dimensiones suficientes como para justificar que una empresa se dedique a ello. Por supuesto, si las conclusiones son negativas deberemos volver a la fase anterior. En las dos primeras fases es imprescindible saber aceptar cuando nos estamos equivocando y pivotar.3. Company Creation(ponemos en marcha la empresa). Ya sabemos que hay gente dispuesta a pagar por lo que ofrecemos. Bien, ahora se trata de empezar a vender de verdad. En la fase anterior habremos conseguido los primeros clientes. Ahora se trata de planificar nuestra actividad de manera más profesional con la finalidad de conseguir un flujo de ventas más estable.4. Company Building(consolidación de la empresa). Si todo va bien, la empresa irá necesitando cambiar algunos procesos organizativos y logísticos para dar frente al incremento de ventas.
  • Debemos saber claramente quienes son nuestros clientes y como vamos a satisfacer sus necesidades. Esto no es más que una introducción. Para ser coherente con la filosofía del CustomerDevelopmentrecomiendo que comprobéis con vuestra propia realidad la eficacia de estas pautas. Hay que ser escépticos, salir de la oficina y validar por nosotros mismos todas nuestras asunciones e hipótesis.Hacer FocusGroupEncuestasTodo lo anterior nos permite afinar la Estrategia de Marketing, Distribución y Ventas.1. CustomerDiscovery(descubrimos a nuestros clientes). El objetivo es descubrir que el producto/servicio que tenemos en mente tiene un grupo identificable de usuarios, con unos problemas o necesidades determinadas. Es la etapa de entrevistas y observación, de ahí la importancia de salir de la oficina y buscar gente con la que hablar, para que nos cuenten su historia, sus problemas o inquietudes.2. CustomerValidation(validar el perfil de los clientes). En esta fase el objetivo es confirmar que ese segmento de clientes (y sus necesidades) es realmente un mercado con ventas potenciales, con dimensiones suficientes como para justificar que una empresa se dedique a ello. Por supuesto, si las conclusiones son negativas deberemos volver a la fase anterior. En las dos primeras fases es imprescindible saber aceptar cuando nos estamos equivocando y pivotar.3. Company Creation(ponemos en marcha la empresa). Ya sabemos que hay gente dispuesta a pagar por lo que ofrecemos. Bien, ahora se trata de empezar a vender de verdad. En la fase anterior habremos conseguido los primeros clientes. Ahora se trata de planificar nuestra actividad de manera más profesional con la finalidad de conseguir un flujo de ventas más estable.4. Company Building(consolidación de la empresa). Si todo va bien, la empresa irá necesitando cambiar algunos procesos organizativos y logísticos para dar frente al incremento de ventas.
  • valor: lo que hemos desarrollado debe aportar valor a la gente, que lo usa y que deben estar dispuestos a pagar por ello.Crecimiento: lo que hemos desarrollado debe tener un crecimiento sostenible.ValorLa suposición de valor de nuestro producto, nos hace suponer que realmente la gente lo va a usar y que lo va a encontrar útil.
  • valor: lo que hemos desarrollado debe aportar valor a la gente, que lo usa y que deben estar dispuestos a pagar por ello.Crecimiento: lo que hemos desarrollado debe tener un crecimiento sostenible.ValorLa suposición de valor de nuestro producto, nos hace suponer que realmente la gente lo va a usar y que lo va a encontrar útil.
  • El valor debe ser medible, cuantitativo, como el precio o la velocidad de servicio.1 NovedadCuando se satisface una nueva necesidad o necesidades que el consumidor no percibía ya que nadie la había ofrecido.Caso de los Smartphones que creó una nueva industria alrededor de las comunicaciones móviles. 2 Mejora del rendimiento - PerfomanceLa mejora del producto o servicio permite la creación de valor.Caso de la mejora constante de los PCs; mas memoria, disco, gráfica, rapidez, etc.3 PersonalizaciónSe produce cuando se adaptan los productos o servicios a necesidades individuales de consumidores o segmentos.Caso de la personalización de masas y la co-creación con el cliente , todo lo anterior sin disminuir los rendimientos de escala.4 “Hacer el Trabajo”Consiste en ayudar al cliente para estar seguro que se haga lo correctoCaso mantención total por horas de motores de aviación Rolls - Royce5 DiseñoEs difícil de medir. Posee especial importancia en los mercados fashion y de consumo electrónico. Forman parte importante de la propuesta de valor.6 Marca y estatusEl consumidor puede encontrar valor por el simple hecho de usar y mostrar la marca, 7 PrecioOfrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio. Esto tiene implicancias en todo el modelo de negocios. La industria de precio libre, como los diarios y los correos electrónicos gratis.8 Reducción de costesPV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a minimizar los costos. Ayuda a crear valor. Plataformas de manejo de equipos de ventas o de CRM de bajo costo en la internet.9 Reducción de riesgosEnfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al comprar el producto o servicio. Proponer años de garantía para autos usados. Acordar SLA en los contratos de TI también baja riesgos.10 AccesibilidadSe puede agregar valor entregando nuevamente accesibilidad a un producto o servicio que antes se tenía y se perdió o simplemente nunca se pudo alcanzar por su alto costo. Caso de los NetJets comprados en comunidad dado su alto costo. Entregar la posibilidad para que la gente que no puede tener sus fondos en corredoras de valores para diversificar, puedan acceder al mercado accionario a través de los Fondos mutuos que son mas baratos y exequibles.11 Comodidad/usabilidadEnfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo. Crear interfaces cómodos y fáciles de interpretar. Caso Plataforma iTunes y los dispositivos Apple en general. Fácil búsquedas, compras, descargas, escuchar música digital de calidad.
  • El ValuePropositionCanvas se centra en los dos bloques más importantes del Business ModelCanvas: Segmento de Clientes y Propuesta de Valor.Es un buen complemento al Business ModelCanvas, ya que permitirá encontrar el Product-MarketFit, deteniéndote sobre lo que realmente necesita tu mercado, tus clientes.MAPA DE EMPATÍA herramienta de la propuesta de valor (ValuePropositionCanvas), o cómo analizar tu propuesta de valor desde lo que ve y siente tu cliente. Valida tus hipótesis en el mercado con tus potenciales clientes.Eliminar todo aquello que no aporta valor a la solución.CONOCE BIEN A TU CLIENTESi estás comenzando a poner en marcha tu idea de negocio, comienza por utilizar este canvas, para conocer lo mejor posible quién es tu cliente, sus hábitos y qué problemas reales tiene y beneficios que consigue al consumir tus productos.Alex Osterwalder te propone definir los siguientes elementos de cada segmento de clientes que tengas:Customer Jobs o actividades habituales o diarias: actividades relacionadas con tu producto/servicio que están intentando realizar tus clientes habitualmente.Pains (dolores): situaciones o costes no deseados que experimentan tus clientes al realizar las actividades anteriores:¿le lleva mucho tiempo, le cuesta mucho dinero, requiere de esfuerzos considerables, …;¿qué le sienta mal?: frustraciones, molestias, cosas que les dan un dolor de cabeza, …;¿hay otras soluciones de bajo rendimiento?: le faltan características, rendimiento, mal funcionamiento, …;¿qué dificultades y desafíos encuentran?: sobre cómo funcionan las cosas, dificultades de hacer las cosas, resistencia, …;¿qué riesgos tiene tu cliente?: financieros, sociales, técnicos, …;¿qué errores comunes comete?: errores de uso, …;¿qué barreras encuentra su cliente en la adopción de soluciones?: costes de inversión iniciales, curva de aprendizaje, la resistencia al cambio, …;Gains (beneficios): beneficios que esperan obtener tus clientes al realizar esas actividades:¿qué ahorros hace feliz a tu cliente?: en términos de tiempo, dinero y esfuerzo, …;¿qué resultados y expectativas espera tu cliente?: en términos de nivel de calidad, más de algo, menos de algo, …;¿cómo entusiasman las soluciones actuales a tu cliente?: características, rendimiento, calidad, …;¿qué podría hacer el trabajo de tu cliente o la vida más fácil?: un curva de aprendizaje más plana, más servicios, menor costo de propiedad, …;¿qué buscan los clientes?: un buen diseño, garantías, las características específicas, …;¿cómo medirías el éxito y el fracaso de tu cliente y el fracaso?: en términos de rendimiento, coste, …;¿qué aumentaría la probabilidad de adoptar una solución?: coste más bajo, menos inversiones, menos riesgo, mejor calidad, rendimiento, diseño, …AFINA TU PRODUCTO O SOLUCIÓN A TU CLIENTEDefine las características de tu producto o solución e identifica cuáles de estas están resuelven el problema de tus clientes:++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++Gaincreators (vitaminas): Describa cómo sus productos y servicios generan utilidad o placer a los clientes. ¿Cómo se crean los beneficios que su cliente espera tener, que desea o espera al ser sorprendido, incluyendo su utilidad funcional, las ganancias sociales, las emociones positivas y los ahorro de costes?Posee lo siguiente:¿Crea ahorro que hace feliz a su cliente? Ejemplo: mejoras de tiempo, dinero y esfuerzo, etc.¿Produce resultados que su cliente espera o que van más allá de sus expectativas? ejemplo, una mejor calidad, más de algo, menos de algo, etc.¿Copia o supera a las soluciones actuales que deleitan a su cliente? ejemplo, acerca de las características específicas de rendimiento, calidad, etc.¿Hace más fácil el trabajo o la vida de su cliente? ejemplo, curva de aprendizaje mas plana, mejora la usabilidad, aumenta la accesibilidad, más servicios, más bajo el costo de propiedad (TCO), etc.¿Entrega consecuencias sociales positivas mayores que lo que deseaba el cliente? Ejemplo: hace que se vean bien, produce un aumento en su poder, mayor estatus, etc.¿Hace o entrega algo que los clientes están buscando? ejemplo, un buen diseño, garantías confiables, las características específicas o más, etc.¿Cumple con algo los clientes están soñando? ejemplo, ayudar en sus grandes logros, genera un importante consuelo, etc.¿Produce resultados positivos que coinciden con los criterios tanto de éxito como de fracaso de sus clientes? ejemplo, un mejor rendimiento, un menor coste, etc. ¿Ayuda a que su adopción sea más fácil? ejemplo, un menor costo, menos inversiones, menor riesgo, mejor calidad, mayor rendimiento, mejor diseño, etc.Terminado el cuestionario anterior, deberá clasificar cada uno de sus productos y servicios a crear según su relevancia para el cliente. ¿Según si es importante, poco importante o insignificante? Por cada utilidad que se produzca indicar la frecuencia con que se genera.Painrelievers (analgésicos):Describa cómo sus productos y servicios van a aliviar los dolores de los clientes. ¿Cómo eliminar o reducir las emociones negativas, los costos y situaciones no deseadas, disminuye los riesgos a las experiencias de los clientes, podría experimentarlas antes, durante y/o después de obtener el producto o servicio?¿Produce ahorros? ejemplo, en términos de tiempo, dinero o esfuerzo, etc.¿Haga que sus clientes se sientan mejor? ejemplo, disminuye sus frustraciones, enojos, las cosas que les dan un dolor de cabeza, etc.¿Generar soluciones de bajo rendimiento? ejemplo, nuevas funciones, mejor rendimiento, mejor calidad, etc.¿Poner fin a las dificultades y desafíos que enfrentan sus clientes? ejemplo, facilitarles las cosas, ayudándoles a hacer las cosas, eliminar la resistencia al cambio, etc.¿Aclare las posibles consecuencias sociales negativas o el temor de los clientes? ejemplo, pérdida de prestigio, disminución del poder, baja de la confianza o el estado, etc.¿Eliminar los riesgos a que sus clientes le temen? ejemplo, riesgos financieros, riesgos sociales, riesgos técnicos, o lo que le podría ir mal, etc.¿Ayude a sus clientes a un mejor sueño en la noche? ejemplo, ayudándolos en los grandes temas, la disminución o eliminación de las preocupaciones, etc.¿Limitar o eliminar los errores comunes que los clientes hacen? ejemplo, errores en el uso, etc.¿Deshágase de las barreras que le impiden su cliente adoptar soluciones? ejemplo, disminuir o eliminar los costos de inversión iniciales, curva de aprendizaje más plana, menos resistencia al cambio, etc.Califique cada uno de los dolores determinados de sus productos y servicios que en función de la intensidad para su cliente. ¿Es muy intenso o muy débil? Para cada dolor indicar la frecuencia con que se produce. Los riesgos las experiencias de los clientes que podría experimentar antes, durante y después.Products and services (productos y servicios):Listar todos los productos y servicios que se construyen relacionados con su propuesta de valor. ¿Qué productos y servicios que usted ofrece le ayudan a su cliente para que sea un trabajo funcional, social, emocional, lo ayuda a satisfacer sus necesidades básicas?¿Qué productos y servicios complementarios? ayudan a sus clientes realizar las funciones de:Comprador: ejemplo, que productos y servicios ayudan a los clientes a comparar las ofertas, decidir, comprar o recibir la entrega de un producto o servicio, etc.Co-creador: ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes al co-diseño de las soluciones, contribuyen de otro modo valor de la solución, etc.Cedente: ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes a gestionar un producto, la transferencia a otros, a revenderlo, etc.Definir los productos y servicios que pueden ser tangibles: ejemplo, productos manufacturados, servicio al cliente cara a cara, digitales/virtuales: ejemplo, descargas de software, recomendaciones en línea, intangibles ejemplo, los derechos de autor, control de calidad o financieros ejemplo, fondos de inversión financiera, servicios de financiación entre otros.Clasifique todos los productos y servicios anteriores de acuerdo a su importancia para el cliente. ¿Clasifíquelos en cruciales o triviales para su cliente?Product –MarketFitPrecio: Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio.Novedad: PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades que los clientes no tenían identificadas explícitamente.Calidad: Orientado a entregar un nivel de calidad superior a los competidores, por los recursos o materiales utilizados en la producción del producto o entrega de servicio.Conveniencia: Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo.Marca / Status: Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo social, moda o tendencia.Desempeño: Garantizar desempeño superior a los productos de los competidores.Reducción de riesgos: Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al comprar el producto o servicio.Reducción de costes: PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a minimizar los costos.Diseño: Enfatizar el diseño cómo elemento diferenciador de la oferta de la empresa.Customización: Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos de cada cliente o grupo de clientes.
  • El ValuePropositionCanvas se centra en los dos bloques más importantes del Business ModelCanvas: Segmento de Clientes y Propuesta de Valor.Es un buen complemento al Business ModelCanvas, ya que permitirá encontrar el Product-MarketFit, deteniéndote sobre lo que realmente necesita tu mercado, tus clientes.MAPA DE EMPATÍA herramienta de la propuesta de valor (ValuePropositionCanvas), o cómo analizar tu propuesta de valor desde lo que ve y siente tu cliente. Valida tus hipótesis en el mercado con tus potenciales clientes.Eliminar todo aquello que no aporta valor a la solución.CONOCE BIEN A TU CLIENTESi estás comenzando a poner en marcha tu idea de negocio, comienza por utilizar este canvas, para conocer lo mejor posible quién es tu cliente, sus hábitos y qué problemas reales tiene y beneficios que consigue al consumir tus productos.Alex Osterwalder te propone definir los siguientes elementos de cada segmento de clientes que tengas:Customer Jobs o actividades habituales o diarias: actividades relacionadas con tu producto/servicio que están intentando realizar tus clientes habitualmente.Pains (dolores): situaciones o costes no deseados que experimentan tus clientes al realizar las actividades anteriores:¿le lleva mucho tiempo, le cuesta mucho dinero, requiere de esfuerzos considerables, …;¿qué le sienta mal?: frustraciones, molestias, cosas que les dan un dolor de cabeza, …;¿hay otras soluciones de bajo rendimiento?: le faltan características, rendimiento, mal funcionamiento, …;¿qué dificultades y desafíos encuentran?: sobre cómo funcionan las cosas, dificultades de hacer las cosas, resistencia, …;¿qué riesgos tiene tu cliente?: financieros, sociales, técnicos, …;¿qué errores comunes comete?: errores de uso, …;¿qué barreras encuentra su cliente en la adopción de soluciones?: costes de inversión iniciales, curva de aprendizaje, la resistencia al cambio, …;Gains (beneficios): beneficios que esperan obtener tus clientes al realizar esas actividades:¿qué ahorros hace feliz a tu cliente?: en términos de tiempo, dinero y esfuerzo, …;¿qué resultados y expectativas espera tu cliente?: en términos de nivel de calidad, más de algo, menos de algo, …;¿cómo entusiasman las soluciones actuales a tu cliente?: características, rendimiento, calidad, …;¿qué podría hacer el trabajo de tu cliente o la vida más fácil?: un curva de aprendizaje más plana, más servicios, menor costo de propiedad, …;¿qué buscan los clientes?: un buen diseño, garantías, las características específicas, …;¿cómo medirías el éxito y el fracaso de tu cliente y el fracaso?: en términos de rendimiento, coste, …;¿qué aumentaría la probabilidad de adoptar una solución?: coste más bajo, menos inversiones, menos riesgo, mejor calidad, rendimiento, diseño, …AFINA TU PRODUCTO O SOLUCIÓN A TU CLIENTEDefine las características de tu producto o solución e identifica cuáles de estas están resuelven el problema de tus clientes:++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++Gaincreators (vitaminas): Describa cómo sus productos y servicios generan utilidad o placer a los clientes. ¿Cómo se crean los beneficios que su cliente espera tener, que desea o espera al ser sorprendido, incluyendo su utilidad funcional, las ganancias sociales, las emociones positivas y los ahorro de costes?Posee lo siguiente:¿Crea ahorro que hace feliz a su cliente? Ejemplo: mejoras de tiempo, dinero y esfuerzo, etc.¿Produce resultados que su cliente espera o que van más allá de sus expectativas? ejemplo, una mejor calidad, más de algo, menos de algo, etc.¿Copia o supera a las soluciones actuales que deleitan a su cliente? ejemplo, acerca de las características específicas de rendimiento, calidad, etc.¿Hace más fácil el trabajo o la vida de su cliente? ejemplo, curva de aprendizaje mas plana, mejora la usabilidad, aumenta la accesibilidad, más servicios, más bajo el costo de propiedad (TCO), etc.¿Entrega consecuencias sociales positivas mayores que lo que deseaba el cliente? Ejemplo: hace que se vean bien, produce un aumento en su poder, mayor estatus, etc.¿Hace o entrega algo que los clientes están buscando? ejemplo, un buen diseño, garantías confiables, las características específicas o más, etc.¿Cumple con algo los clientes están soñando? ejemplo, ayudar en sus grandes logros, genera un importante consuelo, etc.¿Produce resultados positivos que coinciden con los criterios tanto de éxito como de fracaso de sus clientes? ejemplo, un mejor rendimiento, un menor coste, etc. ¿Ayuda a que su adopción sea más fácil? ejemplo, un menor costo, menos inversiones, menor riesgo, mejor calidad, mayor rendimiento, mejor diseño, etc.Terminado el cuestionario anterior, deberá clasificar cada uno de sus productos y servicios a crear según su relevancia para el cliente. ¿Según si es importante, poco importante o insignificante? Por cada utilidad que se produzca indicar la frecuencia con que se genera.Painrelievers (analgésicos):Describa cómo sus productos y servicios van a aliviar los dolores de los clientes. ¿Cómo eliminar o reducir las emociones negativas, los costos y situaciones no deseadas, disminuye los riesgos a las experiencias de los clientes, podría experimentarlas antes, durante y/o después de obtener el producto o servicio?¿Produce ahorros? ejemplo, en términos de tiempo, dinero o esfuerzo, etc.¿Haga que sus clientes se sientan mejor? ejemplo, disminuye sus frustraciones, enojos, las cosas que les dan un dolor de cabeza, etc.¿Generar soluciones de bajo rendimiento? ejemplo, nuevas funciones, mejor rendimiento, mejor calidad, etc.¿Poner fin a las dificultades y desafíos que enfrentan sus clientes? ejemplo, facilitarles las cosas, ayudándoles a hacer las cosas, eliminar la resistencia al cambio, etc.¿Aclare las posibles consecuencias sociales negativas o el temor de los clientes? ejemplo, pérdida de prestigio, disminución del poder, baja de la confianza o el estado, etc.¿Eliminar los riesgos a que sus clientes le temen? ejemplo, riesgos financieros, riesgos sociales, riesgos técnicos, o lo que le podría ir mal, etc.¿Ayude a sus clientes a un mejor sueño en la noche? ejemplo, ayudándolos en los grandes temas, la disminución o eliminación de las preocupaciones, etc.¿Limitar o eliminar los errores comunes que los clientes hacen? ejemplo, errores en el uso, etc.¿Deshágase de las barreras que le impiden su cliente adoptar soluciones? ejemplo, disminuir o eliminar los costos de inversión iniciales, curva de aprendizaje más plana, menos resistencia al cambio, etc.Califique cada uno de los dolores determinados de sus productos y servicios que en función de la intensidad para su cliente. ¿Es muy intenso o muy débil? Para cada dolor indicar la frecuencia con que se produce. Los riesgos las experiencias de los clientes que podría experimentar antes, durante y después.Products and services (productos y servicios):Listar todos los productos y servicios que se construyen relacionados con su propuesta de valor. ¿Qué productos y servicios que usted ofrece le ayudan a su cliente para que sea un trabajo funcional, social, emocional, lo ayuda a satisfacer sus necesidades básicas?¿Qué productos y servicios complementarios? ayudan a sus clientes realizar las funciones de:Comprador: ejemplo, que productos y servicios ayudan a los clientes a comparar las ofertas, decidir, comprar o recibir la entrega de un producto o servicio, etc.Co-creador: ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes al co-diseño de las soluciones, contribuyen de otro modo valor de la solución, etc.Cedente: ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes a gestionar un producto, la transferencia a otros, a revenderlo, etc.Definir los productos y servicios que pueden ser tangibles: ejemplo, productos manufacturados, servicio al cliente cara a cara, digitales/virtuales: ejemplo, descargas de software, recomendaciones en línea, intangibles ejemplo, los derechos de autor, control de calidad o financieros ejemplo, fondos de inversión financiera, servicios de financiación entre otros.Clasifique todos los productos y servicios anteriores de acuerdo a su importancia para el cliente. ¿Clasifíquelos en cruciales o triviales para su cliente?Product –MarketFitPrecio: Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio.Novedad: PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades que los clientes no tenían identificadas explícitamente.Calidad: Orientado a entregar un nivel de calidad superior a los competidores, por los recursos o materiales utilizados en la producción del producto o entrega de servicio.Conveniencia: Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo.Marca / Status: Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo social, moda o tendencia.Desempeño: Garantizar desempeño superior a los productos de los competidores.Reducción de riesgos: Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al comprar el producto o servicio.Reducción de costes: PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a minimizar los costos.Diseño: Enfatizar el diseño cómo elemento diferenciador de la oferta de la empresa.Customización: Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos de cada cliente o grupo de clientes.
  • Describa los beneficios que su cliente espera recibir, que desea o vaya a ser sorprendido. Esto incluye la utilidad funcional, las conquistas sociales, las emociones positivas los y ahorros de costos. ¿Qué ahorro haría feliz a su cliente? ejemplo, en términos de tiempo, dinero y esfuerzo, etc.¿Qué resultados no espera su cliente y que iría más allá de sus expectativas? ejemplo, nivel de calidad, más de algo, menos de algo, etc.¿De qué manera las soluciones actuales deleitan a su cliente? ejemplo, características, rendimiento, calidad, etc.¿Qué hace el trabajo a la vida de su cliente más fácil? ejemplo, más plana la curva de aprendizaje, más servicios, menor costo de propiedad (TCO), etc.¿Cuáles son las consecuencias sociales positivas que desean los clientes? ejemplo, hace que se vean bien, el aumento de poder, estatus, etc.¿Cuáles son las características que el cliente busca? ejemplo, un buen diseño, buenas garantías, las características específicas especiales, etc.¿Qué es lo que los clientes sueñan? ejemplo, grandes logros, grandes mejoras, etc.¿Cómo funciona y mide el cliente el éxito y el fracaso? ejemplo, rendimiento, coste, etc.¿Qué es lo que aumentaría la probabilidad de adoptar una solución? ejemplo, un menor costo, menos inversiones, el riesgo más bajo, mejor calidad, mejor el rendimiento, mejor diseño, etc. Califique cada una de las ganancias o utilidades en función de la relevancia para su cliente. ¿Son importantes o es insignificante?. Por cada utilidad indicar la frecuencia con que se produce.
  • Actividades habituales o diarias relacionadas con su producto/servicio que están intentando realizar sus clientes habitualmente. Describa lo que a un segmento específico del cliente le está tratando de entregar. Podrían ser las tareas que está tratando de completar y llevar a cabo, los problemas que le está tratando de resolver o las necesidades que intenta satisfacer. ¿Qué trabajos funcionales ayudan al cliente? ejemplo, realizar o completar una tarea específica, resolver un problema específico, etc.¿Qué características sociales están ayudando a su cliente? ejemplo, tratando de verse bien, ganar poder o estatus, etc.¿Qué características emocionales están ayudando a su cliente? ejemplo, mejora la estética, lo ayuda a sentirse bien, mejora la seguridad, etc.¿Qué necesidades básicas están satisfaciendo a su cliente? ejemplo mejora la comunicación, mejora su alimentación, mejora su atracción al sexo opuesto, etc. Además de tratar de realizar un trabajo base, el cliente realiza trabajos auxiliares, en diferentes roles. Describir los puestos de trabajo que su cliente está tratando de conseguir según lo realiza como: Comprador: ejemplo, tratando de verse bien, ganar poder o estatus, etc.Co-creador: ejemplo, la estética, se siente bien, la seguridad, etc.Cedente: por ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes a que gestionen un producto, mejoren la transferencia a otros, o revender, etc. Clasifique cada puesto de trabajo en función de la importancia para su cliente. ¿Es importante o es trivial? Para cada trabajo indican la frecuencia con que se produce. Describir en qué contexto específico se realiza un trabajo, ya que pueden imponer restricciones o limitaciones, como por ejemplo durante la conducción, en las afueras, etc.
  • Describir las emociones negativas, los costos y las situaciones no deseadas, los riesgos de las experiencias de los clientes, que actualmente tiene por no tener su producto y que podrían experimentar antes, durante y después de la realización y de recibir el producto o servicio. ¿Qué hace que su cliente lo encuentre demasiado costoso? ejemplo, toma mucho tiempo, cuesta mucho dinero, requiere un importante esfuerzo, etc.¿Que hace que el cliente se sienta mal? ejemplo, frustraciones, enojos, las cosas que les dan un dolor de cabeza, etc.¿Cómo son las soluciones actuales de bajo rendimiento para su cliente? ejemplo, falta de características útiles en el producto, buen rendimiento, mal funcionamiento, etc.¿Cuáles son las principales dificultades y retos con el cliente? ejemplo, la comprensión de cómo funcionan las cosas, dificultades de hacer las cosas, la resistencia, etc.¿Cuáles son las consecuencias sociales negativas o el miedo del cliente? ejemplo, pérdida de prestigio, de poder, de la confianza o del actual estado, etc.¿A qué riesgos le tiene miedo cliente? ejemplo, riesgos financieros, riesgos sociales, riesgos técnicos, o lo que cree que le podría ir terriblemente mal, etc.¿Qué mantiene a su cliente despierto por la noche? ejemplo, grandes problemas, inquietudes, preocupaciones, etc.¿Cuáles son los errores comunes que los clientes tienden a realizar? ejemplo, errores de uso, etc.¿Cuáles son las barreras que mantienen a su cliente sin tomar la decisión? ejemplo, costos de inversión iniciales, curva de aprendizaje, la resistencia al cambio, etc. Califique cada uno de los dolores anteriores de acuerdo a la intensidad que representa para su cliente. ¿Si es muy intenso, o es muy ligero? Para cada dolor indicar la frecuencia con que se produce.
  • Generador de UtilidadDescriba cómo sus productos y servicios generan utilidad o placer a los clientes. ¿Cómo se crean los beneficios que su cliente espera tener, que desea o espera al ser sorprendido, incluyendo su utilidad funcional, las ganancias sociales, las emociones positivas y los ahorro de costes? Posee lo siguiente:¿Crea ahorro que hace feliz a su cliente? Ejemplo: mejoras de tiempo, dinero y esfuerzo, etc.¿Produce resultados que su cliente espera o que van más allá de sus expectativas? ejemplo, una mejor calidad, más de algo, menos de algo, etc.¿Copia o supera a las soluciones actuales que deleitan a su cliente? ejemplo, acerca de las características específicas de rendimiento, calidad, etc.¿Hace más fácil el trabajo o la vida de su cliente? ejemplo, curva de aprendizaje mas plana, mejora la usabilidad, aumenta la accesibilidad, más servicios, más bajo el costo de propiedad (TCO), etc.¿Entrega consecuencias sociales positivas mayores que lo que deseaba el cliente? Ejemplo: hace que se vean bien, produce un aumento en su poder, mayor estatus, etc.¿Hace o entrega algo que los clientes están buscando? ejemplo, un buen diseño, garantías confiables, las características específicas o más, etc.¿Cumple con algo los clientes están soñando? ejemplo, ayudar en sus grandes logros, genera un importante consuelo, etc.¿Produce resultados positivos que coinciden con los criterios tanto de éxito como de fracaso de sus clientes? ejemplo, un mejor rendimiento, un menor coste, etc. ¿Ayuda a que su adopción sea más fácil? ejemplo, un menor costo, menos inversiones, menor riesgo, mejor calidad, mayor rendimiento, mejor diseño, etc. Terminado el cuestionario anterior, deberá clasificar cada uno de sus productos y servicios a crear según su relevancia para el cliente. ¿Según si es importante, poco importante o insignificante?  Por cada utilidad que se produzca indicar la frecuencia con que se genera.
  • Productos y Servicios Listar todos los productos y servicios que se construyen relacionados con su propuesta de valor. ¿Qué productos y servicios que usted ofrece le ayudan a su cliente para que sea un trabajo funcional, social, emocional, lo ayuda a satisfacer sus necesidades básicas? ¿Qué productos y servicios complementarios? ayudan a sus clientes realizar las funciones de: Comprador: ejemplo, que productos y servicios ayudan a los clientes a comparar las ofertas, decidir, comprar o recibir la entrega de un producto o servicio, etc. Co-creador: ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes al co-diseño de las soluciones, contribuyen de otro modo valor de la solución, etc. Cedente: ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes a gestionar un producto, la transferencia a otros, a revenderlo, etc. Definir los productos y servicios que pueden ser tangibles: ejemplo, productos manufacturados, servicio al cliente cara a cara, digitales/virtuales: ejemplo, descargas de software, recomendaciones en línea, intangibles ejemplo, los derechos de autor, control de calidad o financieros ejemplo, fondos de inversión financiera, servicios de financiación entre otros. Clasifique todos los productos y servicios anteriores de acuerdo a su importancia para el cliente. ¿Clasifíquelos en cruciales o triviales para su cliente?El Cliente y su segmentación
  • Disminuir el Dolor Describa cómo sus productos y servicios van a aliviar los dolores de los clientes. ¿Cómo eliminar o reducir las emociones negativas, los costos y situaciones no deseadas, disminuye los riesgos a las experiencias de los clientes, podría experimentarlas antes, durante y/o después de obtener el producto o servicio?  ¿Produce ahorros? ejemplo, en términos de tiempo, dinero o esfuerzo, etc.¿Haga que sus clientes se sientan mejor? ejemplo, disminuye sus frustraciones, enojos, las cosas que les dan un dolor de cabeza, etc.¿Generar soluciones de bajo rendimiento? ejemplo, nuevas funciones, mejor rendimiento, mejor calidad, etc.¿Poner fin a las dificultades y desafíos que enfrentan sus clientes? ejemplo, facilitarles las cosas, ayudándoles a hacer las cosas, eliminar la resistencia al cambio, etc.¿Aclare las posibles consecuencias sociales negativas o el temor de los clientes? ejemplo, pérdida de prestigio, disminución del poder, baja de la confianza o el estado, etc.¿Eliminar los riesgos a que sus clientes le temen? ejemplo, riesgos financieros, riesgos sociales, riesgos técnicos, o lo que le podría ir mal, etc.¿Ayude a sus clientes a un mejor sueño en la noche? ejemplo, ayudándolos en los grandes temas, la disminución o eliminación de las preocupaciones, etc.¿Limitar o eliminar los errores comunes que los clientes hacen? ejemplo, errores en el uso, etc.¿Deshágase de las barreras que le impiden su cliente adoptar soluciones? ejemplo, disminuir o eliminar los costos de inversión iniciales, curva de aprendizaje más plana, menos resistencia al cambio, etc. Califique cada uno de los dolores determinados de sus productos y servicios que en función de la intensidad para su cliente. ¿Es muy intenso o muy débil? Para cada dolor indicar la frecuencia con que se produce. Los riesgos las experiencias de los clientes que podría experimentar antes, durante y después.
  • Los canales de comunicación y distribución constituyen los principales puntos de contacto entre la empresa y sus clientes, siendo un elemento esencial en la experiencia global de consumo. En definitiva, permiten difundir y entregar nuestra propuesta de valor.Las formas de llegar a los clientes ha crecido exponencialmente en los últimos años y actualmente las empresas tienen múltiples opciones de configuración de sus canales de comunicación (publicidad, página web, blogs, conferencias, eventos, redes sociales,…) y distribución (tiendas propias, página Web, supermercados y centros comerciales, fuerza de ventas…).¿A través de qué canales estamos llegando a nuestros clientes/consumidores ahora?.¿A través de qué canales de comunicación y distribución estamos divulgando y entregando cada Propuesta de Valor?.¿A través de qué canales estamos llegando a los diferentes segmentos de clientes que atendemos?.Y para innovar en los mismos podríamos realizarnos las siguientes preguntas:¿Estamos llegando a nuestros clientes de la manera que deseamos? ¿Y de la manera que ellos desean ser contactados?.¿Podremos utilizar mejor nuestros canales para captar más clientes?.¿Cuál es la mejor forma de integrar nuestra propuesta de valor con las rutinas diarias de nuestros clientes?.¿Sabemos cuales son los canales más eficaces para captar clientes? ¿Y los más eficientes en términos de costes en nuestro sector?.¿Estamos usando diferentes canales de acuerdo a la rentabilidad de cada segmento de clientes?.¿Nuestros canales están integrados de forma adecuada? (Ej. Página web con tiendas físicas).¿Podremos introducir nuevos canales para aumentar cobertura? (Ej. A través de terceros).¿Qué canales de comunicación y distribución consideras más eficaces para llegar a tus clientes?.
  • Los canales de comunicación y distribución constituyen los principales puntos de contacto entre la empresa y sus clientes, siendo un elemento esencial en la experiencia global de consumo. En definitiva, permiten difundir y entregar nuestra propuesta de valor.Las formas de llegar a los clientes ha crecido exponencialmente en los últimos años y actualmente las empresas tienen múltiples opciones de configuración de sus canales de comunicación (publicidad, página web, blogs, conferencias, eventos, redes sociales,…) y distribución (tiendas propias, página Web, supermercados y centros comerciales, fuerza de ventas…).¿A través de qué canales estamos llegando a nuestros clientes/consumidores ahora?.¿A través de qué canales de comunicación y distribución estamos divulgando y entregando cada Propuesta de Valor?.¿A través de qué canales estamos llegando a los diferentes segmentos de clientes que atendemos?.Y para innovar en los mismos podríamos realizarnos las siguientes preguntas:¿Estamos llegando a nuestros clientes de la manera que deseamos? ¿Y de la manera que ellos desean ser contactados?.¿Podremos utilizar mejor nuestros canales para captar más clientes?.¿Cuál es la mejor forma de integrar nuestra propuesta de valor con las rutinas diarias de nuestros clientes?.¿Sabemos cuales son los canales más eficaces para captar clientes? ¿Y los más eficientes en términos de costes en nuestro sector?.¿Estamos usando diferentes canales de acuerdo a la rentabilidad de cada segmento de clientes?.¿Nuestros canales están integrados de forma adecuada? (Ej. Página web con tiendas físicas).¿Podremos introducir nuevos canales para aumentar cobertura? (Ej. A través de terceros).¿Qué canales de comunicación y distribución consideras más eficaces para llegar a tus clientes?.
  • Formas de Publicidad Online•Avisos de Despliegue y Rich Media/Video•Publicidad de Motores de Búsqueda: Pagos por inclusión y posicionamiento.•Patrocinios•Referencial (marketing de afiliación relacional )•Marketing de E-mail•Catálogos Online•Publicidad en-juegos (AdverGames)•Redes Sociales, BlogsAvisos de Despliegue y Rich Media/Video•Avisos Desplegados–Banners (pautas del InteractiveAdvertising Bureau, IAB)–Pop-ups y pop-unders•Avisos Rich Media: Emplean Flash, DHTML, Java, streaming audio y/o video–Interstitials–SuperstitialsMétodos de Colocación en Publicidad Online•Banner swapping: Acuerdos entre firmas para permitir que sus bannersse desplieguen en otros sitios afiliados sin costo•Banner exchanges: Acuerdos de banner swapping (trueque) entre empresas•Redes de Publicidad: Actúan como agentes corredores entre anunciantes y editores, colocando avisos y haciendo seguimiento a toda actividad relacionada con él aviso (ej.: Doubleclick)
  • ¿Qué tipo de relaciones espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente?¿Cuáles relaciones ya tenemos?¿Cómo se integran las relaciones con el resto de nuestro Modelo de Negocios?¿Cuál es el costo de tener estas relaciones?
  • ¿Qué tipo de relaciones espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente?¿Cuáles relaciones ya tenemos?¿Cómo se integran las relaciones con el resto de nuestro Modelo de Negocios?¿Cuál es el costo de tener estas relaciones?
  • Etapas en la relación con el cliente1.- Adquisición de Clientes2.- Retención de Clientes3.- Aumento de ventasTipos de relacionesAsistencia personalSe basa en la relación humana, ayudando durante y después del proceso de compra. Físicamente pude ocurrir en el punto de venta,call centers por correo o cualquier otra manera.Asistencia personal dedicadaSe trata en forma individual a cada cliente. Se desarrolla una relación mas íntima y profunda por un largo período.AutoservicioSe genera una relación indirecta con el cliente, en donde se provee al cliente de los elementos necesarios para que pueda auto-solucionar sus problemas.Servicios automatizadosSe complementa el autoservicio con un proceso de atención altamente automatizado. El sistema detecta al cliente y sus características respondiéndole personalmente, incluso simulando la voz humana.ComunidadesLa compañía facilita y entrega una plataforma para que los consumidores y prospectos se comuniquen entre ellos, generando comunidades. De esta forma intercambian y crean conocimiento. Solucionando los problemas de los otros.Co-creaciónLa compañía invita a los consumidores a opinar y co-crear valor generando revisiones de los productos, las cuales pueden ser revisados por otros consumidores como parte del contenido.
  • IngresosSe pueden definir distintas fuentes de ingresos a partir de los distintos segmentos de clientes.La aplicación de “subsidios cruzados” entre los distintos segmentos de clientes permite que entreguemos nuestra oferta de valor a costos reducidos o nulos a un determinado segmento de clientes.Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: -Ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pago único.-Los ingresos recurrentes, que provienen de pagos periódicos, constantes.¿Cuáles son nuestras fuentes de ingreso?.¿Cuáles son las fuentes de ingreso que provienen de cada segmento de clientes y propuesta de valor?.¿Cuál es la contribución de cada fuente de ingreso en el total de facturación de la empresa?.¿Cuál es la disponibilidad a pagar de nuestros diferentes segmentos de clientes?.¿Cuál es la forma en que nuestros clientes prefieren pagar?.Y también para profundizar algo más en el análisis:¿Nuestras fuentes de ingresos son sostenibles? ¿y son diversificadas?.¿Somos demasiado dependientes de alguna fuente de ingreso?¿Cuáles son las estrategias de pricingque estamos aplicando?.¿Podríamos incluir nuevas fuentes de ingreso en nuestro modelo?.¿Podríamos provocar más ventas cruzadas?, ¿ofrecer a nuestros clientes otros productos, nuestros o de aliados?.
  • IngresosSe pueden definir distintas fuentes de ingresos a partir de los distintos segmentos de clientes.La aplicación de “subsidios cruzados” entre los distintos segmentos de clientes permite que entreguemos nuestra oferta de valor a costos reducidos o nulos a un determinado segmento de clientes.Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: -Ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pago único.-Los ingresos recurrentes, que provienen de pagos periódicos, constantes.¿Cuáles son nuestras fuentes de ingreso?.¿Cuáles son las fuentes de ingreso que provienen de cada segmento de clientes y propuesta de valor?.¿Cuál es la contribución de cada fuente de ingreso en el total de facturación de la empresa?.¿Cuál es la disponibilidad a pagar de nuestros diferentes segmentos de clientes?.¿Cuál es la forma en que nuestros clientes prefieren pagar?.Y también para profundizar algo más en el análisis:¿Nuestras fuentes de ingresos son sostenibles? ¿y son diversificadas?.¿Somos demasiado dependientes de alguna fuente de ingreso?¿Cuáles son las estrategias de pricingque estamos aplicando?.¿Podríamos incluir nuevas fuentes de ingreso en nuestro modelo?.¿Podríamos provocar más ventas cruzadas?, ¿ofrecer a nuestros clientes otros productos, nuestros o de aliados?.
  • Tipos de Fuentes IngresosVenta de activosPublicidadInstalación/mantencionCuota por usoMientras mas se usa mas se pagaCuota de suscripciónSe paga por el acceso a un servicio determinado.Préstamo/alquilerSe paga por el derecho temporal al uso de un activoConcesión de licenciasIngresos por la utilización de licencias intelectuales protegidasComisión/corretaje – BrokerIngresos por los servicios de intermediación efectuados entre dos o mas partes. Generalmente se paga cuando la transacción es exitosa.Motivos por los cuales cobrar en una empresa TIInstalaciones del productoCuota de mantenimientoDictar cursos de capacitaciónInstalación nuevas versionesPago por credencialesPublicidad en las aplicacionesModelos de Ingresos para Publicidad Online•Numero de “Impresiones” (¿Cuantas veces el usuario hace que el contenido del avisador se despliegue?)•“ClickThrough” (¿Cuantas veces el usuario hace “click” en el anuncio para ir al sitio del avisador?•“Pago-por-venta” (¿Cuantas veces el usuario hace “clickthrough” y después compra algo?
  • Mecanismos de preciosLista de preciosPor subastaDepende del volumenDepende del mercadoPor negociaciónSegún rentabilidad.
  • Homero Jay SimpsonLeonard Nimoy
  • ¿Cuáles son los recursos clave que requieren la Propuesta de Valor?…¿Los canales de distribución? …¿Las relaciones que establecemos con los clientes?…¿Las fuentes de ingreso?¿Cuáles están presentes en la empresa y cuáles debemos desarrollar?¿Qué recursos clave aportan al negocio nuestra red de valor?¿Cuáles son las recursos clave que necesitamos para hacer funcionar el modelo de negocio?¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, nuestros canales de distribución, las relaciones y contactos que tenemos o nuestras fuentes de ingresos?¿Estamos desarrollando nuestras recursos clave de forma eficiente?¿Estamos desarrollando demasiadas recursos clave, perdiendo el enfoque?¿Existen ventajas en tercerizar algunas recursos clave ?¿Nuestras recursos clave están adaptadas adecuadamente a servir nuestra propuesta de valor?¿Cómo podemos aprovechar las capacidades desarrolladas en el core Business para crear nuevos negocios adyacentes?¿Cómo me hago cargo del uso que el cliente hace de mi producto?¿Cómo rentabilizo la relación (vínculo), contactos y conocimiento que tengo con mis consumidores?¿Cómo aprovechar mi marca para ampliar la oferta a los consumidores (actuales y potenciales)?¿Cómo me posiciono como el socio especialista en un segmento de clientes?Normalmente, en cada modelo de negocio predomina uno de los siguientes tipos de actividades:xxxxxxxxDe nuevo una serie de cuestiones que nos ayudarán a describir e innovar en nuestro modelo operativo - Recursos Claves:
  • ¿Cuáles son los recursos clave que requieren la Propuesta de Valor?…¿Los canales de distribución? …¿Las relaciones que establecemos con los clientes?…¿Las fuentes de ingreso?¿Cuáles están presentes en la empresa y cuáles debemos desarrollar?¿Qué recursos clave aportan al negocio nuestra red de valor?¿Cuáles son las recursos clave que necesitamos para hacer funcionar el modelo de negocio?¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, nuestros canales de distribución, las relaciones y contactos que tenemos o nuestras fuentes de ingresos?¿Estamos desarrollando nuestras recursos clave de forma eficiente?¿Estamos desarrollando demasiadas recursos clave, perdiendo el enfoque?¿Existen ventajas en tercerizar algunas recursos clave ?¿Nuestras recursos clave están adaptadas adecuadamente a servir nuestra propuesta de valor?¿Cómo podemos aprovechar las capacidades desarrolladas en el core Business para crear nuevos negocios adyacentes?¿Cómo me hago cargo del uso que el cliente hace de mi producto?¿Cómo rentabilizo la relación (vínculo), contactos y conocimiento que tengo con mis consumidores?¿Cómo aprovechar mi marca para ampliar la oferta a los consumidores (actuales y potenciales)?¿Cómo me posiciono como el socio especialista en un segmento de clientes?Normalmente, en cada modelo de negocio predomina uno de los siguientes tipos de actividades:xxxxxxxxDe nuevo una serie de cuestiones que nos ayudarán a describir e innovar en nuestro modelo operativo - Recursos Claves:
  • LogísticaHardwareProgramadoresInstaladoresComerciales
  • El tercer pilar que da respuesta a ¿Cómo? acerco mi propuesta de valor a mis clientes es el modelo operativo. En síntesis, refleja las principales actividades que deben ser desarrolladas para implementar nuestro modelo de negocio. Debería incluir los macro-procesos, procesos y actividades necesarios para el funcionamiento de nuestra actividad, los actores internos y externos por cada fase y la forma en que éstos interactúan entre sí en el desarrollo del negocio.¿Cuáles son los Actividades claves que requieren la Propuesta de Valor?…¿Los canales de distribución? …¿Las relaciones que establecemos con los clientes?…¿Las fuentes de ingreso?¿Cuáles están presentes en la empresa y cuáles debemos desarrollar?¿Qué capacidades clave aportan al negocio nuestra red de valor?¿Cuáles son las capacidades que necesitamos para hacer funcionar el modelo de negocio?¿Qué actividades requieren nuestras propuestas de valor, nuestros canales de distribución, las relaciones y contactos que tenemos o nuestras fuentes de ingresos?¿Estamos desarrollando nuestras actividades clave de forma eficiente?¿Estamos desarrollando demasiadas actividades, perdiendo el enfoque?¿Existen ventajas en tercerizar algunas actividades?¿Nuestras actividades están adaptadas adecuadamente a servir nuestra propuesta de valor?
  • El tercer pilar que da respuesta a ¿Cómo? acerco mi propuesta de valor a mis clientes es el modelo operativo. En síntesis, refleja las principales actividades que deben ser desarrolladas para implementar nuestro modelo de negocio. Debería incluir los macro-procesos, procesos y actividades necesarios para el funcionamiento de nuestra actividad, los actores internos y externos por cada fase y la forma en que éstos interactúan entre sí en el desarrollo del negocio.¿Cuáles son los Actividades claves que requieren la Propuesta de Valor?…¿Los canales de distribución? …¿Las relaciones que establecemos con los clientes?…¿Las fuentes de ingreso?¿Cuáles están presentes en la empresa y cuáles debemos desarrollar?¿Qué capacidades clave aportan al negocio nuestra red de valor?¿Cuáles son las capacidades que necesitamos para hacer funcionar el modelo de negocio?¿Qué actividades requieren nuestras propuestas de valor, nuestros canales de distribución, las relaciones y contactos que tenemos o nuestras fuentes de ingresos?¿Estamos desarrollando nuestras actividades clave de forma eficiente?¿Estamos desarrollando demasiadas actividades, perdiendo el enfoque?¿Existen ventajas en tercerizar algunas actividades?¿Nuestras actividades están adaptadas adecuadamente a servir nuestra propuesta de valor?
  • Creación de aplicacionesI+D+iServicio de instalación y mantenimientoPublicidad del productoTipos de Actividades ClavesProducciónSon las relacionadas con diseñar, hacer, distribuir el producto en cantidad y calidad relevante.Resolución de problemasSolución de problemas a consumidores puntuales, como en un hospital o empresas de servicio en que esta actividad es clave.Plataforma/redCasos como el de eBay, Visa, Microsoft. Temas de administración de plataforma, provisiones de servicio y promociones de plataforma.Publicidad del producto
  • La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportan conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor. Podríamos describir estas posibles redes de valor o partners:Proveedores: para potenciar el desarrollo de productos o el diseño de nuevos servicios es conveniente compartir información con nuestros proveedores.Competencia: a través de jointventures con “competidores”.Canales Aliados: que permitirían complementar nuestro modelo de negocio.Redes abiertas de conocimiento: para permitir la transferencia de conocimiento. Tener presente la posibilidad de crear y coordinar redes para capturar valor.Universidades y Centros de I+D: acceso al talento, a expertos, a conocimiento. Búsqueda de soluciones a problemas de nuestra empresa en nodos expertos.Aliados complementarios: alianzas con empresas complementarias para potenciar nuestro modelo de negocio. Co-creación de valor.Una idea clave: lo importante es que compite el sistema (red de patners) que la empresa logra crear y articular para la generación de valor.En este sentido, ¿cómo describimos nuestra red de valor?¿Cuáles son nuestros principales proveedores?¿Cuáles son nuestros principales aliados?¿Con cuales trabajamos actualmente?¿Cuáles sólo son proveedores?¿Cuáles pueden ser calificados como colaboradores?¿Cuáles pueden ser calificados como socios estratégicos?¿A qué recursos clave podremos acceder a través de nuestra red de aliados?Y, ¿cómo podemos innovar en esa red de valor? ¿Con qué aliados y proveedores vamos a trabajar?¿Cómo generamos condiciones para colaborar con aliados?¿Cómo co-creamos valor con otras empresas aliadas?¿Cuáles son los factores claves de éxito para generar alianzas potentes?¿Cuáles de las actividades clave podrían ser desarrolladas por nuestros aliados?¿Qué componentes del modelo de negocios pueden ser potenciados con la red de valor?
  • La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportan conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor. Podríamos describir estas posibles redes de valor o partners:Proveedores: para potenciar el desarrollo de productos o el diseño de nuevos servicios es conveniente compartir información con nuestros proveedores.Competencia: a través de jointventures con “competidores”.Canales Aliados: que permitirían complementar nuestro modelo de negocio.Redes abiertas de conocimiento: para permitir la transferencia de conocimiento. Tener presente la posibilidad de crear y coordinar redes para capturar valor.Universidades y Centros de I+D: acceso al talento, a expertos, a conocimiento. Búsqueda de soluciones a problemas de nuestra empresa en nodos expertos.Aliados complementarios: alianzas con empresas complementarias para potenciar nuestro modelo de negocio. Co-creación de valor.Una idea clave: lo importante es que compite el sistema (red de patners) que la empresa logra crear y articular para la generación de valor.En este sentido, ¿cómo describimos nuestra red de valor?¿Cuáles son nuestros principales proveedores?¿Cuáles son nuestros principales aliados?¿Con cuales trabajamos actualmente?¿Cuáles sólo son proveedores?¿Cuáles pueden ser calificados como colaboradores?¿Cuáles pueden ser calificados como socios estratégicos?¿A qué recursos clave podremos acceder a través de nuestra red de aliados?Y, ¿cómo podemos innovar en esa red de valor? ¿Con qué aliados y proveedores vamos a trabajar?¿Cómo generamos condiciones para colaborar con aliados?¿Cómo co-creamos valor con otras empresas aliadas?¿Cuáles son los factores claves de éxito para generar alianzas potentes?¿Cuáles de las actividades clave podrían ser desarrolladas por nuestros aliados?¿Qué componentes del modelo de negocios pueden ser potenciados con la red de valor?
  • Fabricantes de los equiposEntidades educativas de prestigioPersonal docente reconocido que promueva nuestro producto
  • LogísticaProducciónCompra y depreciación equiposAlquileres oficinasPublicidad en Motores de Búsqueda:•Marketing en motores de búsqueda es una de las formas más efectivas y en aumento de marketing online•50% del gasto en publicidad online en el 2009•Inclusión pagada–Inclusión en resultados de búsqueda–Links en áreas patrocinadas•Publicidad por palabras claves–Ej.: Adwords de Google•Red de palabras claves (publicidad por contexto)–Ej.: Adsense de Google)Google, Yahoo, MSN lideran esta tecnología•Problemas–Divulgación apropiada de prácticas de pagos por inclusión y colocación–Fraude por click en Motores de búsqueda (cuando la competencia contrata a terceros para hacer click fraudulentos en avisos para subir los costos)–Ad nonsense (disparates) - Avisos Google AdSense que son inapropiados por contenidoPatrocinios y Marketing Afiliado•Patrocinio: El esfuerzo pagado para asociar el nombre de un anunciante a información particular, evento o lugar, de modo que refuerce la marca en un aspecto positivo, aunque no de manera abiertamente comercial•Relación de afiliado: Permite a una firma poner su logotipo o anuncio de banner en el Sitio Web de otra firma del cual los usuarios de aquel sitio pueden hacer clic a través del sitio del afiliadoOtras Formas de Comunicaciones de Marketing en Línea•Catálogo en línea: Provee el equivalente del catálogo basado en el papel•Publicidad de Blog: anuncios en línea relacionados con contenido de blogs•Publicidad de Redes Sociales: MySpace, Facebook, YouTube, etc…•Publicidad en Juegos: ponen marcas dentro de juegos “advergames”•Marketing de correo electrónico directa: los mensajes de marketing de e-mail enviados directamente a consumidores interesados que "optan-in" o no han "optado-out"•Spam: e-mail comercial no-solicitadoLas campañas de marketing más acertadas incorporan tanto tácticas en línea como offline
  • StartupEn cada tipo de proyecto las métricas serán diferentes pero podemos suponer que si por ejemplo tenemos una red social las métricas respecto al número de visitas pueden ser: gente que se ha registrado, gente que usa nuestro producto, gente que usa nuestro producto diariamente y gente que lo usa más de 2h al día.Una gráfica porcentual mes a mes del porcentaje que valida cada una de nuestras métricas es un indicador mucho más significativo que el número de visitas del principio. A esa gráfica o forma de medir del principio se le denomina “vanitymetric” y a esta última “cohortmetric” (mantengo la definición tal cual porque traducido suena horroroso). Si mes a mes nuestras cohortmetrics no van creciendo tenemos un problema (o nos indica que no vamos por el buen camino).CrecimientoLa suposición de crecimiento indica que se debe tener un crecimiento sostenible. Hay que remarcar la palabra sostenible, puesto que la gráfica muestra un crecimiento pero oculta las causas reales del mismo (¿publicidad en la televisión? ¿publicidad en prensa? ¿campaña en Adwords o Facebook Ads?…). Con sostenible queremos decir que crece por si sola por su propio uso y según la tipología de proyecto con el que estemos tratando crecerá de una forma u otra y se calculará el coeficiente de crecimiento de una forma u otra. Manteniendo el ejemplo de la red social podremos calcular su coeficiente de crecimiento como “nº de usuarios que trae cada usuario”. Si cada 10 usuarios que se registran sólo se invita a 1 tenemos un crecimiento de 0,1. Es de suponer que lo ideal es que haya un crecimiento mayor o igual a 1, eso significa que vamos por buen camino.ConclusiónEn un proyecto de internet podemos obtener muchos más indicadores quizá que en comercios físicos y la forma de obtenerlos es “destilando” datos. Ahora bien, tan importante es registrar el mayor número de datos posibles como saber obtener a partir de esos datos indicadores significativos del buen o mal rumbo que está llevando nuestra startup. En definitiva, “mide, pero mide bien“.----------Medición1.- Tasa de conversión de mi tienda “online”2.- Retorno sobre la inversión (ROI) en medios de comunicación “online” o campañas de marketing “online”3.- Nivel de servicios o SLA (ServiceLevelAgreement) de procesos y logística4.- Markup sobre el precio de compra 5.- Indicadores de perfomance del management de una tienda “online”6.- Tasa Orgánica de Recompra (TOR)A continuación analizaremos los indicadores en la evaluación de una e-Commerce B2C: 1)Tasa de Conversión Porcentaje de clientes que efectivamente realizan la compra en el site sobre los usuarios que visitan el site. Parámetro utilizado con mayor frecuencia en todos los e-commerce, las tasa de conversión es el resultado de la siguiente ecuación: Conversión=Ventas Captadas/VisitasPrincipales factores que afectan la conversión:Usabilidad del siteMix de productosPerfil de visitantesAjustes simples de interface pueden generar aumentos sustanciales de la conversión.Principales puntos a ser evaluados:¿El proceso de compra es simple?¿Cuantos pasos tiene el checkout?¿Cuál es el grado de abandono del funnel de ventas y cuál es la etapa que tiene el mayor grado de abandono?¿Cuál es la inversión prevista en la interface? ¿Con qué frecuencia se llevan a cabo pruebas de usabilidad (conocidos en el mercado como tests A/B)?¿Qué es un funnel y por que es importante?Es una de las herramientas más venerables de la gestión comercial. Se utiliza como una representación en un diagrama los distintos estadios por los que iba pasando una oportunidad comercial. También se para describir las etapas de una idea (desde su estadio original al producto o servicio con todos los pasos intermedios). Un funnel o embudo es una herramienta que nos permite modelar los distintos estadios o fases de relación con nuestro negocio por las que pasa un cliente. Casi nadie le hace caso a los embudos ya que los números que arrojan inicialmente son catastróficos (la estrategia de la avestruz que esconde la cabeza).Es imprescindible probar en el mercado lo antes posible la validez de nuestra propuesta de valor (y por tanto de nuestros embudos) con una muestra representativa lo suficientemente grande.2) ROI – Retorno de Inversión en Medios de Comunicación Online Parámetro utilizado con mayor frecuencia para analizar el rendimiento de las campañas de marketing online, el ROI en medios de comunicación online es el resultado de la siguiente ecuación: ROI = $venta captada / $ inversión en medios de comunicaciónEjemplo: Contratos de medios de comunicación online firmados en 2007 con los medios (Terra, UOL, Globo, etc.) garantizaban un ROI fijo en torno de 20x, o sea, los medios de comunicación contratados deberían publicar hasta que la meta del ROI fuera alcanzada. Actualmente los medios de publicidad online no aceptan contratos con base en ROI fijo. El medio que más ha generado ROI es Google, con promedio aproximado de 10x. Sin embargo, el CPC (coste por click) de Google ha aumentado, disminuyendo el ROI. Este escenario no muestra ninguna tendencia de cambio debido a la mayor demanda de los medios de comunicación online.Programas de afiliados y tarjetas de fidelidad son alternativas para empresas que quieran disminuir dependencia de Google y garantizar una recompra y conversión mayor.3) Nivel de Servicio – SLA (ServiceLevelAgreement) – Entrega y Expedición: Son los Índices operacionales que miden la eficiencia y tiempo de entrega del producto. Estos se pueden definir tanto internamente entre diferentes secciones de la empresa como con empresas que nos entregan servicios y se dejan establecidos en los contratos.Uno de los mayores obstáculos en el crecimiento sustentable del e-commerce es la infraestructura logística. Es necesario tener control rígido sobre la capacidad instalada de entrega y sus índices operacionales para no frustrar las expectativas del cliente y capturar con inmediatez problemas operacionales y potenciales obstáculos (impacto en la competencia de ventas).Por ese motivo medir y definir adecuados niveles de servicios que estén íntimamente relacionados con el estándar necesario para lograr una adecuada experiencia de compra resulta vital y es una de las claves del éxito para una tienda online.En logística son dos tipos de SLA:SLA de expedición = Pedidos enviados el día esperado/Pedidos aprobadosSLA de entrega = Pedidos enviados / Pedidos entregados a tiempoDependiendo el resultado que nos den estas ecuaciones podremos evaluar y analizar como están nuestros procesos y circuitos logísticos como así también controlar el nivel de calidad de servicios que nos están brindando los proveedores logísticos en caso que lo tengamos tercerizado,4) Markup sobre el precio de compra: (margen de beneficio sobre compra) Es un indicador porcentual del beneficio neto que se obtiene en una venta basándonos en el precio de adquisición o fabricación para su calculo.6) La Tasa de Recompra Orgánica: indica las ventas realizadas sin la necesidad de una nueva inversión en marketing (“apalancamiento” de la inversión en medios de comunicación). Este indicador apunta el nivel de fidelidad del cliente, que depende principalmente de la calidad del proceso de venta.La clave es : monetizar la inversión en marketing aumentando las Tasas de Conversión y Recompra (capturar y mantener el consumidor). La Tasa de Conversión representa el porcentaje de visitantes en el site que realizaron la compra, actualmente en Brasil es solamente del 1,5% (vs. 3,3% en EUA). Con simples esfuerzos para mejorar la interface (baja inversión) se pueden mejorar la tasa de conversión y elevar la competitividad global de las empresas brasileñas. En EUA, empresas como womanwithin.com, blair.com, vitacost.com, qvc.com tienen tasas de conversión de 22%, 20%, 24% y 18% respectivamente.Para lograr buenas tasas de conversión, más allá del precio, la tienda tiene que enfocarse en:Ayudar el cliente a encontrar su producto con una buena navegación;Sugerir productos de manera asertiva con los sistemas de búsqueda y recomendaciones;Tener un checkout (proceso para finalizar la compra) sencillo y rápido;Mantener su sitio siempre online y con su funcionamiento veloz;
  • NespressoCambió el modelo de negocios del caféexpressoEl corazon del modelo de negocios hay una máquina y unos pads de aluminioUno de los negocios en el grupo Nestle con mayor crecimiento 30% anual x 10 años3 billones de dolares en ventas x solo un producto¿Qué hicieron tan exitoso el producto?Estrategias diferentes para las máquinas y para el PodsCon las marcas y patentes nadie mas puede volver a generar estos pads que puedan utilizarse en estas máquinas.Partes biodegradable con elmejor café italiano.Nestle cambió su cadena logística de B2B a B2C por primera vez.
  • Procastinaciónes el hábito de postergar actividades o tareas que deben atenderse sustituyéndolas por otras más irrelevantes o agradables. Esto no siempre es déficit de atención, o desmotivación (me imagino que a veces será esa la explicación). El otro día leí que este hábito tiene su origen en el perfeccionismo. En nuestro subconsciente ese perfeccionismo se convierte en miedo a no realizar con la calidad suficiente esa tarea que tan importante es. A la mínima nos podemos despistar o ponernos con otra cosa, e incluso justificarnos a nosotros mismos las nuevas prioridades. Sin embargo, si tenemos encima un fin de plazo para entregar o presentar el resultado, nos dejamos de “procrastinar”. Se oye mucho eso de “Yo trabajo mejor bajo presión”.

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