Rompecabezas del modelo de negocios II Muestra el detalle de los elementos del modelo de negocios

1. El rompecabezas del modelo de negocios HIB Negocios de alto impacto Jairo Rodriguez Mera

2. Jairo Rodriguez Mera Enero 2011 Negocios de alto impacto El modelo empresarial como un rompecabezas - 2 HIB Negocios de alto impacto

3. PROYECTOS de creación de empresas El rompecabezas del modelo de negocios

4. El rompecabezas del modelo de negocios El modelo de negocios es toda la empresa. Como la compañía transforma un insumo técnico, una tecnología o algo que produce, en ingresos. Y eso lo hace preocupándose primero de los clientes, la base de todo proceso productivo. Una manera de llegar al mercado y que más usuarios te prefieran es innovando en ese modelo en uno o más de los 15 bloques de construcción que hemos identificado en base al marco de los negocios de alto impacto.

5. Segmentación de mercado, propuesta de valor, canales de distribución y comunicación, relaciones con los clientes, flujo de caja, recursos clave, acciones clave, alianzas estratégicas, estructura de costos y plataforma tecnologica, deben calzar como las piezas de un rompecabezas para posicionar toda tu cadena de valor. En esta lógica, en las distintas secuencias en las que produces algo, hacia un cliente todo aquello que hace le hace llegar un producto o un servicio de mejor calidad, más rápido, más eficiente y a un precio más competitivo es lo que debes tomar en cuenta para decidir dónde innovas en tu modelo de negocios para que tenga un impacto.

6. Propuesta de Valor Describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico, en otras palabras es una colección de beneficios que una compañía ofrece a sus clientes. Es la razón por la cual los clientes escogen una compañía sobre otra. Esta propuesta resuelve un problema o satisface una necesidad del cliente. Algunas propuestas de valor son innovadoras y presentan una oferta que transforma el mercado, otras pueden ser similares a las que existen actualmente pero con más atributos y características. El valor que se puede ofrecer en la propuesta puede ser cuantitativo (e.g. precio, velocidad del servicio) o cualitativo (e.g. diseño, experiencia de compra). Algunos de los siguientes elementos también pueden contribuir a la creación de valor: novedad, mejor desempeño o personalización. 1

7. Problema de mercado La justificaron de una iniciativa empresarial se da en la medida que hayan necesidades por satisfacer en algún tipo de consumidores. Al tener una idea, el emprendedor, esta pensando en ofrecerla a potenciales clientes. Es la razón por la cual los clientes escogen una compañía sobre otra. Esta propuesta resuelve un problema o satisface una necesidad del cliente, llena un vacío existente o cumple unos requerimientos que no están siendo cumplidos. 2

8. El tipo de industria en la que se inserta La propuesta de valor que se presenta a los clientes corresponde a productos que entran a competir con otros ya existentes. El análisis del sector ( conjunto de empresas dedicadas a productos sustitutos o alternos) , facilita la identificación de las propuestas de valor y las características que en el tiempo los otros han venido ofreciendo a los clientes. Es entonces vital encontrar la “curva del valor” que represente lo que en el tiempo a caracterizado a los principales competidores a efectos de compararlas con el valor que intentamos ofrecer. 3

9. Clientes- Segmentos de Mercado Define los diferentes grupos de personas u organizaciones a los que una empresa busca acercarse y atender. Sin clientes (rentables) una compañía no puede sobrevivir. Para poder satisfacer a los clientes, una compañía debe agruparlos en distintos segmentos los cuales tienen necesidades y comportamientos comunes y otros atributos. En el modelo de negocio se debe definir, uno o varios segmentos de mercado. Una empresa debe decidir cuáles segmentos atender y cuales ignorar, una vez se ha tomado esta decisión se debe diseñar el modelo de negocios alrededor del entendimiento de las necesidades específicas de estos clientes. Existen diferentes maneras de abordar la segmentación de mercados, las cuales son: mercado masivo, mercado de nicho, mercado segmentado, mercado diversificado y mercado de varias partes (en el que se atiende a dos o más actores de un mercado ). 4

10. Canales. La interfaz de una compañía con sus clientes son los canales de comunicación, distribución y ventas. Los canales son los puntos de contacto con el cliente y juegan un rol muy importante en la experiencia de éstos. Algunas de las funciones de los canales son: dar a conocer los productos y servicios de la empresa, ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor, permitir a los clientes comprar productos y servicios específicos, distribuir o entregar la propuesta de valor a los clientes y proveer soporte postventa. Una organización puede escoger acercarse a sus clientes a través de sus propios canales, a través de los canales de aliados o una mezcla de los dos. La clave es encontrar el balance adecuado entre los diversos tipos de canales, para integrarlos de tal manera que se logre una gran experiencia para el cliente y se maximicen las ganancias. 5

11. Relaciones con los clientes. Una compañía debe aclarar el tipo de relaciones que desea establecer con cada segmento de clientes debido a que la selección influye profundamente en la experiencia general de un cliente. Estas relaciones pueden estar guiadas por las siguientes motivaciones: capturar nuevos clientes o retener clientes. Algunos de los tipos de relaciones son: la asistencia personal (en el punto de venta, a través de call centers o vía email), los representantes dedicados (asignados específicamente a un cliente o cuenta), el autoservicio (la compañía provee todos los medios necesarios para que el cliente sea independiente en su proceso de ventas), las comunidades o la creación en conjunto (en la que se crea valor junto con los clientes, se les solicita a estos aportar contenidos o se les involucra en el diseño de nuevos productos innovadores). 6

12. Fuentes de Ingresos. Al hallar exactamente por qué parte de la propuesta de valor los clientes están realmente dispuestos a pagar se generan exitosamente una o varias fuentes de ingresos provenientes de cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener diferentes mecanismos de precio. Un modelo de negocios puede basarse en dos tipos de fuentes de ingresos, la primera es aquella que resulta de la transacción de un cliente que compra sólo una vez, y la segunda es aquella en la que los ingresos son recurrentes como resultado de pagos periódicos a la propuesta de valor o al proveer servicios y productos post-venta. Existen múltiples maneras de generar fuentes de ingreso: venta de activos, pago de un monto por uso, suscripciones, préstamo /arrendamiento /leasing, licenciamiento, montos de intermediación y publicidad 7

13. Recursos Clave. Cada modelo de negocios requiere recursos clave, los cuales son los que permiten a la compañía crear y ofrecer su propuesta de valor, alcanzar mercados, mantener relaciones con los segmentos de mercado y obtener ganancias. Estos pueden ser propiedad de la empresa, pueden ser arrendados o pueden ser adquiridos a través de alianzas clave. Los recursos pueden ser: físicos (tales como capacidad instalada de manufactura, maquinaria y equipo, sistemas o redes distribución), financieros (algunos modelos requieren constantemente garantías o recursos financieros tales como líneas de crédito, efectivo o títulos valores), intelectuales (tales como marcas, propiedad intelectual, alianzas, bases de datos de clientes o patentes) o humanos 8

14. Plataforma tecnológica. Aquí se definen los diferentes elementos que tendrá la plataforma tecnológica requerida para que la organización desarrolle sus actividades con el mayor uso posible de procesos digitalizados. La selección de maquinas, equipos, dispositivos, programas, etc (Hardware y software) se hace hoy casi como algo normal, pues la sistematización de procesos y automatización de operaciones hacen parte lógica de una empresa moderna 9

15. Actividades Clave. Son las acciones más importantes requeridas para que una compañía opere exitosamente. De manera similar a los recursos clave, estas actividades varían de acuerdo al modelo de negocio y se requieren para que la compañía pueda crear y luego ofrecer su propuesta de valor, alcanzar mercados, mantener relaciones con los clientes y obtener ganancias. Las actividades claves se categorizan de la siguiente manera: producción (diseño, elaboración y distribución de productos en cantidades significativas y calidad superior), resolución de problemas, plataforma o red (actividades encaminadas a desarrollar y mantener continuamente una plataforma, tales como una red de tarjetas de crédito). 10

16. Alianzas Clave. Describe la red de proveedores y aliados que permiten que funcione el modelo de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, para reducir riesgos o adquirir recursos. Es posible diferenciar cuatro tipos diferentes de alianzas: alianzas estratégicas entre empresas que no son competidoras, acuerdos estratégicos entre competidores, consorcios o joint ventures para desarrollar nuevos negocios y relaciones entre comprador-proveedor para asegurar una fuente confiable de productos o servicios. También es posible diferenciar las motivaciones para crear alianzas: optimizar economías de escala (gracias a la escala de adquisiciones reducir costos o compartir infraestructura), reducir el riesgo e incertidumbre, y tercerizar ciertos recursos o actividades. 11

17. Estructura de Costos. Este bloque describe los costos más importantes en los que se incurre al operar un modelo de negocio particular. Para crear y entregar valor, mantener relaciones con los clientes y generar ingresos se incurre en costos, los cuales pueden ser calculados de manera relativamente fácil luego de definir los recursos clave, las actividades clave y las alianzas clave. Existen dos tipos de estructuras de costos: la primera es la denominada basada en los costos (en inglés “Cost-driven”) o basada en la creación de valor (“Value-driven”), la primera corresponde a compañías enfocadas en la minimización de costos en cualquier área posible, se usan propuestas de valor de bajo precio, se usa la automatización al máximo y la tercerización a un gran nivel; la segunda estructura aplica para empresas enfocadas en la creación de valor, con proporciones de valor premium y un alto grado de servicio personalizado. 12

18. Finanzas. Toda empresa requiere de cifras para sustentar su operación. Las proyecciones financieras son importantes para evaluar ingresos y egresos y hacer análisis del comportamiento de ventas y gastos. 13

19. Riesgos. Toda actividad empresarial se hace bajo condiciones de riesgo. Al iniciar una empresa se enfrentan una serie de riesgos que son importantes analizar y reconocer para definir las acciones a responder en el caso que una situación de riesgo se presente 14

20. Factibilidad. La decisión de invertir en un proyecto se toma en la medida de tener un semáforo en verde por tener viabilidad en asuntos claves como lo técnico, social, ambiental, financiación , rentabilidad y sostenibilidad. 15

21. El orden de las piezas del rompecabezas

22. Jairo Rodriguez Mera. Es ingeniero mecánico, docente de Gerencia de proyectos, Formulación y evaluación de proyectos y posee amplia experiencia en la gerencia de proyectos e implementación de proyectos TICs. En los últimos años ha realizado tutorías a cientos de planes de Negocio en la Unidad de Emprendimiento de la Universidad Libre y hace parte de la red de emprendimiento del Valle que lidera la Cámara de Comercio de Cali. . PROYECTOS de creación de empresas El rompecabezas del modelo de negocios www.negociosdealtoimpacto.blogspot.com