1. SESIÓN 3: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organizaciones
Achatadas
CURSOS: ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN GP-123
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2. “Peter Drucker sostiene que la
mejor estructura será aquella que
facilite el desempeño y los
aportes de sus integrantes, ya
que toda organización debe tener
como propósito liberar y movilizar
las energías humanas”
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3. CONCEPTOS.-
Cuando los administradores construyen o
cambian la estructura de una organización,
se involucran en el diseño organizacional.
Todas las organizaciones necesitan una
estructura para dividir y coordinar el trabajo;
al mismo tiempo un modo sistemático
(diferenciación e integración); asimismo
canales de comunicación formales,
determinación de responsabilidades y
delegación de autoridad en el proceso de
toma de decisiones.
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4. CONCEPTOS.-
No hay un único modo de estructurar una
organización, sino que la estructura mas
adecuada dependerá del contexto de la
misma (metas, entorno, tecnología, tamaño
y cultura).
Las organizaciones se rediseñan para
adaptarse a una situación distinta, a medida
que pasa el tiempo la organización
evoluciona en diferentes etapas.
El diseño y la estructura no se establecen al
azar, sino que las personas que trabajan en
una organización toman decisiones y
seleccionan acuerdos específicos.
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5. DEFINICION DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
“Estructura se define como la suma total de las
formas en las que una organización divide su
trabajo en diversas tareas, coordinándolas entre
sí posteriormente.”
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6. ESTRUTURA
Diferenciación Integración
División del
Coordinación
trabajo
Categorías
Horizont Vertical Espacial Formaliz Centrali Ambito Estandir
al ación zación de ación
Control
Baja Alta
Baja Alta
Baja Alta 6

7. ESTRUCTURA
 La definición de estructura comprende 02
elementos clave: Diferenciación e integración.
La diferenciación implica fraccionar el trabajo a
realizar en un conjunto de tareas, mientras que
la integración hace referencia a la coordinación
necesaria entre estas tareas, en un intento de
asegurar la obtención de las metas generales
de la organización.
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8. ELEMENTOS CLAVE DE LA ESTRUCTURA:
1.- Diferenciación e
2.- integración
 Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en
unidades denominadas tareas, siendo este proceso
conocido como diferenciación.
 Una vez dividido el trabajo, la empresa debe coordinarlo.
Este proceso de coordinación se denomina integración y
se refiere a los distintos medios que emplea una
empresa para unificar las diversas tareas en la
obtención de un resultado coherente.
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9. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
02 Implica fraccionar el trabajo
a realizar en un conjunto de
tareas
Diferenciación
Implica la coordinación
Integración necesaria entre estas
tareas, en un intento de
asegurar la obtención de las
metas generales de la
organización
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10. Naturaleza y proceso de diferenciación
 Existen tres tipos de diferenciación. Las empresas
pueden subdividirse horizontalmente en un numero
creciente de posiciones distintas a un mismo nivel,
verticalmente en un numero creciente de jerarquías,
y espacialmente mediante un numero creciente de
situaciones distintas que se hallan dispersas en el
espacio.
Complejidad Organizacional: necesidad de
coordinación, comunicación y control asociada a las
sub-partes de la Organización.
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11. 1.- Diferenciación
1.1 Diferenciación horizontal: Hace referencia a
la división del trabajo en tareas y subtareas a un
mismo nivel organizacional, y viene
representada por un numero de individuos o
unidades que lo configuran. ( Baja complejidad y
alta complejidad horizontal).
 Con el incremento en la especialización de las
tareas, como en el aumento de las credenciales
profesionales especificas y la formación
especializada, existirán mayores niveles de
diferenciación horizontal. Ejm: Un hospital, Una
escuela de negocios: Dpto. diferenciados como
Direcciones de empresas, operaciones, contabilidad,
finanzas, marketing, sistemas de información.
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12. Ejm.: General Motors
 Los miembros de la cadena de producción se
encargan de fabricar coches.
 El personal administrativo se encarga de
archivar documentos.
 Los directivos de dirigir.
 Los abogados de hacer los contratos y
representar a la empresa en casos legales.
 La alta dirección de establecer la gestión
estratégica de la empresa.
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13. Figura 1: Diferenciación horizontal
 Baja complejidad horizontal
GERENCIA
GENERAL
Marketing Operaciones de Recursos Operaciones
manufactura Humanos financieras
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14. Figura 2: Diferenciación horizontal
 Alta complejidad horizontal
GERENCIA
GENERAL
Ventas Investigación Compras Producción del Compensación Finanzas
de mercados y producto B y Beneficios
publicidad
Producción del Personal: Contabilidad
producto A Selección y
formación
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15. 1.- Diferenciación
1.2 Diferenciación vertical:
Hace referencia a la división del
trabajo según su nivel de
autoridad, jerarquía o cadena de
mando y es conocido como
proceso escalar. Aquí el trabajo
se divide según la autoridad que
tiene cada unidad o persona
sobre otra unidad o persona de
la organización, estando esta
diferenciación representada por
el numero de niveles distintos en
una empresa. ( Baja y alta
complejidad vertical).
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16. Una excesiva diferenciación vertical puede
acarrear numerosos problemas: la
comunicación a través de los distintos
niveles jerárquicos fluye de forma lenta, el
problema de toma de decisiones se atasca
y la alta dirección se distancia de los
acontecimientos del día a día que se
desarrollan en los niveles inferiores de la
organización
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17. Figura 3: Diferenciación vertical
 Baja complejidad vertical (organigrama plano)
Presidencia/Gerencia
General
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
Marketing Operaciones de Recursos financiera
manufactura Humanos
Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia
Marketing Oper. Manufact. RR.HH Finanzas
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18. Figura 4: Diferenciación vertical
 Alta complejidad vertical (organigrama alto)
Directorio
Gerencia General
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
Marketing Operaciones de Recursos financiera
manufactura Humanos
Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia
Marketing Oper. Manufact. RR.HH. Finanzas
Dpto. Marketing Dto. Oper. Dto. RR.HH. Dto. Finanzas
Manufact.
Sección Sección Oper. Sección RR.HH. Sección
Marketing Manufact. Finanzas 18

19. 1.3 Diferenciación espacial o dispersión:
Puede ser tanto vertical como horizontal, ya que
sólo implica la situación geográfica de distintas
actividades organizativas. Este es el caso típico
de empresa multinacionales que realizan
operaciones en distintos países. Por ejemplo,
algunos componentes d los automóviles Honda
que se fabrican en Ohio están hechos en las
instalaciones de Honda en Japón. Igualmente un
fabricante de computadoras puede estar ubicado
sus talleres de montaje en un lugar distinto de
donde tiene sus oficinas.
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20. Figura 5: Diferenciación espacial
 Baja diferenciación espacial
DIRECCION
GENERAL
Dirección Dirección
Operaciones Operaciones
Norteamericanas Mundiales
(Nueva York) (Exportaciones)
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21. Figura 6: Diferenciación espacial
 Alta diferenciación espacial
DIRECCION
GENERAL
Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección
Operaciones Operaciones Operaciones de Operaciones Operaciones
Norteamericana Asiáticas (Tokio) Europa del Este Europa Sudamericanas
s (Nueva York) (Praga) Occidental (Buenos Aires)
(Lyon)
Dirección
Operaciones
Africanas
(Nairobi)
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22. Nivel de Complejidad
 El nivel de complejidad de una organización
esta ampliamente determinado por el grado
existente de diferenciación horizontal, vertical
y espacial. A menudo relacionamos la
complejidad de una organización con su
tamaño, aunque no siempre es así.
Generalmente, las grandes organizaciones
suelen estar mas diferenciadas que aquellas
de menor tamaño (tanto vertical como
horizontalmente).
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23. 2. INTEGRACIÓN
Grado en el cual las partes trabajan en forma
coordinada. Influye: la existencia de reglas y
procedimientos, jerarquía, formas de
planificación (caso objetivos), contacto directo,
etc.
En las organizaciones se debe integrar sus
actividades, tareas y conjuntos de tareas en un
todo, siendo esta coordinación responsabilidad
principal de aquellas personas que ocupan los
cargos administrativos de la empresa.
La integración también puede conseguirse a
través de cuatro amplias categorías estructuras
integradas. Ver figura siguiente:
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24. Estructuras integradas: Tabla 1
Estructura Características
Integrada
a.- Formalización a.- Reglas, políticas y procedimientos
b.- Centralización b.- Lugar de la toma de decisiones
c.- Ambitos de control c.- Número de subordinados
supervisados
d.- Estandarización: Input, d.- Establecimiento de estándares que
proceso y output sirvan tanto para la adquisición de
input, como para guiar procesos y
obtener los outputs deseados
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25. Estructura: a. Formalización
a. Formalización: Constituida por reglas y
procedimientos existentes para enfrentar las
contingencias.
 Las organizaciones suelen crear manuales de
instrucciones, descripciones de puestos de
trabajo, así como otros documentos que tienen
como finalidad guiar la conducta del empleado.
Cuanto mayor sea el nivel de dependencia de
estos documentos escritos, mayor será el grado
de formalización de la empresa.
 Es la variable que más impacta directamente en
el comportamiento de las personas. Se entiende
la formalización como inversamente
proporcional a la libertad. 25

26. b.- Centralización
Centralización: El lugar de la toma de decisiones
Las organizaciones pueden integrar actividades
mediante el proceso de toma de decisiones, siendo de
gran importancia el lugar en la jerarquía organizacional
donde estas se tomen.
La Centralización se relaciona con la distribución del
poder y responsabilidades asociadas.
La toma de decisiones está Centralizada cuando la
autoridad recae en la alta dirección, o descentralizada,
cuando ésta lo hace en los empleados de los niveles
inferiores de la empresa
Se debe balancear centralización y descentralización.
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27. c.- Ambito de control
5. Ambito de control: Este se hace referencia al número de
subordinados inmediatos que controla o coordina un superior. El
número ideal dependerá de cada empresa y de su situación
concreta depende de los siguientes factores:
 La habilidad y experiencia del Gerente en su tarea como
integrador y controlador.
 La habilidad y la experiencia de los subordinados.
 La naturaleza de la tarea a realizar por los subordinados.
 La diferenciación espacial de supervisores y subordinados.
 La cantidad y la calidad de interacción que el supervisor tiene
que mantener con los niveles superiores de la organización.
Ejm: El Jefe de caja de una sucursal bancaria será el encargado
de supervisar y coordinar el trabajo de los cajeros.
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28. d.- Estandarización
La integración puede alcanzarse mediante la estandarización,
tanto del proceso como de los inputs y outputs.
Método de Ejemplo
Estandarización
Proceso Instrucciones o principios generales para producir
outputs: Las instrucciones de Pizza Hut sobre como hacer
cada tipo de pizza.
Inputs: Materias Las especificaciones de McDonald´s sobre el tipo de
Primas carne de ternera que debe usarse en las hamburguesas
Recursos Humanos Especificaciones sobre el tipo de formación, certificación
exigida a los candidatos para un determinado puesto de
trabajo
Outputs Inspección del producto acabado para asegurar que
cumple todos los requisitos. Las empresas
automovilísticas efectúan una inspección visual del
producto acabado para detectar así defectos de
equipamiento y acabado. 28

29. Medios no estructurales para la
integración
 Existen otros mecanismos para lograr la
integración en las organizaciones que,
aunque no son rigurosamente estructurales,
son igualmente importantes. Entre ellas cabe
citar los roles de enlace, los equipos, los
sistemas de información y la cultura.
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30. ROLES DE ENLACE:
Las organizaciones pueden crear roles de enlace o
puestos horizontalmente vinculados para unir dos
unidades o departamentos al mismo nivel de la
organización. Ejm. Departamentos especializados
Producción y embarque de las mercaderías.
CULTURA: Esta compuesta por los valores, las
normas y los patrones de comportamiento de
carácter informal y que no están registrados por
escrito, que son comúnmente aceptados y
observados por los miembros de una organización.
Las organizaciones pueden tener culturas fuertes o
débiles
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31. Características estructurales de
organizaciones orgánicas y mecánicas
Característica Mecánica Orgánica
Estructural
a.- Complejidad a.- Alta Complejidad a.- Baja Complejidad
Horizontal y Vertical Horizontal y Vertical
b.- Formalización b.- Formalización Alta b.- Formalización Baja
c.- Centralización c.- Centralización Alta c.- Descentralización
d.- Ámbitos de d.- Ámbitos de Control Alta
Control Reducidos d.- Ámbitos de Control
e.- Estandarización e.- Alta estandarización Amplios
e.- Baja estandarización
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32. Factores concretos de una
realidad empresarial
 Deben tomarse en cuenta para formular su
organización los siguientes:
 Complejidad del trabajo.
 Tecnología.
 Tamaño.
 Edad
 Características del entorno
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