Documento sobre emprendimiento innovador

1. Proyectos de Emprendimiento
Herramientas para emprendedores.
El disruptor:
la idea para estar dentro.
El disruptor: la idea para estar dentro.
El viejo mantra "diferénciate o muere" ha perdido su relevancia. Hoy en día ya hay
demasiada diferenciación entre las propuestas y a menudo nos resulta difícil distinguir entre
las novedades verdaderas y las solo aparentes. Con tantas ofertas similares en el mercado
que presumen de ser "diferentes", a las empresas les resulta casi imposible llamar la
atención sobre sus productos y pedir un precio extra por ellos.
Muchas organizaciones dedican gran cantidad de dinero y recursos a adelantarse a la
competencia mediante cambios graduales de sus productos y servicios. Esto es una
característica sobre todo de sectores maduros, que eligen el cambio gradual porque es el
que favorece a su modelo de negocio actual. Poco inclinadas a invertir dinero para modificar
sus operaciones existentes y a crear productos nuevos que compitan con sus productos de
siempre, estas compañías se vuelven complacientes y dejan de innovar. Y al cabo de no
demasiado tiempo, sus clientes las abandonan por un producto nuevo que nadie vio venir.
Diferenciarse por la innovación gradual y no por la innovación disruptiva es diferenciarse para
quedar fuera. Sencillamente, las empresas no se pueden permitir esperar a que la
competencia las arrincone: deben estar siempre listas para proponer apuestas atrevidas. En
vez de "diferenciarse o morir", lo que deben hacer es "diferenciarse cuanto quieran, siempre
y cuando encuentren la manera de ser únicas en lo que hacen".

2. Encontrar la manera de ser únicos en lo que hacemos es una meta atrevida, que no
podemos alcanzar a menos que cambiemos nuestro modo de entender la competencia y el
negocio en el que estamos. Tenemos que ser capaces de sorprender al mercado con
soluciones inesperadas y emocionantes, capaces de idear una estrategia poco convencional
que deje atrás a la competencia; y, además, debemos superar las expectativas del cliente.
En esto consiste pensar de manera verdaderamente disruptiva.
Organizaciones e instituciones, ejecutivos y emprendedores, necesitan aprender a pensar y
actuar de manera disruptiva o, dicho de otro modo, necesitan pensar lo que aún nadie piensa
y hacer lo que aún nadie hace.
El libro Disrupt de Luke Williams se propone enseñarnos cómo cuestionar lo convencional y
convertirlo en inesperado, y cómo crear una conexión emocional entre un producto o servicio
y el cliente potencial.
Formular una hipótesis disruptiva.
En un mundo que cambia con rapidez y donde las certezas empresariales son cada vez
menores, la capacidad de imaginar las cosas como nunca fueron y preguntarse "¿Qué
pasaría sí?" es esencial para cualquier emprendedor.
Al formular las hipótesis disruptivas "¿Qué pasaría si?", no hacemos una predicción
razonable, sino una provocación descabellada.
Por ejemplo, es como si, en vez de decir: "Si cargo la batería, el móvil funcionará",
decimos: "¿Qué pasaría si el móvil no necesitara la batería en absoluto para
funcionar?".
La diferencia entre la predicción y la provocación es la que se da entre el ver las cosas como
son y preguntarse "¿por qué?", y la capacidad de imaginar las cosas como nunca han sido y
preguntarse "¿qué pasaría si?".
En arquitectura, alguien se pregunta: "¿Qué pasaría si pusiéramos las tuberías, los cables
y la ventilación por fuera del edificio en vez de por dentro?"; y se construye el Centro
Pompidou en París.
En moda, alguien se pregunta: "¿Qué pasaría si vendiéramos calcetines en un juego de
tres en vez de por pares, en que ninguno sería igual al otro?"; y tenemos la empresa Little
Miss Matched.
Todas estas innovaciones, revolucionarias en su momento, empezaron con una hipótesis
disruptiva o un intento de responder a la pregunta "¿qué pasaría si…?" de una manera
atrevida y aparentemente descabellada. Habría sido mucho más sencillo introducir cambios
graduales en los productos, como poner otro color, añadir una nueva característica o
trasladar la producción al extranjero.
Para aprender a pensar de manera disruptiva, debemos conocer tres elementos básicos:
• ¿Dónde queremos que se produzca la innovación disruptiva? Una vez que hayamos
definido la situación en el sector, segmento o categoría en que queremos romper
estándares, conviene que nos preguntemos esto: ¿cómo podemos irrumpir en el paisaje
competitivo (de nuestra situación) proponiendo una solución inesperada?

3. Por ejemplo, si tuviéramos un hotel boutique en San Francisco, podríamos describir
nuestra situación así: ¿cómo podemos irrumpir en el paisaje competitivo (en el sector de
viajes y ocio, en el segmento de hoteles, en la categoría de hoteles de lujo) ofreciendo una
solución inesperada?
2- ¿Cuáles son los clichés? Aquí debemos intentar identificar las ideas que influyen en
cómo se entiende un sector. Los clichés son tópicos cuya adopción determina la manera en
la que la gente entiende y se comporta en un determinado ámbito.
Tomemos como ejemplo el multimillonario sector de los videojuegos. En las
videoconsolas, una parte importante de ese mercado, dominaban dos gigantes: Sony con
su PlayStation y Microsoft con su Xbox. Ambas compañías se guiaban por clichés.
1. El primero: que el mundo se divide entre quienes son fanáticos de los videojuegos
y los que no lo son.
2. Segundo: que a los fanáticos únicamente les preocupan los chips más rápidos y
los gráficos más realistas.
3. Tercero: que las videoconsolas son caras. Y cuarto: que la gente disfruta de sus
videojuegos sentada, sin mover apenas nada que no sean los dedos.
Pero Nintendo puso todos estos clichés patas arriba: la Wii de Nintendo es relativamente
barata, no tiene disco duro ni DVD y cuenta con poca conectividad y una velocidad de
procesador relativamente baja; no obstante, logró convertirse muy pronto en la favorita de
los consumidores gracias a su innovador control de movimiento, que integra los
movimientos del jugador directamente en el juego. La Wii permite jugar a tenis, béisbol,
golf, esgrima, boxeo, etc. Nintendo llevó la consola a un enorme segmento de la población
que nunca se veía a sí misma como seguidora de videojuegos. Wii acabó con la idea de
que el videojuego es algo que se juega sin sudor.
3- ¿Cuáles son nuestras hipótesis disruptivas? Cuando tengamos la lista de clichés que
operan en nuestro sector, el siguiente paso es desafiar el statu quo. Los clichés deben
moverse de arriba abajo, de derecha a izquierda y de atrás adelante como si fueran partes
del cubo de Rubik, para descubrir qué pieza introduciría un cambio disruptivo.
Una situación dada se puede invertir de diferentes maneras. Si lo que la define es una
acción, debemos buscar la opuesta. Si es algo que se ve determinado por el paso del tiempo,
hemos de intentar retroceder. Si lo que se da es una relación unidireccional entre dos partes,
hay que intentar un giro de 180º.
Por ejemplo, en el sector de los refrescos, dominan los siguientes clichés: los refrescos
son baratos, tienen buen sabor y se publicitan como reflejo de un estilo de vida. Movernos
en la dirección contraria nos daría lo siguiente: los refrescos son caros y tienen un sabor
repugnante. Esto fue precisamente lo que hicieron los creadores del Red Bull: les daba
igual el sabor, el producto valía el doble que Coca-Cola y su marketing no pretendía
reflejar ningún estilo de vida. El mensaje que la marca quería transmitir era que Red Bull
quizá no nos haga felices, pero nos puede dar un poco de energía cuando la necesitamos.
También podemos utilizar el método de la negación para romper los clichés. Consiste en
negar algunos de sus aspectos clave.
Así, en el sector del alquiler de coches, los clichés dominantes serían el verse en persona
con el cliente, rellenar mucho papeleo y alquilar por día. Pero ¿qué pasaría si ya no
tuviéramos que vernos con el cliente en persona, él no tuviera que rellenar un montón de
formularios y le alquiláramos el coche por horas? La respuesta la encontró la empresa

4. Zipcar, donde no hay esperas, formularios ni presión para elegir entre 27 tipos distintos de
seguro. Tampoco hay contacto físico entre la empresa y el cliente: este último rellena su
solicitud para convertirse en miembro de Zipcar y la reserva del coche es online.
Otra manera más de formular hipótesis disruptivas es la ampliación a escala. La mayoría de
la gente tiene un sentido muy desarrollado del tamaño y de las proporciones naturales del
mundo que nos rodea. Por este motivo, cuando en una situación dada los elementos están
desproporcionados unos respecto de otros, nos choca e inmediatamente llama nuestra
atención. Convertir lo escaso en abundante, lo caro en barato o viceversa puede trastornar la
percepción de la gente y hacerle ver una situación de manera distinta.
Por ejemplo, el cliché de fijación de precios en el sector de las revistas es el modelo de
suscripción anual con un descuento importante, por ejemplo, el 50 %. Pero la hipótesis
disruptiva que formuló una revista de estilo, Monocle, consistió en ofrecer una suscripción
Premium a sus clientes un 50% más cara que el precio de la revista en el quiosco. Con
ella los clientes obtenían acceso al contenido Premium de la página web, productos de
marca, eventos sociales, libros y programas de audio. En su primer año, la circulación de
la revista alcanzó los 150 000 ejemplares y en la actualidad se vende en más de 50
países.
Pasar a la acción. Nuestro objetivo debe ser idear tres "¿qué pasaría si…?" o hipótesis
disruptivas: una inversión, una negación y una exageración a escala.
Veamos qué aplicación práctica tendría esto en el sector de la hostelería:
Inversión
Cliché: A los clientes se les ofrece el menú al llegar al restaurante (interacción).
Hipótesis disruptiva: ¿Qué pasaría si a los clientes se les entregara el menú al salir del
restaurante?
Negación
Cliché: Los clientes pagan la comida y el servicio (el precio).
Hipótesis disruptiva: ¿Qué pasaría si a los clientes no se les cobrara por la comida y el
servicio?
Escala
Cliché: Los restaurantes ofrecen una comida de dos platos y postre (el producto).
Hipótesis disruptiva: ¿Qué pasaría si el restaurante ofreciera una comida de 30 platos?
Un restaurante que no cobra por la comida y el servicio, que ofrece una comida de 30
platos y entrega a sus clientes el menú cuando abandonan el establecimiento parece
absurdo. Pero un restaurante así ya existió: se trataba de El Bulli, fundado por el chef
Ferrán Adrià, en varias ocasiones declarado el mejor restaurante del mundo. El Bulli abría
únicamente por las noches, de abril a septiembre, y las mesas se reservaban con años de
antelación. Más de 800 000 personas intentaban hacer una reserva cada temporada.
En el restaurante no se pagaba solo por la comida y el servicio, como en cualquier otro
establecimiento similar, sino por una experiencia de 30 platos diferentes cuya degustación
duraba más de cinco horas. Al final de la cena, cada cliente recibía un menú en el que se
detallaban cada uno de los 30 platos servidos, firmado por el chef como recuerdo de su
estancia en El Bulli.

5. Descubrir las oportunidades disruptivas: explorar lo menos obvio
Las hipótesis disruptivas no existen en el vacío. Las personas de las que esperamos el
cambio que proponemos tienen que creer que este aporta valor. Por ello, a la hora de poner
en práctica nuestras hipótesis disruptivas, debemos tener presentes las necesidades de
nuestros clientes.
Ser receptivo hacia los clientes supone ponerse en su lugar. Se trata de observar, no de
hablar. Tenemos que comprender el mundo real en el que nuestras hipótesis se pondrán a
prueba.
1 Nuestros objetivos de investigación se verán influidos por estas hipótesis y tendremos que
fijarnos en la relación entre el cliente y el sector, el segmento o la categoría. En concreto, nos
fijaremos en lo siguiente:
• ¿Cómo y dónde interactúan los consumidores con los productos y servicios actuales
en nuestro sector, segmento o categoría?
• ¿Qué pasos deben dar para comprarlos?
• ¿Cómo les hace sentir el sector, segmento o categoría?
• ¿En qué redes sociales participan los consumidores?
• ¿Son leales los consumidores a un producto, servicio o marca existente?
• ¿Qué ayuda se les ofrece a los consumidores?
2 Cuando hayamos definido nuestros objetivos, nuestra próxima tarea será averiguar cómo
hacer la observación.
Aquí, pueden utilizarse tres métodos principales:
• La entrevista y observación abierta concertada. Este es el tipo más común de estudio.
Consiste en hacer preguntas abiertas al entrevistado al mismo tiempo que se observa el
entorno en el que este vive o trabaja.
El programa de la empresa Intuit Follow Me Home estaba diseñado según estas
directrices. Los ingenieros informáticos que trabajaban en la creación del software de
gestión de gastos Quicken pasaban horas en los domicilios de consumidores individuales
para observar su comportamiento e identificar sus necesidades reales. Luego volvían a
sus cubículos e incorporaban sus hallazgos en la nueva versión del software.
El programa Follow Me Home estaba muy centrado en el consumidor. Los ingenieros
querían saber cómo usaba su producto el consumidor y qué consideraba importante en él.
Por ejemplo, un consumidor quería poder comparar su gasto actual con el promedio de los
últimos doce meses y esta función se incorporó en el software.
• Observación no invasiva. Dadas las limitaciones del tiempo o acceso, a veces tenemos
que llevar a cabo nuestras observaciones en entornos públicos sin previo aviso. Esto nos
puede proporcionar una gran cantidad de información, sobre todo en zonas con una alta
densidad poblacional.
En este sentido, es ilustrativa la historia del arquitecto Louis Kahn y su manera de diseñar
los espacios verdes del instituto Salk. Aparentemente, el plan original de Kahn no
contemplaba construir ningún sendero marcado o pavimentado a través de las zonas con
césped; en vez de eso, el arquitecto observaría a los peatones en movimiento y diseñaría
senderos que se correspondieran con las rutas que realmente escogía la gente.

6. • Interceptar. Este método consiste en visitar las tiendas y observar la compra que hacen
los consumidores y el contacto que se establece entre ellos; también se intenta entablar
conversación con ellos. Se trata de comprender en el momento por qué la gente decide (o
no) comprar.
¿Qué buscamos con la observación? La pregunta más frecuente cuando se hace una
investigación contextual es “¿qué busco?”. Y la respuesta más frecuente es “puntos
problemáticos”. Pero, en la mayoría de los casos, esta respuesta no es correcta. El
investigador empieza a obsesionarse tanto con encontrar grandes deficiencias que ignora
todo lo demás. Y, muy a menudo, son los aspectos pequeños que aparentemente funcionan
los que ofrecen mayores oportunidades para la innovación.
Aquí es bastante ilustrativo el caso de un producto tan modesto como un bote de pintura
para la pared. Durante años, estos botes se han fabricado de hojalata y se abrían usando
un destornillador para levantar la tapa. Entonces, la marca Dutch Boy Paint introdujo su
sistema Twist & Pour, unos contenedores hechos totalmente de plástico, con una tapa
fácil de quitar y un pico que facilitaba el vertido y reducía los derrames y goteos tan típicos
de las latas tradicionales. A los contenedores también se les puso un asa, para permitir un
vertido más controlado y un transporte más fácil.
Como se ve en este ejemplo, una manera satisfactoria de hacer algo (abrir un bote de pintura
con un destornillador) puede estar lejos de ser óptima. En lugar de fijarnos en los “puntos
problemáticos”, que son los que llaman la atención a todo el mundo, deberíamos buscar y
tratar de remediar los “puntos de tensión”, aspectos no lo suficientemente grandes como para
que se les considere problemas.
Estos puntos de tensión se pueden identificar más fácilmente si sabemos qué es lo que
queremos buscar. Pongamos unos ejemplos de lo que podemos buscar:
• Soluciones provisionales. Estas soluciones están pensadas solamente para los
síntomas más obvios de un problema, no el problema en sí. Hemos de fijarnos en
soluciones rápidas para encontrar salida a una situación concreta (por ejemplo, las
notas Post-it pegadas en la pantalla del ordenador).
• Valores. Los valores de la gente juegan un papel importante en sus motivaciones.
Hombres y mujeres, por ejemplo, compran de manera distinta. Numerosos estudios
han demostrado que a las mujeres les interesa más establecer un contacto con un
vendedor experto y a los hombres les motiva la cercanía al aparcamiento del sitio
donde piensan comprar.
Lo que demuestran las tecnologías, como el formato MP3 y similares, es que las
cualidades que valoramos simplemente han cambiado. El cambio es tan profundo que
los viejos criterios casi han perdido su significado. Ahora preferimos flexibilidad frente
a alta fidelidad, conveniencia sobre características, lo rápido y sucio frente a lo lento y
pulido. Tener algo aquí e inmediatamente es más importante que tenerlo perfecto.
• Inercia. Por lo general, cuanto más arraigados estén los hábitos de las personas,
mayor será su inercia, es decir, estarán menos motivadas a considerar alternativas.
Muchos clientes de bancos, por ejemplo, dicen que no les gusta su banco y que les
encantaría poder cambiarse. Pero la perspectiva de tener que cerrar todas sus
cuentas y volver a abrirlas en otra entidad les parece tan agotadora, que prefieren
quedarse donde están. Cada vez que los consumidores se sienten atrapados por la

7. inercia en una situación que encuentran poco de su agrado, encontramos tensión. Las
oportunidades se pueden crear o bien eliminando o bien aprovechando esa inercia.
En octubre de 2005, Bank of America descubrió una oportunidad para atraer a más
clientes. El banco encontró un punto clave de la inercia: la gente a menudo redondea al
alza la cantidad de sus transacciones financieras porque lo ven más rápido y conveniente.
Para los responsables de la entidad, se trataba de aprovechar esa inercia para convertir el
hábito de perder dinero en el hábito de ahorrarlo. Así nació el programa Keep the change
(‘quédese con el cambio’), en el cual, cada vez que un cliente realiza una compra con la
tarjeta de débito Visa de Bank of America, el banco redondea la cantidad hasta el
siguiente dólar y transfiere la diferencia a su cuenta de ahorro. Desde su lanzamiento, más
de un millón de personas han abierto sus cuentas de ahorro en el Bank of America.

8. Generar una idea disruptiva: las ideas inesperadas tienen menos
competidores
¿Cómo se puede transformar una oportunidad en una idea disruptiva que desafíe los límites
establecidos e inspire el sentido de lo posible?
Es un proceso difícil, básicamente porque surgen tres tipos de obstáculos:
1. Los equipos e individuos se sienten abrumados, desorientados y sin enfoque.
Este es el resultado directo del enfoque tradicional centrado en la "lluvia de ideas"
(brainstorming). Por más méritos que tenga, el problema de este acercamiento es que
ignora la diferencia entre lo que es generar muchas ideas y captar ideas de calidad.
Como consecuencia, las sesiones de "lluvia de ideas" dejan a las organizaciones y
equipos abrumados y desorientados, "paralizados por la posibilidad". Si queremos que
nuestras ideas tengan algún efecto disruptivo, necesitamos ir más allá del
brainstorming y adoptar un enfoque más preciso.
2. Muchas organizaciones todavía conciben el mundo en términos de productos,
servicios e información aislados. La verdadera ventaja se obtiene cuando nuestra
idea disruptiva representa una mezcla inseparable de los componentes como
producto, servicio e información.
Por ejemplo, incluso un producto tan antiguo como una botella de vino puede obtener
una identidad dinámica que puede ofrecer a los consumidores más funcionalidad de la
que estos podrían explorar jamás. Las botellas de la marca de vino Sangiovese
pretenden educar al consumidor; le invitan a conocer más sobre la gente y los procesos
que las han fabricado. Quiere convertirlos en agentes de venta voluntarios, en críticos
de vino y creadores de opinión entre sus conocidos y amistades. De esa manera, entre
el cliente y la botella se establece una relación más íntima y profunda. La relación entre
el producto, el servicio y la información que proporcionan es más importante que los
detalles de cada uno de estos elementos tomados por separado.
3. La mayoría de ideas nunca llega a articularse y se queda en meras charlas. Se
discuten demasiado y se concretan poco. Hay que concretarlas mucho más e, incluso,
dibujarlas si es preciso.
¿Cómo se superan estos obstáculos? Cuando hayamos identificado y descrito una
oportunidad, es hora de desarrollar ideas para ejecutarla. Debemos empezar por dividir la
oportunidad que se ha encontrado en partes y estudiar cada una de ellas de una manera
nueva, para centrar así nuestra creatividad.
Por ejemplo, si tomamos la oportunidad "ofrecer a los conductores que quieran ser más
productivos maneras seguras y optimizadas para hacerlo", sus elementos constitutivos serían
los siguientes:
• La ventaja: en este caso, la productividad. Debemos preguntarnos cuándo podrían
usar los conductores sus vehículos para la productividad. Por ejemplo: para dejar
recados, para hacer llamadas telefónicas, cuando esperan en el atasco o los
semáforos, etc.
• El hueco que hay que rellenar en el caso de esta oportunidad es "maneras seguras y
optimizadas". Algunas preguntas en este sentido podrían ser las que siguen. ¿Cómo

9. podríamos optimizar de manera segura la forma en la que la gente hace las llamadas
telefónicas desde sus coches? Idea: dispositivos inalámbricos integrados en el
vehículo. ¿Cómo podríamos tomar notas en el vehículo de manera segura? Idea: los
sistemas de evasión de accidentes. ¿Cómo podríamos facilitar el entretenimiento de
los niños en los coches? Idea: los reproductores DVD integrados.
Aquí, lo importante es evitar pensar en clichés y, para ello, necesitamos desarrollar el hábito
de buscar ideas alternativas en lugar de aceptar inmediatamente las soluciones más obvias.
La inspiración para las ideas disruptivas a menudo se encuentra en la periferia, en las
categorías análogas aunque no necesariamente competitivas entre sí.
La sacarina debe su existencia a que un químico que trabajaba en derivados del alquitrán
de hulla la descubrió por azar.
Se trata de examinar de cerca el ejemplo aparentemente no relacionado y ver si se podría
aplicar la idea entera, o una parte de ella, a nuestras necesidades.
En el caso ya mencionado de la Wii de Nintendo, cuyo controlador integra los movimientos
del jugador en el videojuego, la inspiración no vino de lo que hacían los demás videojuegos,
sino de una fuente que no guardaba ninguna relación con el sector: el chip de acelerómetro
que regula los airbags de los coches. Los airbags responden al cambio brusco en los
movimientos que causan los accidentes. En Nintendo se preguntaron si sería posible
combinar el acelerómetro que utilizaban los airbags con el controlador manual usado en los
videojuegos; es decir, querían saber qué sucedía si el controlador se movía como una
raqueta de tenis, si el "yo virtual" de la pantalla podría moverse de igual manera.
Hablar de ideas sin documentarlas hace que sean generales, abstractas y, por tanto, más
difíciles de comprender y recordar. Para evitar este error conviene que describamos nuestras
ideas de manera precisa en palabras e imágenes.
Documentar así nuestra idea nos será de utilidad igualmente si decidimos desarrollarla para
el mercado y si queremos obtener opinión crítica de los consumidores.
Para hacerlo, podemos utilizar el siguiente guión:
• Nombre. Ponerle nombre a nuestra idea es el primer paso para hacerla concreta y
más fácilmente comprensible a los demás. Debemos elegir un nombre que la
represente bien y la haga destacar. Debe ser corto, memorable y creíble; fácil de
pronunciar y agradable de escuchar. Algunas marcas ya presentes en el mercado nos
pueden servir de inspiración: BlackBerry, PayPal, Under Armor, FedEx, etc.
• Descripción. El siguiente paso consiste en formular en una frase el mensaje principal
que queremos transmitir. El mensaje debe contener: lo que es el producto (etiqueta),
para quién es (usuario), por qué les interesaría (beneficio) y cómo lo ofrece nuestra
idea (método).
Por ejemplo: un sistema de música digital que permite a la gente en movimiento llevar
más de 1000 canciones en el bolsillo mediante la sincronización del dispositivo portátil
con una tienda de música online (iPod).
• Diferenciación. Subrayar las diferencias entre nuestra idea disruptiva y cualquier otra

10. idea competidora en el mismo sector es importante, pero no suficiente. La manera en
que se diferencie nuestra idea debe ser valorada y relevante para los clientes
potenciales. En la práctica, esto a menudo supone sacrificar una cosa por la otra en lo
relativo a las características y la funcionalidad de nuestra idea disruptiva.
La compañía Pure Digital tuvo que hacer precisamente eso para diferenciar sus
cámaras Flip de otros camcorders. La calidad de imagen de esta cámara era
relativamente baja (640 x 480) en comparación con sus competidores Sony, Panasonic
y Canon, que ya permitían la grabación en alta definición. Tenía una pantalla pequeña,
el color no se podía ajustar y los controles eran rudimentarios. Tampoco disponía de
zoom óptico. Pero la cámara era pequeña (un poquito más grande que un paquete de
tabaco), barata (150 dólares frente a los 800 dólares de una Sony) y muy sencilla de
utilizar. Resultaba que los consumidores valoraban mucho estas diferencias. Pure
Digital vendió más de un millón de unidades de su cámara el primer año y pronto se
hizo con el 17 % del mercado de camcorders.
• Visualización. El viejo dicho de que una imagen vale mil palabras es cierto tanto para
situaciones simples como para complejas. Nuestra idea disruptiva necesita ser visual
de forma que se vean sus componentes, características y funcionalidad. Por ejemplo,
si tenemos una nueva idea para unos auriculares equipados con un micrófono
replegable para el uso del teléfono móvil, necesitamos mostrar cómo se llevarían y
usarían. Solo indicar las características no es suficiente.

11. Dar forma a la idea disruptiva: novedad por novedad malgasta recursos
Tener ideas disruptivas es bueno pero no suficiente. A menos que consigamos que sean
viables, no podemos esperar que creen valor. Para saber si una idea es viable debemos
probarla en el mercado entre sus clientes/usuarios potenciales.
La mejor manera de transformar una idea disruptiva en una solución práctica es involucrar a
los usuarios en su testeo y escuchar sus opiniones. El hecho de que algo sea disruptivo no
es suficiente, tiene que ser disruptivo de manera que sea valioso para los usuarios. Una pista
de cómo hacerlo nos la ofrecen los creadores de la marca de calcetines en juego de tres
Little Miss Matched.
Antes de empezar con la fabricación de sus calcetines en juego de tres, los creadores de
la marca Little Miss Matched se propusieron obtener la opinión de sus clientes potenciales
y de los minoristas que venderían el producto. Ante todo, tenían que poner a prueba los
posibles nombres para la marca. Para ello, salieron a las calles de San Francisco y
empezaron a preguntar a las jóvenes adolescentes que les parecían nombres como Miss
Matched, Mismatched y Little Miss Matched. Este último resultó ganador por el juego de
palabras que representaba: una joven deseosa de estar a la moda y el hecho de que
todos nos sentimos de vez en cuando un poco fuera de lugar. La mejor muestra de que los
creadores estaban yendo en la buena dirección era que cualquiera que oía el nombre
sonreía. La respuesta era verdaderamente emocional, no simplemente racional. Las
acuarelas de los modelos de calcetines eran excelentes e, incluso, le permitieron a la
nueva compañía obtener un pequeño capital inicial. Pero, para conseguir que su idea
estuviera totalmente lista para el mercado, los responsables de Little Miss Matched
tuvieron que fabricar algunos calcetines-prototipo que la gente pudiera ver, sentir y
entender. Cuando propusieron la venta de estos prototipos a la cadena Nordstrom, a la
representante de la compañía la idea le pareció horrible: cómo se les había ocurrido
pensar que a alguien le podría interesar comprar calcetines en juego de tres.
Afortunadamente, la representante de Nordstrom mencionó que tenía una hija de 8 años y
los socios de Little Miss Matched fueron lo suficiente atrevidos como para pedirle que le
llevara a la niña el prototipo y le pidiera su opinión. Dos días después, la representante
llamó e hizo un pedido de calcetines por valor de 250 000 dólares que se vendería en toda
la cadena Nordstrom