Cómo elaborar un presupuesto de mantenimiento hotelero

CÓMO ELABORAR UN PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO PARA HOTELES QUE FUNCIONE
El presupuesto de un departamento de mantenimiento de un hotel debería constar de al menos 4
partidas: mano de obra, materiales, medios (herramientas) y servicios contratados. Por supuesto,
que puede haber subpartidas, otras divisiones, etc, pero dividirlo en estas cuatro puede resultar
sencillo y práctico.
1. MANO DE OBRA
El coste de personal es la suma de cinco conceptos
- El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del departamento
- Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad para trabajar
o recibir llamadas (retenes).
- Costes de formación. Este apartado, para hoteles con una gestión excelente y preocupada por el
rendimiento y la motivación de su personal es una partida importante. En España se subvencionan
fuertemente las acciones formativas, de forma que para el Hotel pueden llegar a tener un coste
bajo. También puedes aprovechar la formación que puede ofrecerte algunos proveedores.
- Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente por la empresa
a la administración.

2. MATERIALES
Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se pretende
presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados en dos categorías:
Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y otros es básicamente la frecuencia de uso.
Mientras los segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qué estar asociados a un
equipo en particular. Los repuestos se utilizan en contadas ocasiones y sí están relacionados con
un equipo en particular (en ocasiones con más de uno).
En un hotel, habitualmente, las partidas de materiales que habría que tener en cuenta para
preparar el presupuesto anual son:
2.1. REPUESTOS
- Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y puede ser adquirido a varios fabricantes,
por lo que los precios suelen ser más competitivos
- Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas más elevadas. Son suministrados por el
fabricante del equipo en exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con márgenes de
beneficio elevados.

En ocasiones, especialmente en Hoteles alejados de las principales zonas de suministro, como es el
caso de Canarias, es importante considerar los costes de transporte de materiales hasta el Hotel,
pues pueden llegar a ser considerables
2.2 CONSUMIBLES
Los consumibles más habituales son los siguientes:
- Aceites y lubricantes
- Filtros de aire, aceite, etc
- Elementos de estanqueidad
- Diverso material de ferretería
- Diverso material eléctrico
- Diverso material de fontanería.
- Consumibles de taller
- Ropa de trabajo

- Elementos de seguridad
- Combustible para vehículos
- Otros materiales
3. HERRAMIENTAS Y MEDIOS TÉCNICOS
Esta partida es la suma del dinero que se prevé emplear en la reposición de herramienta y medios
técnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisición de nuevos medios. Hay que tener en
cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados. Las partidas alzadas a considerar en
compras serán tres:
3.1. REPOSICIÓN DE HERRAMIENTA
3.2. ADQUISICIÓN DE NUEVA HERRAMIENTA Y MEDIOS TÉCNICOS

3.3. ALQUILER DE MAQUINARIA
En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma continua en el
Hotel, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su adquisición. Suele tratarse, en la
mayoría de los casos de medios de elevación y transporte cómo:
- Grúas, carretillas elevadoras
- Alquiler de otros equipos
4. ASISTENCIAS EXTERNAS
Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes:
4.1 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento), para
mantenimiento correctivo. TRASUME ofrece un servicio de asistencia técnica especializada para
Puertas automáticas en Tenerife.

4.2 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento) para
mantenimiento preventivo TRASUME ofrece un servicio de mantenimiento programado
especializado para Puertas automáticas en Tenerife.
4.3 Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricación de piezas, etc)
4.4. Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan
determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificación de haber realizado
determinados trabajos. Cómo por ejemplo los laboratorios para la caracterización del agua.
4.5 Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas más importantes del presupuesto. El
presupuesto puede contener esta partida especial, o no contenerla y repartirla en sus diferentes
conceptos (mano de obra, materiales, etc).
5. EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO

De las cuatro partidas, la más difícil de estimar a priori es la de materiales (repuestos y
consumibles), ya que depende enormemente de lo que se averíe. Esta es además una partida que
depende mucho del estado de la planta, de la implantación de técnicas preventivas, del diseño y
del montaje. En una estimación rápida, suele estar entre el 0,5 y el 2% del inmovilizado, es decir,
del valor de todos los equipos. Es la que más posibilidades tiene de optimización.
Trasume tiene a disposición de los gerentes de mantenimiento de los Hoteles un programa de
mantenimiento con un coste a partir de 50 € al mes por puerta, que incluye la garantía de
funcionamiento de la misma durante todo el año e incluye los repuestos y cambios de motor en
caso de avería. Esta si es una buena forma de acotar las partidas de repuestos y materiales que
puedan consumir las puertas y controles de acceso al año.
Otra partida variable y problemática es la de asistencias externas. Depende enormemente de la
política de subcontratación, de la especialización y de la formación del personal, y de la cantidad
de técnicos de que disponga el departamento.
La de personal, es fácil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes al presupuestarlas,
que después crean enormes tensiones con la dirección financiera o con quien sea responsable
económico de la planta. Suele ser habitual no tener en cuenta los costes de primas, horas extras,
retenes, gastos de personal, y también suele ser habitual no tener en cuenta que la inflación de la
mano de obra especializada es superior a la marcada para otros sectores.

La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fácilmente presupuestable y presenta
pocas desviaciones.
CAPITULO 5 EL MANUAL DE
MANTENIMIENTO
Toda empresa, independientemente de su tamaño, es una organización formal cuya función es producir
un producto o prestar un servicio a satisfacción completa de los consumidores o usuarios, y al nivel más
económico.
Para garantizar la satisfacción completa del consumidor y funcionar en forma eficiente y armónica, cada
empresa debe desarrollar una gama amplia de políticas y de procedimientos de trabajo, así como,
establecer los flujos de mando y definir las responsabilidades de los distintos integrantes de la
organización.
La función armónica y eficiente de la empresa se logra cuando todos sus trabajadores y funcionarios:
- conocen y entienden las políticas y procedimientos de la organización;
- funcionan eficientemente de acuerdo a esas políticas y procedimientos y,
- participan en su actualización en función de las necesidades cambiantes del entorno, del
consumidor y del mercado.
Toda empresa moderna y actualizada debe contar con Manuales de Gestión.
Para facilitar su elaboración e implementación se recomienda consultar la Norma ISO 10013 intitulada
Lineamientos para Elaborar Manuales de Calidad (Guidelines for Developing Quality Manuals). Los
manuales deben actualizarse periódicamente según las nuevas necesidades y/o nuevas realidades de
cada empresa y su entorno, siendo muy recomendable que ello se logre involucrando al propio
personal.
El formato y contenido de cada manual dependerá de factores tales como el tamaño de la empresa, el
tipo de productos que elabora o de servicios que brinda, los procedimientos de trabajo, los equipos,
instalaciones y tecnología de que dispongan y el nivel educativo-cultural de todo su personal.
El Manual de Mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo y tamaño de industria.
Refleja la filosofía, política, organización, procedimientos de trabajo y de control de esta área de la
empresa. Disponer de un manual es importante por cuanto:
- constituye el medio que facilita una acción planificada y eficiente del mantenimiento;
- es la manifestación a clientes, proveedores, autoridades competentes y al personal de la empresa
del estado en que se encuentra actualmente este sistema;
- permite la formación de personal nuevo;
- induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer una conducta responsable
y participativa del personal y al cumplimiento de los deberes establecidos.
En el Manual de Mantenimiento se indicará la Misión y Visión de la Empresa, las políticas, y objetivos
de mantenimiento, los procedimientos de trabajo, de control y las acciones correctivas. Es importante
señalar que deben incluirse sólo los procedimientos que se aplican y las instrucciones en un lenguaje
afirmativo.
Periódicamente, se procederá a actualizar el Manual de Mantenimiento, eliminando las instrucciones
para deberes y obligaciones que estén discontinuadose incorporando las instrucciones paralas nuevas
obligaciones. La función de elaboración y actualización del manual queda bajo la responsabilidad del
responsable del sistema de mantenimiento de la empresa con el apoyo y la aprobación de su Dirección.

Por último, dos recomendaciones:
- sólo con personal motivado y entrenado se logran en mantenimiento los objetivos de calidad, de
eficiencia y eficacia fijados por cada empresa u organización; en consecuencia, las actividades de
capacitación, entrenamiento y motivación deben tener un tratamiento prioritario en los respectivos
manuales;
- no caer en el error de considerar a la confección del Manual de Gestión de Mantenimiento como un
fin. Por el contrario, considerarlo sólo como un medio para mejorar continuamente esta función en la
empresa y hacerla cada día más competitiva.
Seguidamente y a título ilustrativo se enumera el contenido del Manual de Mantenimiento en forma
resumida:
5.1 Introducción
Contiene información general sobre la empresa, su Misión y Visión, su origen yevolución, tipo de
productos que elabora o de servicios que brinda, capacidades de producción discriminadas por línea,
planes de consolidación y/o expansión, volumen y valor de las ventas anuales, destinos (mercado local
y/o exportación), participación en el mercado demandante, etc. Dentro de la información a reseñar,
interesa también, hacer referencia entre otras, a las siguientes:
- Personal ocupado, jornales devengados anualmente, existencia o no de programas de capacitación,
políticas de incentivos, etc.
- Area del predio ocupado y de los edificios o locales construidos,
- Suministro de energía eléctrica,
- Suministro de agua,
- Energía calórica,
- Refrigeración,
- Aire comprimido,
- Tratamiento y disposición de residuos sólidos, líquidos y gaseosos.
También, debe hacerse referencia a sus planes para el corto y mediano plazo, políticas y objetivos.
Resumiendo, este capítulo del manual permite conocer la empresa y su posición con respecto a la
Excelencia Gerencial y Empresarial y, paralelamente, facilita que su personal asuma el compromiso
colectivo de desarrollar en ella una actividad en equipo en la que se conjuguen responsabilidad,
capacidad y eficiencia para lograr productos o servicios de calidad al menor costo y optimizar sus
beneficios económicos y su prestigio en el mercado demandante.
5.2 Organización de la Empresa
Depende de múltiples factores. Los más importantes son tamaño, número de plantas y su ubicación
física, productosy procesos, desarrollo tecnológico, disponibilidad de recursos, etc.
Si bien no existe un modelo único de organización que sirva a todas las empresas, obliga a cada una a
desarrollar su propia organización, la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la
alta gerencia.
En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en una persona pero, en
empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama en el que todas las
gerencias se encuentran a un mismo nivel de autoridad y jerarquía. En consecuencia, en caso de
desacuerdo entre dos o más gerentes, éstos pueden dirigirse a su superior inmediato para resolver la
disputa y tomar la decisión más conveniente.
Si bien, en empresas pequeñas el organigrama puede ser muy sencillo, deberá respetarse siempre el
que mantenimiento esté en pie de igualdad con producción y con calidad, por cuanto esa estructura es
la que permitirá un desarrollo más eficiente de los procesos con un mínimo de costos y rechazos. Esto
es consecuencia de que mantenimiento no es más la función que repara el equipo roto lo más rápido
posible. Ahora, trata de mantener los equipos en operación y que éstos produzcan con la calidad
especificada.

5.3 Organización del Departamento de Mantenimiento
Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de las actividades
tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los
requisitos de seguridad, la atención de los servicios al establecimiento. Como tales, se entienden los
servicios requeridos para disponer de la energía eléctrica, calórica bajo sus distintas formas (vapor,
agua caliente, tibia), agua (en la industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeración, vacío, etc.
en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, también de la colecta,
tratamiento y disposición de los residuos sólidos, líquidos y gaseosos que se generan en ella.
Incluso, en algunas plantas, mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza, higiene y
sanitización del establecimiento. En consecuencia, la organización del mantenimiento deberá
contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente, eficaz
y al menor costo.
Paralelamente, debe tenerse presente que, dentro de este concepto amplio de la función de
mantenimiento, coexisten elementos de gestión (Supervisión y Control) y operativos (atención de los
servicios, ejecución de las intervenciones, etc.).
A semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de la empresa, tampoco existe a nivel de
mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicación general; cada empresa deberá crear el organigrama
más conveniente y que mejor se adapte a sus características propias.
La Figura 2 ilustra sumariamente sobre el particular, incluyendo distintos ejemplos de organigramas
aplicables atendiendo a las características particulares de las empresas. Es muy difícil lograr que en
mantenimiento una sola persona pueda realizar satisfactoriamente todas los funciones propias del área,
salvo que la empresa sea muy pequeña y/o que su responsable tenga condiciones excepcionales.
Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe
Figura 2 - Organización del Depto. Mantenimiento de una empresa: Organigramas simplificados

- Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el Área de
Mantenimiento;
- Establecerlas relaciones verticales y horizontales entre todas las personas;
- Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por todos;
- Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las personas.

5.4 Políticas
Las políticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara. En líneas generales se
corresponden en mayor o menor grado con las mencionadas a continuación:
Garantizar el máximo nivel de calidad en los productos con el costo de mantenimiento mínimo y
Asegurar el funcionamiento de los equipos e instalaciones con el máximo rendimiento y el mínimo
consumo.
5.5 Objetivos
Para ilustrar sobre el particular, se transcriben a continuación los objetivos tomados del Manual de
Gestión de Mantenimiento de una empresa: "Maximizar la disponibilidad de maquinarias y equipos para
la producción de manera que siempre estén aptos y en condición de operación inmediata.
Lograr con el mínimo costo posible el mayor tiempo de servicio de las instalaciones y maquinarias
productivas.
Preservar el valor de las instalaciones, optimizando su uso y minimizando el deterioro y, en
consecuencia, su depreciación.
Disminuir los paros imprevistos de producción ocasionados por fallas inesperadas, tanto en los equipos
como en las instalaciones. Lograr la creación de un sistema de mantenimiento preventivo capaz de
alcanzar metas en la forma más económica posible."
5.6 Metas
Las metas constituyen los logros cuantitativos a alcanzar en períodos de tiempo razonables. Son
imprescindibles para motivaral personal involucrado en su alcance y para medir los resultados
operativos del Área de Mantenimiento. Se recomienda establecerlas para períodos trimestrales y
someterlas a revisión al concluirse cada uno de ellos.
5.7 Responsabilidades y Perfiles de Capacitación
5.7.1 Gerente departamental
Responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema de la empresa. Esto implica, entre
otras funciones:
- Definir las metas a alcanzar dentro de los objetivos y políticas previamente acordadas con la alta
gerencia de la empresa y con su staff.
- Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la recopilación,
procesamiento, divulgación de datos y formulación de los
informes correspondientes;
- Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones a los programas y
"modus operandi" establecidos;
- Definir los programas de entrenamiento y capacitación del personal;
- Establecer procedimientos para la evaluación de la eficiencia del plan de mantenimiento;
- Establecer presupuesto y costos de mantenimiento;
- Establecer un registro y análisis de fallas de los equipos e instalaciones y desarrollar y/o ajustar
procedimientos para su control o eliminación efectivas;
- Actualizar el Manual de Gestión de Mantenimiento;
- Definir y administrarlos recursos físicos y humanos para cumplir satisfactoriamente con los
objetivos y metas fijadas;
- Representar a este sistema frente a la Gerencia General y/o su staff gerencial, a los demás
departamentos de la empresa y a las autoridades nacionales con competencia en las temáticas propias
del ámbito de actividad de mantenimiento en cada empresa en particular.
El Gerente de Mantenimiento debe responder a un perfil de capacitación preferentemente universitaria

con formación básica que cubra, por lo menos, la mayoría de las técnicas de trabajo departamental.
Paralelamente, es recomendable que tenga conocimiento general de la tecnología involucrada en los
procesos productivos, así como conceptos de limpieza, higiene y seguridad industriales.
Por último, pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores, debe contar con aptitudes
para dirigir y motivar la ejecución de los trabajos, es decir, debe ser "líder".
5.7.2 Supervisores o mandos medios
Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de mantenimiento
propiamente dichas, operación de los servicios a la producción, etc. Su capacitación debe ser
preferentemente técnica que cubra también, y como mínimo, la mayoría de las técnicas del trabajo
requeridas en el Área de Mantenimiento. También debe contar con un conocimiento general de la
tecnología de los procesos productivos y de los servicios a atender, así como conocer los conceptos
básicos de limpieza, higiene y seguridad industriales. También en este nivel se requiere que sean
líderes, cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente
ejecución de las tareas.
5.7.3 Personal operativo
-Taller
Se requiere de capacitación técnica básica, preferentemente bi o multivalente, que atienda los
requerimientos propios de cada industria en particular.
- Zonas
Para este segmento del Área de Mantenimiento se requiere que, además de capacitación técnica
básica como mecánicos montadores, dispongan de conocimiento de la tecnología de los procesos
productivos cuyos equipos e instalaciones atienden, así como de un buen ejercicio de las relaciones
humanas y, paralelamente, un acatamiento exclusivo al Área de Mantenimiento.
- Servicios
Deben contar con formación técnica básica y con un buen conocimiento de la tecnología de los
procesos a atender.
En algunos países se requiere también superar algunas pruebas de capacitación para habilitarlos como
operadores idóneos. Ejemplos, operadores de generadores de vapor, de equipos de refrigeración, etc.
En consecuencia, en caso de corresponder, se incluirán en el manual los requisitos a satisfacer y los
lineamientos de capacitación a tener en cuenta.
5.8 Administración y Control
Esta tarea comprende las siguientes fases:
- Disponer de los datos técnicos inherentes a cada uno de los equipos que componen el activo fijo
de la empresa y del historial de actualización de los mismos para predecir el tiempo para su reparación;
- Generar el plan de revisiones periódicas de los equipos o de algunas de sus piezas o
componentes críticos y, para cada una de ellas, la orden de revisión correspondiente. El plan debe
incluir herramientas de posible uso, normas para realizar el trabajo y autorización para su ejecución;
- Controlar la ejecución de plan y captar la información generada;
- Analizar técnicamente las revisiones, estudiando el comportamiento de los componentes críticos de
los equipos para determinar la probabilidad de las posibles roturas;
- Generar el plan de reparaciones coordinándolo con los departamentos involucrados, es decir, las
órdenes de reparación. Éstas indican información general similar a las órdenes de revisión, así como
qué personal las ejecutará y los materiales y repuestos a consumir.
- Controlar la ejecución del plan de reparaciones y captar la información correspondiente, tanto técnica
como de los costos de su ejecución;
- Analizar el comportamiento de los equipos;
- Disponer y procesar la información requerida para controlar la gestión de mantenimiento. La
información surge de los documentos anteriores (órdenes de revisión y de reparación) y comprende
tiempos de parada de los equipos, costo de las reparaciones efectuadas, rendimiento de la mano de

obra ocupada (propia o contratada), trabajos realizados en talleres propios o contratados, etc.
- Este conjunto de tareas, en su mayoría de naturaleza administrativa, pueden realizarse fácilmente
mediante el empleo de sistemas computarizados. Al presente, se requiere que el personal necesario
para el desarrollo de estas actividades cuente con nivel de formación administrativo-contable y con
conocimientos de manejo computarizado de la información.
5.9 Funciones
Están relacionadas con el uso eficaz de los recursos de que dispone mantenimiento. A título de
ejemplo, se transcribe adaptado a los efectos de esta guía, lo que se expresa sobre el particular en el
Manual de Mantenimiento de una empresa.
En el Departamento de Mantenimiento, sus funciones se dividen en:
- Primarias:
Son las que comprenden la justificación del sistema de mantenimiento implementado en la empresa.
Están claramente definidas por los objetivos.
- Secundarias:
Consecuencia de las características particulares de cada empresa y estrechamente vinculadas con las
actividades de mantenimiento. Están definidas con precisión y consignadas por escrito con el objeto de
asegurar su total cumplimiento.
Se distinguen, distintas áreas y dentro de ellas pueden enumerarse acciones prioritarias.
- Inventario actualizado de los materiales de mantenimiento (piezas de repuestos, insumos varios);
- Aportación de los medios específicos para desarrollar los trabajos de mantenimiento (útiles,
herramientas, instrumentos de medida y de control de operación y/o de regulación);
- Capacitación de recursos humanos;
- Programación de las tareas a desarrollar.
En el manual a elaborar deberá detallarse los procedimientos vigentes, por escrito, para cada uno de
los puntos señalados. Estos procedimientos se mantendrán actualizados. En cada caso se indicará los
responsables de su ejecución, la frecuencia y procedimiento de inspecciones, de informes y de
acciones correctivas a tomar en caso de verificarse apartamiento respecto a lo normado.
5.10 Estructura
La estructura de este sistema debe considerarse dinámica y, en consecuencia, en el manual debe
preverse su cambio organizativo en recursos humanos y en máquinas-herramientas, en virtud de la
posible incidencia de distintos factores.
Debe tenerse presente que, al iniciarse la consolidación de esta área, hay incertidumbre sobre muchos
factores, en particular los recursos humanos a aplicar. Por lo tanto, se recomienda cautela al respecto.
A estos efectos, se sugiere proceder de la siguiente manera:
- Definir las características de los recursos disponibles;
- Analizar la distribución de planta y estimar la posible cantidad de personal y sus perfiles de
capacitación para atender todos los equipos e instalaciones de acuerdo a los requerimientos de
producción y de calidad;
- Acordar el nivel de respuesta aceptable por producción frente a las intervenciones de emergencia;
- Consecuentemente definirla estructura mínima de recursos para atender éstas (número, ubicación,
turnos, etc.);
- Establecer las tareas de mantenimiento preventivo que puedan ser realizadas por el equipo arriba
definido;
- Estimar una estructura complementaria para atender el mantenimiento preventivo, pero no paradas
ni desarmes totales ("overhauls");
- Definir los requerimientos mínimos para encarar estos trabajos;
- Esbozar una estructura básica de partida confeccionando el correspondiente organigrama, etc.

5.11 Administración y Control
Toda planta, sin importar su tamaño, debe contar con un sistema de control de mantenimiento. En este
numeral, el Manual de Mantenimiento hará referencia a los siguientes aspectos.
5.11.1 Fuentes de información
- Datos relativos a los equipos e instalaciones.
a) Características constructivas de los mismos,
b) Problemas surgidos durante su operación,
c) Repuestos,
d) Programación mantenimiento preventivo,
e) Mantenimiento de emergencia.
- Datos relativos a la gestión de mantenimiento.
a) Definir procedimientos normalizados para trabajos repetitivos,
b) Analizar las causas de desviación de los presupuestos,
c) Determinación de costos unitarios del mantenimiento (por hora, por unidad de producto, por
departamento o sector, etc.).
- Datos relativos a las averías.
a) Clasificación y consecuencias,
b) Causas (seguras o probables),
c) Efecto sobre los programas de mantenimiento,
d) Efectos en el tiempo.
- Datos relativos a las intervenciones de mantenimiento.
a) Procedimientos de solicitud y de autorización de trabajos,
b) Resultados técnicos y económicos de los anteriores,
c) Rendimiento.
5.11.2 Documentos
En el Anexo I: "Ejemplos de Formularios Varios", se incluyen modelos tomados de distintas fuentes.
- Ficha de máquinas, motores e instalaciones. Constituye la ficha de inventario: Es el documento
informativo básico y fundamental que resume las características originales de cada equipo y los datos
operativos de él y de cada uno de sus componentes. Cualquiera que sea el modelo que se elija (manejo
manual o computarizado de la administración de mantenimiento) se deben incluir sin excepción los
siguientes datos e informaciones:
a) Instalación de la que forma parte,
b) Ubicación exacta dentro de la instalación,
c) Tipo de máquina,
d) Datos específicos físicos (modelo, tipo, dimensiones, peso) y tecnológicos (parámetros
operativos),
e) Proveedor y fecha de la compra con el número de pedido correspondiente Costo de la
máquina puesta en planta y luego de montada,
f) Planos de conjunto y de piezas con su ubicación en el archivo,
g) Listaycodificación de las piezas de repuesto, con indicaciones para encontrar su posición en almacén, así
como los planos correspondientes,
h) Indicación del centro de costos a que pertenece,
i) Aquellos otros datos que puedan ser de interés de los usuarios de las fichas,
- Ficha de Historial de cada máquina y/o equipo: Consiste en un informe detallado ordenado

cronológicamente de todas las intervenciones de mantenimiento realizadas en cada equipo o en sus
componentes,
- Orden de Trabajo: Consiste en una descripción del trabajo específico a realizar, de los
recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos incurridos. Como complementos de la
orden de trabajo pueden mencionarse:
a) Planilla de Aplicación de mano de obra,
b) Planilla de Salida de materiales de almacén.
- Sistema de prioridad:
Es la definición de la urgencia en encarar los trabajos y de los plazos estimados para su ejecución.
Un modo de establecerla es el siguiente:
a) Ejecución inmediata: 1
b) Ejecución al día siguiente de indicado: 2
c) En la primer parada de producción: 3
d) En el tiempo que se indique: 4
5.11.3 Flujo de información: diagrama esquemático
Dentro del manual debe describirse sucintamente y en forma esquemática la circulación de información
con el objeto de elaborar el programa diario de actividades de mantenimiento, calcular el costo de éstas,
analizar las fallas, etc., así como su revisión y análisis.
La revisión diaria de la aplicación de mano de obra y de materiales permite hacer que el mantenimiento
sea eficaz y corregir sobre la marcha las desviaciones que se produzcan, tales como tardar más tiempo
que el debido en completar una tarea.
A título ilustrativo los Cuadros 3 a 7 inclusive muestran ejemplos de distintos diagramas empleados en
diferentes empresas.
5.11.4 Revisión de la información relevada
La revisión de la información relevada es imprescindible para:
- Descubrir inmediatamente los trabajos que han significado costos elevados para así controlarlos
mejor;
- Señalar los trabajos que representan intervenciones repetidas para, previo análisis, reducirlas
significativamente;
- Justificarla adquisición de herramientas para reducirlas horas de trabajo insumidos, o el remplazo
del equipo por otro.
5. 11.5 Cálculo de algunos indicadores de la eficiencia del mantenimiento
Se recomienda incluir en los manuales los siguientes cálculos:
- Estimación de disponibilidad: Se aplica a una línea, un departamento o una planta productiva. El
método de cálculo se basa en detectar la línea, departamento que mayores problemas de
mantenimiento tiene. Permite poner en evidencia qué porcentaje del tiempo nominal de producción de
esa área está afectado por paradas debidas a roturas y/o reparaciones. La Figura 8 ilustra sobre el
procedimiento a seguir para su cálculo.
- Costo mantenimiento/Unidad producida en un período dado: Costo incluye mano de obra propia o
contratada, materiales, repuestos, modificaciones, administración, gestión y capacitación del Área de
Mantenimiento.
5.11.6 Resultado del análisis de la información procesada de mantenimiento
Proviene de las órdenes de trabajo, salida de materiales de almacenes, registros de fallas y paradas de
equipos (ver parte de averías) y del historial de los equipos y se resume con una frecuencia mensual
constituyéndose en un informe a la Gerencia de Área. El análisis de la información procesada permite
detectar los siguientes aspectos:
- Costos de mantenimiento por período discriminados en mano de obra directa e indirecta y

materiales clasificados por equipo, línea de producción y globales para la planta;
- Tiempos de parada por mantenimiento, volúmenes de producción y disponibilidad discriminados
por equipo, línea de producción, etc.
Con base es estos dos aspectos:
- Se identificarán las unidades, líneas con los mayores costos de mantenimiento y/o tiempos de
parada más prolongados;
- Se verificará la evolución de estos indicadores;
- Se seleccionan las tres (3) unidades y/o líneas con mayores costos de mantenimiento y/o menor
disponibilidad a efectos de priorizar las acciones tendientes a optimizar rápidamente su
comportamiento;
- Se compararán los costos de mantenimiento de unidades, líneas y plantas similares ubicadas en
distintos lugares y/o pertenecientes a otras empresas;
- Se compararán los costos del mantenimiento programado contra los costos del no programado y
de la disponibilidad alcanzada para los equipos en cuestión;
- Se compararán los costos de mano de obra y materiales por equipo y/o línea productiva.
5.12 Procedimientos
Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que ilican en la empresa para
desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas, en particular Mantenimiento
Preventivo.
En las Figuras 9 y 10 se desarrollan ejemplos de ambas.
Figura 3 - Depto. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de información:
Hojas revisión/inspección

Figura 4 - Depto. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de información: Carga y
actualización del historial de equipo e instalaciones

Figura 5 - Depto. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y procesamiento de información:
Órdenes de trabajo

Figura 6 - Depto. Mantenimiento: Administración y control Diagrama de flujo Órdenes de trabajo
e información

Figura 7 - Depto. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y procesamiento de
información en la empresa a continuación

Nota:
- En esta Empresa de mantenimiento también operan los Servicios a la Producción; en consecuencia,
se incluye el procesamiento de la información, horas de operación, insumos
consumidos, observación, etc., que corresponden a cada uno de ellos.
- Por razones de correcta adm inistración se recomienda, tal como sucede en estaempresa que el
almacén de Mantenimiento sea manejado por otra Gerencia (Administrativa, por ejemplo).
- Las urgencias se comunican directamente por Producción/Servicios de Supervisión de Mantenimiento.
Figura 8 - Procesamiento de cálculo de disponibilidad global (a) y de la incidencia en la productividad al
aumentar dicha disponibilidad

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Resumen
Ofrecer calidad requiere invertir de entrada, pero es el reclamo que garantiza mantener servicios a pleno
rendimiento, la inversión que supone el plan de mantenimiento señalado no debe olvidar e ningún momento la
formación del personal involucrado, ni los recursos materiales necesarios así como el programa de renovación
a mediano y largo plazo.
El sistema informativo de control de mantenimiento propuesto pone de manifiesto la existencia de un sistema
de información de todas las intervenciones que el personal de mantenimiento efectúe en las instalaciones por
lo que conviene tener en consideración que la informatización es un medio para mejorar la gestión de
mantenimiento. No resolverá nada si de forma previa no hay establecida una metodología de mantenimiento,
el mejor de los sistemas informativos no funcionará si no se ha implantado correctamente y es alimentada de
forma continua.
De modo general se ha señalado como utilizar las herramientas informáticas cada vez más extendidas, de
forma sencilla, intentando extraer de la gran cantidad de información que se maneje, unos datos que
apoyados en gráficos permitan evaluar de forma sencilla, el mantenimiento de un hotel.
Palabras claves: mantenimiento, diagnóstico, gestión de mantenimiento, calidad, hotelería
INTRODUCCION
El mantenimiento desempeña un papel muy importante en cualquier programa de ahorro de energía, de
materiales, de divisas, de tiempo, etc. Pues no sería posible una empresa o institución eficiente y productiva a
la cual no se le de su debido mantenimiento. El mantenimiento es la actividad realizada por el hombre con
el auxilio de herramientas, orientado a lograr el funcionamiento adecuado de una instalación o medio,
del cual el hombre depende en alguna medida.
Para garantizar la vida útil de las instalaciones y de los equipos se hace necesaria la confección de un plan
anual de mantenimiento que garantice el ciclo adecuado de mantenimiento, la programación de
la fuerza de trabajo y el aseguramiento material necesario. También permite compatibilizar la necesidad de las
reparaciones con la necesidad de los servicios. Es necesario un método ágil que permita distribuir los trabajos
a realizar, la fuerza de trabajo y los recursos materiales a través del año.
El mantenimiento debe lograr la reducción de las averías imprevistas y del tiempo de reparación, procurar la
prolongación de la vida útil de los componentes, lograr los efectos del ahorro de recursos y con ello, reducir
el costo del mantenimiento de las instalaciones y contribuir a mejorar la calidad del servicio.
En este caso este trabajo se centra en el mantenimiento que deben recibir las instalaciones hoteleras. La
conservación de un hotel es muy importante e implica una serie de actuaciones que hay que hacer a medida
que pasa el tiempo, de forma programada, lo que se llama mantenimiento preventivo. Este tipo de
mantenimiento es sumamente importante pues con el se logra un buen funcionamiento de todas las
instalaciones evitando que estas se rompan y con ello perder tiempo de trabajo.
La comodidad es la base de la satisfacción de las necesidades de bienestar que busca el huésped, así como
un aliciente para el trabajador del hotel que implica orden y mantenimiento de las instalaciones, lo cual
constituye un factor económico y de imagen para el hotel. El avance tecnológico y los requerimientos cada vez
mayores de los servicios más adecuados se traducen en necesidades de confort y satisfacción que solo se
logran con la prestación de servicios limpios, ordenados, cómodos y seguros.
Cuando se aplican las tecnologías de la información puede obtenerse un grupo de resultados entre los cuales
podemos mencionar el aumento de la eficiencia y la eficacia en las esferas productivas y de servicio,
optimización de los recursos de todo tipo, aumento en la calidad de vida, y de los servicios y por tanto un
aumento de la productividad.

El objeto fundamental del sistema de información consiste en que sirva de base para la adopción de
decisiones óptimas que aseguren el cumplimiento de las tareas planteadas a la organización.
Respecto a la actividad de mantenimiento son múltiples los factores a tener en cuenta: objetivos, funciones,
forma de ejecución, forma de ejecución, forma de dirigirlo, métodos a seguir, así como el sistema a aplicar. En
la actualidad se procura el perfeccionamiento de estos factores y entre ellos, en particular, el relacionado con
el sistema de mantenimiento a aplicar, el cual debe garantizar una alta confiabilidad operacional de los
equipos con el mínimo costo.
Desarrollo
Es una necesidad incuestionable el mantener hoteles. Ahora bien, mantener no significa solamente reconstruir
y reparar sino que también se debe reparar con anticipación. Es exigible crear la conciencia de que hay que
mantener los hoteles. Se sabe que con el tiempo se produce una degradación motivada por diferentes
circunstancias sean ambientales, o de otra índole y lo que se debe procurar es buscar ya desde el
propiodiseño las condiciones más idóneas en todo sentido, desde materiales adecuados y con buena calidad
hasta la buen accesibilidad a cualquier elemento.
Hoy en día se ve necesaria la figura de un responsable asumiendo la función de "Facility Management" que
consiste en atender el negocio, planificar y proporcionar servicios para el negocio, determinar niveles de
espacios, planificar presupuestos y controlar los costos fijos y variables de operaciones, gestionar el
rendimiento de edificios, presupuesto, personal y tiempo, gestionar los cambios, ser profesional. Facility
Management es planificación, diseño y gestión de instalaciones, recursos y equipamiento en
una disciplina que comprende:
 La descripción detallada de los locales, su uso, mobiliario y componentes.
 Su mantenimiento
 Su adaptación a nuevos usos y disposiciones
 Su inventario y valoración actualizada
 Su conservación y actualización periódica
 La planificación y proyecto de sus necesidades futuras
 Las tareas ocasionadas (trazado de planos, comprobación de condiciones)
Beneficios del Facility Management
 Rapidez y acierto de la toma de decisiones (buena información)
 Solución de problemas específicos dentro del contenido general
 Mejora de eficiencia en la utilización del espacio físico
 Reducción del espacio necesario para el futuro
 Reducción del número de realojamiento y cambios
 Mejora del entorno del trabajo
 Estandarización
 Reducción del consumo de energía
 Mejor uso de los servicios eléctricos, de comunicación, de protección y seguridad.
Rapidez y acierto en las adaptaciones coyunturales
Entre otros aspectos relacionados con la misión de este gestor existe uno que es primordial: el conocimiento a
fondo de todo el hotel. Conocerlo es saber como, dónde y cuándo debe actuarse para evitar innecesarias y
posteriores actuaciones. Todo ello se puede asimilar en estos hoteles donde tanto movimiento de personal
existe y donde el nivel de exigencia de calidad debe ser más riguroso. No es suficiente el uso del
mantenimiento correctivo, sino que el mantenimiento debe enfocarse como un elemento de suma importancia
para la consecución de la calidad total que el hotel debe ofrecer.
Las actuaciones deben ser por tanto fruto de un meditado y eficaz plan de mantenimiento que sea capaz de
conseguir que todos y cada uno de los involucrados se sientan partícipes. Cualquier auditoría, sea externa o
interna, debe demostrar que se está actuando en consonancia con exigencia del servicio que se ofrece. Y
todo ello obliga a mucho, desde el más alto nivel de exigencia al último eslabón de la cadena organizativa, y
sobre la base de unos planteamientos o necesidades bien diferenciados. Ofrecer calidad requiere invertir de
entrada, pero es el reclamo que garantiza mantener servicios a pleno rendimiento; la inversión que supone el
plan de mantenimiento señalado no debe olvidar en ningún momento la formación del personal involucrado

por una parte, ni los recursos materiales necesarios por otra, ni el programa de renovación a medio y largo
plazo, para no llegar al final de una etapa o ciclo y encontrarse con instalaciones obsoletas. El campo de
actuación del Facility Management en este sentido es trascendental; por su conocimiento ha de saber lo que
necesita, conseguir sea aceptado su presupuesto y después cumplirlo, mejorando los costos en todo lo
posible y exigiendo e incrementando el nivel de calidad requerida.
En general el tema de mantenimiento tiene que entrar más en la mente de los gestores de hoteles,
especialmente en lo que se refiere a mantenimiento preventivo. Un hotel no es un bien que se construye en un
momento dado y que no se repare nada más cuando tenga una gotera, avería, etc., nó, hay que evitar llegar a
esto porque si esperamos a que salga la primer gotera y la primer avería puede que la inversión de reparación
tenga un costo sumamente alto o que el hotel pierda categoría, en cambio todo esto lo podemos evitar con
un mantenimiento preventivo, planificado, un mantenimiento que se adelante a los problemas para evitar
males tales como mal servicio al cliente, incomodidades para los trabajadores que al final van a incidir
negativamente en la imagen del hotel, perdiendo clientes y por consiguiente divisas.
Debemos distinguir entre el mantenimiento y el servicio de mantenimiento, entendiendo por este último
además del mantenimiento propiamente dicho una cierta planificación de la renovación de instalaciones a
medio y largo plazo, que permita acometer las inversiones necesarias con la adecuada anticipación y con una
gradual implantación, es un aspecto de fundamental importancia.
Un hotel sin mantenimiento, sin conservación durante un determinado número de años va a perder mucho
más valor de mercado que si estuviese bien conservado. Son formas muy estrechas de ver la realidad. Una
de las cosas que no se debe permitir es demorar los mantenimientos por escasez de recursos, está claro que
los recursos son escasos y muchas veces demoran en llegar a los hoteles por eso los gestores de hoteles no
deben esperar a que llegue el momento de reparar el hotel para hacer las gestiones de adquisición de los
recursos para dicha actividad, los gestores deben ponerse en función de la búsqueda de los recursos
necesarios para la reparación mucho de que esta comience y mediante una adecuada planificación conocer
exactamente lo que se necesita para que una vez comenzada la reparación esta no se detenga y ejecutarla
en el menor tiempo posible y con la mejor calidad posible para evitar de esta forma un aumento en los costos
de reparación y lograr la incorporación del hotel a sus funciones lo más pronto posible.
Los costos también están ligados con la calidad y el mantenimiento está directamente ligado a la calidad.
Cuando se habla de calidad, se habla de prestar un buen servicio, pero para prestar éste buen servicio es
necesario realizar un buen mantenimiento para poder ofrecer calidad y comodidad al cliente. El mantenimiento
forma parte de un grupo de funciones donde precisamente se puede caer en un error al pretender convertirlo
en una función puramente económica.
Al hotel hay que mantenerlo con un autocontrol partiendo desde el mismo gerente, con un autocontrol de
calidad que tiene que funcionar teniendo en cuenta las exigencias más inmediatas de los clientes.
Criterios prácticos de evaluación y control del mantenimiento
La calidad y el nivel de complejidad de las instalaciones y equipamientos de los hoteles se han incrementado
significativamente como consecuencia de la incidencia de diversos factores tales como la mayor exigencia de
comodidad en las zonas de trabajo, el establecimiento de redes de comunicación muy complejas, la exigencia
de un cumplimiento cada vez más estricto de las normativas de seguridad, el mejoramiento y profundización
de los distintos tipos de regularidades y por la sensibilidad creciente hacia la ecología, que conduce a
garantizar ambientes interiores sanos y a reducir la contaminación del entorno exterior al mínimo posible.
La necesidad de asegurar una imagen correcta obliga a prestar atención a aspectos tales como una
adecuada limpieza de todos los elementos visibles, a conservar adecuadamente los acabados tanto en
interiores como en exteriores, a mantener niveles adecuados de iluminación y a mantener los sistemas de
señalización gráfica al día.
De otro lado, los costos de la energía se han incrementado de una forma tan notable que representan una de
las partes importantes y por tanto pasan a ser una de las rúbricas a gestionar eficientemente.
Por lo general la función del mantenimiento es ocuparse de gestionar y resolver los aspectos antes
mencionados, no siendo una actividad sencilla en contra de lo que pueda parecer a simple vista, ya que
abarca un elevado , ya que abarca un elevado número de especialidades, desempeñada en la mayoría de los
casos por varias empresas y distintos tipos de personales.
Elementos fundamentales de un programa de mantenimiento.
Independientemente de los aspectos apuntados hasta ahora, cualquier sistema informático de gestión de
mantenimiento, necesita unja base de datos de partidas de mantenimiento que permita describir el hotel a

mantener. Por otra parte hay algunos documentos de trabajo que de forma obligada deben aparecer a ellos se
refiere a continuación.
 Las bases de datos
Desde un punto de vista técnico el primer trabajo importante a realizar en la implantación de un sistema
informático, es la descripción del hotel.
Esta descripción no es mas que una descomposición sistematizada de todos aquellos elementos que se van a
mantener. Depende del tipo de informatización elegida, la necesidad de una descripción más o menos
exhaustiva del hotel. Pueden establecerse dos modos de descomposición: por subsistemas ( cubiertas,
protección contra incendios, aires acondicionados ) o por partidas ( caldera, quemador, válvulas, extintores,
boca de incendio ).
En cualquier caso se deberá disponer de un listado de operaciones de mantenimiento asociadas y su
periodicidad de acuerdo con la normativa vigente.
 Los documentos fundamentales de la gestión del mantenimiento.
Son muchas las prestaciones de algunos sistemas informáticos. Podemos encontrar listados de todo tipo,
calendarios, calculo de carga de trabajo, control de repuestos, empresas subcontratadas, etc. pero sin duda
los documentos básicos para establecer una sistematización mínima son los siguientes.
 Inventario
 Planificación de visitas
 Partes de trabajo
 Control de costos pendientes
 Control de costos realizados
 Archivo histórico
 El análisis del comportamiento del hotel.
La adopción de un sistema informatizado debe permitir siempre la retroalimentación del sistema, es decir,
debe permitir modificar procesos sobre la base de la experiencia que se va acumulando. El plan de
mantenimiento es un documento abierto, además una correcta explotación del archivo histórico permitirá
conocer el funcionamiento de determinada soluciones contractivas y aparatos, de modo que se pueda
economizar las inversiones futuras.
La informatización permitirá:
 Establecer criterios de mantenimiento uniformes.
 Controlar la ejecución del mantenimiento.
 Comprobar la idoneidad de soluciones constructivas, técnicas o de materiales.
 Controlar la intervención de terceros.
 Controlar el mantenimiento correctivo.
 Determinar en función de la experiencia los presupuestos de mantenimiento.
El objetivo a largo plazo debe ser el de conseguir un grado de conocimiento tal que permita establecer los
parámetros a partir de los cuales sea posible proyectar hoteles con soluciones que, a través de un mínimo
mantenimiento preventivo garantice un mínimo mantenimiento correctivo durante el período de vida útil.
A modo de resumen conviene tener en consideración que:
- La informatización es un medio para mejorar la gestión de mantenimiento.
- La informatización no es siempre necesaria.
- Cada caso requiere un nivel de informatización diferente.
- La informatización no resolverá nada si de forma previa no hay establecida una metodología de
mantenimiento.
- El mejor de los sistemas de informática no funcionará si no se ha planteado correctamente y/o no es
alimentado de forma continua.
Teniendo en cuenta que es mejor prevenir que curar, ¿cómo puede preverse o resolverse problemas de
envejecimiento de hoteles?

El mantenimiento también debe incorporar las reposiciones. El estudio de mantenimiento debe incluir las fases
de reposición y debe establecer, dentro del mantenimiento preventivo, unas metas temporales de reposición
de materiales, un tiempo final de vida del hotel y regular las acciones para que este hotel, al final de este ciclo
estimado, esté en condiciones de uso, para poder encontrar en otros ciclos de mantenimiento y reposición.
Por lo tanto es inminente ya desde la primera fase resolver los distintos problemas de envejecimiento del
hotel. Se deben realizar reposiciones parciales de elementos para que las características del hotel sean las
mismas que al principio. Las acciones de mantenimiento se programan a diferentes niveles, desde un simple
engrase hasta reposición global del equipo.
Los hoteles tienen muchos componentes y la vida útil de cada uno de ellos es distinta. Si cuando un
componente ha perdido su capacidad de prestación de un determinado servicio no lo sustituimos, provocará la
continuación de la degradación de otros.
Profundizando más en este aspecto, la falta de corrección, la ausencia de mantenimiento de alguna parte del
hotel o de alguna instalación, no solo cuesta más caro por la reposición de la parte que se ha estropeado, sino
que induce en muchas ocasiones desperfectos muchos más graves en el resto del hotel. Los desagües, las
canalizaciones, la fontanería de agua caliente y fría, etc. suelen tener una vida más corta que otros elementos
de la construcción y si no se mantienen, si no se cuidan comienzan a aparecer desperfectos en el hotel aun
costo muy superior al de reposición de la instalación.
Sistema informativo de control del mantenimiento
Durante los últimos años se ha constatado en el sector hotelero una necesidad por simplificar y optimizar la
gestión del mantenimiento.
Por su flexibilidad y funcionalidad el sistema propuesto se adecua a cualquier tamaño de hotel asegurándole
la configuración de un sistema que se ajuste a sus necesidades. De fácil manejo por parte del personal de
mantenimiento, este programa le permitirá de una forma sencilla el acceso a todas las opciones del sistema
mediante los diferentes menús y submenús presentados.
Este sistema informativo pretende hacer más ágil y organizada la gestión de mantenimiento. Dicho sistema
pone de manifiesto la potencia, eficacia y capacidad de capturar, utilizar y almacenar la información de todas
las intervenciones que en cuanto a mantenimiento se refiera.
Queda demostrado con este nuevo sistema informativo que la informatización es un medio importante para
mejorar la gestión del mantenimiento.
Conclusiones
Es una necesidad mantener las instalaciones hoteleras. Para ello es necesario crear en la mentalidad de los
dirigentes y trabajadores la conciencia necesaria de que hay que mantener estas instalaciones. Un hotel sin
mantenimiento pierde imagen y categoría algo que influye negativamente en su economía.
Inicialmente es preciso conocer la misión y responsabilidades de un servicio de mantenimiento y luego para
alcanzar una buena gestión es necesario conocer y haber definido objetivos como la disponibilidad de
instalaciones y equipos, incremento de la vida útil, forma eficaz y económica a largo plazo, ahorro de recursos
y energía y el control de los consumos energéticos, seguimiento de los planes de mantenimiento, fiabilidad de
las instalaciones, control de la información histórica, cuidar la imagen del hotel en lo referente a su entorno
físico, análisis de los costos y de utilización de mano de obra y materiales, etc.
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Leer más: http://www.monografias.com/trabajos14/mantenim-hotel/mantenim-hotel.shtml#ixzz38ue78o00
La cultura Japonesa expone ejemplos de mejoramiento continuo usando una mezcla de técnicas que les
permiten avanzar al ritmo deseado y generar la hoy denominada "revolución industrial" de la Calidad,
de planes de mejoramiento de la confiabilidad humana, y estructural, de manera más integral cubriendo de
este modo las cuatro entradas que se han presentado.
Las organizaciones se debaten en las soluciones Costo-Beneficio pero este no solo determinado
como producción –calidad sino que merece sustancialmente potenciarse
la Gestión e Ingeniería del Mantenimiento y los procesos logísticos que se mueven desde la garantía de los

repuestos y materias primas hasta el despacho y compras, en cada caso una decisión en torno a estos
conceptos se ve más como oportunidades de mejora.
Discusión de los resultados
Según se ha visto un proceso mejoramiento de la Confiabilidad Operacional significa tratar de una manera
estructurada cada uno de los aspectos que involucran la Gestión Empresarial en su conjunto.
Existen términos muy en boga como el "Benchmarking", "declaración de misión", revisión de estrategias de
mantenimiento y la "reingeniería del proceso empresarial" pero al no ser técnicas populares dentro de la
consciencia y actuar de muchos directivos estas se consumen en los libros, manuales, y caen
irremediablemente en el olvido.
Por ejemplo "Benchmarking" consiste en el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra
los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria a decir del
directivo David T. Kearns.
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, el benchmarking no
sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante, similar
posición la ocupan los restantes términos señalados anteriormente.
Otro aspecto importante de estas técnicas es el de la medición, pues se tienen que medir los procesos propios
y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede observar en la definición del
Benchmarking que se puede aplicar a todos las facetas del negocio. La definición implica también que se
debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios que son reconocidas como las mejores o como
los líderes de la industria.
El hecho de lograr el Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional constituye una ruta crítica que permite la
excelencia empresarial y la gerencia de sus activos físicos de una manera más adecuada a los directivos y
decidores, sin desconocer el factor riesgo a raíz de la posibilidad de logar el Benchmarking, pero
similares objetivos los encierra con sus particularidades y características las demás técnicas
y herramientas dedirección.
"Un programa de Confiabilidad Operacional es una mezcla única de soluciones
técnicas, pensamiento estructurado, motivación de trabajadores y desarrollo organizacional", (Duran), pero es
criterio válido también que no debe ser única sino multipropósito, sinérgico donde se concentran los
aspiraciones e intereses de todas las áreas convocadas primando un espíritu de colaboración, de altos niveles
axiológicos y bajoestructuras flexibles de dirección gerencial.
La teoría impone reglas que la práctica la varia en ocasiones sustancialmente, por lo que, el reto es lograr una
alta eficiencia sobre la base de contar con una estructura gobernativa que imponga:
1-Cambios que promuevan diligencia y acciones para incorporar nuevos estilos de dirección y mecanismos de
mejora continua a tenor con las características propias de la empresa.
2-El enfoque estratégico está expresado en términos de costos y los valores sustentan la pertenencia e
involucramiento de todos los actores con los procesos sustantivos.
3-La Gestión del mantenimiento es considerado "Un mal necesario, costoso" pero con una fuerte dosis de
oportunidades económicas a corto y a mediano plazo.
4-Existe una correcta vinculación entre los procesos logísticos y se impone una política correcta en la gestión
de la innovación tecnológica.
La capacitación profesional del personal, quien resuelve los problemas y provee la entrada de los
demás sistemas del proyecto, asegura el éxito de la gestión presente y futura, en ocasiones este elemento se
obvia según las revisiones bibliográficas realizadas donde no existe un enfoque estratégico concreto de la
capacitación, cayéndose en solo declaraciones de principio. En estos momentos el país al contar con
la fuerzalegal del ya mencionado decreto-ley 252 en su capítulo de capital humano puede ser clarinada para
una mejor proyección de este aspecto por lo que se considera necesario incorporarla como un proceso
sustantivo analizar.
Al analizar el concepto de mantenimiento no solo se define como el conjunto de actividades que tienden a
asegurar que un activo cumpla las funciones deseadas dentro de un contexto operacional determinado sino
que a la luz de la Confiabilidad Operacional se convierte en un proceso de Gestión e Ingeniería para asegurar
las buenas condiciones de operatividad, optimizar el rendimiento y aumentar el período de vida útil de los
activos, procurando una inversión optima de recursos.

El mantenimiento como elemento indispensable en la conformación de cualquier proceso productivo genera
un costo que es reflejado directamente en el costo de producción, es por ello que la racionalización objetiva de
los mismos permitirá ubicar a la organización dentro de un marco competitivo , pero ¿Cómo lograr el
aseguramiento de estas estrategias en una instalación industrial ?.
Para comenzar la respuesta a la pregunta merece señalarse que una instalación, es el conjunto de "cosas"
instaladas para un fin determinado, en el caso de una instalación industrial el concepto abraca obras civiles,
cables, maquinarias, instrumentos, todas vinculadas entre sí en bienes muebles e inmuebles, incluyendo el
factor humano pues el artífice de su funcionamiento y mantenimiento
La respuesta radica en prever desde el principio de la preparación de la producción, los insumos necesarios
para a partir de conocer el estado de las máquinas lograr un adecuado stop de recambios para aquellas
partidas críticas tenerlas a mano así como el adecuado entrenamientos de los mecánicos y operadores. Los
aspectos logísticos son esenciales.
Con el estudio de la Confiabilidad Operacional las relaciones Mantenimientos- Fiabilidad- Fallos, se
observan con mayor profundidad teórica y si junto a esta relación incorporamos los procesos de
aseguramiento, capacitación y seguridad financiera sin dudas los resultados del análisis cada día serán más
significativas.
Las nuevas investigaciones en el campo de la gestión del mantenimiento están cambiando , véase el
mantenimiento clase mundial, las creencias más básicas acerca del mantenimiento, tal es el caso, de que
debido a la gran cantidad de variables que están presentes en un contexto operacional determinado, es difícil
determinar una relación directa y única entre el tiempo de vida útil de los equipos y sus probabilidades de fallo.
Otro elemento determinante es que no existe un solo patrón de fallo en un equipo si no que existen seis tipos
de patrones, sujetos a cambios en el tiempo. Además se ha demostrado que el riesgo puede controlarse.
Como parte de estas nuevas tendencias surgen las metodologías de Confiabilidad Operacional, pero para
comprender lo que ellas nos quieren decir es importante definir el término de confiabilidad como ya lo
habíamos visto en la conferencia anterior. Existen cuatro parámetros operacionales a los que se debe hacer
un adecuado análisis cuando queremos realizar un programa para optimar la Confiabilidad Operacional de un
activo. Estos se muestran en la Figura 1.1.
Los análisis de confiabilidad están conformados por una serie de elementos intrínsecos en las estructuras de
los procesos, así como una serie de herramientas y filosofías, los cuales al ser interrelacionados proporcionan
la información referencial para la toma de decisiones en cuanto al direccionamiento de los planes de
mantenimiento. Los elementos principales de confiabilidad intrínsecos en el comportamiento de los procesos y
las instalaciones industriales son los siguientes:
Fallo
Disminución ó pérdida de la función del componente con respecto a las necesidades de operación que se
requieren para un momento determinado. Es la incapacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un
criterio de funcionamiento deseado. Esta condición puede interrumpir la continuidad o secuencia ordenada de
un proceso, donde ocurren una serie de eventos que tienen más de una causa. De manera general y
extendida en la bibliografía internacional se expresan dos tipos de fallo. VER NC-92-42-1986
Fallo Funcional: Es la capacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de funcionamiento
deseado y por tanto al aparecer el fallo el equipo deja de funcionar totalmente.
Fallos Parciales (Potenciales): Se definen como las condiciones físicas identificables que indican que va a
ocurrir un fallo funcional. Estos fallos están por encima o por debajo de los parámetros identificados para cada
función. Por ejemplo, el elemento no cumple un estándar o parámetro establecido de su servicio, este fallo se
va imprimiendo en la medida que transcurre el tiempo y sus valores van analizándose a partir de la realización
de mediciones, se aplican las técnicas del mantenimiento predictivo preferentemente.
Las causas de los fallos en una instalación industrial pueden ubicarse en una de estas siete
categorías:
Defectos de diseño
Defectos de materiales
Manufactura o procesos de fabricación defectuosos
Ensamblaje o instalación defectuosos
Imprevisiones en las condiciones de servicio
Mantenimiento deficiente
Malas prácticas de operación y funcionamiento

Para identificar y analizar los fallos, se requiere de un profundo conocimiento del sistema, las operaciones, el
personal y los métodos de trabajo, por lo tanto es el resultado de un trabajo en equipo. Es importante analizar
como diagnóstico el modo y evolución de los fallos, normativas que existen al respecto.
La representación gráfica de la probabilidad condicional del fallo contra la vida útil de los equipos da origen a
diferentes modelos de fallos que serán representativos para una gran variedad de equipos eléctricos y
mecánicos, por solo citar a estos dos grandes grupos, tal como se observa en la Figura 1.2.
Fig. 1.2. Modelos de Fallos de Equipos
El modelo A es conocido como la curva de Davies ( bañera). Comienza con un período de mortalidad infantil
(fallo de infancia) que tiene una incidencia de fallo alta que va decreciendo a medida que transcurre el tiempo,
la frecuencia de fallo disminuye hasta llegar a estabilizarse en un índice aproximadamente constante.
Luego comienza el período de operación normal (fallo aleatorio)) donde el índice de fallos permanece
aproximadamente constante y éstas pueden ocurrir en cualquier edad. Por último ocurre el período de
desgaste (fallo por edad) que se caracteriza porque el índice de fallos aumenta a medida que transcurre el
tiempo, características del envejecimiento.

El modelo B es la llamada curva de fallo tradicional, donde el índice de fallos aumenta a medida que
transcurre el tiempo.
El modelo C se diferencia de los modelos A y B en que registra un deterioro constante desde el principio, con
una probabilidad de fallo que aumenta con el uso.
El modelo D corresponde a un elemento cuya probabilidad de fallo es baja cuando es nuevo, luego ocurre un
incremento rápido de fallo seguido de un comportamiento aleatorio.
El modelo E representa un elemento que tiene la misma probabilidad de fallo en cualquier momento
y muestra que no hay relación entre la edad funcional de los equipos y la probabilidad de que fallen.
El modelo F es la llamada curva de la "J invertida", y combina la mortalidad infantil muy alta con nivel
constante de fallo luego de esta dificultad inicial.
Los modelos A, B y C están asociados al envejecimiento y en el punto de desgaste definitivo se produce un
incremento rápido de la probabilidad de fallos. Las características de desgaste definitivo ocurren más a
menudo en los equipos que están en contacto directo con el producto; en general estos modelos son
aplicados a equipos sencillos.
Los modelos D, E y F no están asociados al envejecimiento y se caracterizan porque después de un período
inicial, la relación entre confiabilidad y la edad operacional es mínima o nula; estos modelos son típicos de los
equipos de electrónica, hidráulica y neumática.
Sin un adecuado mantenimiento, la maquinaria interrumpe su operación con mucha frecuencia, alterando
considerablemente los programas de producción y fallándole a los clientes. En muchas ocasiones provoca
cuellos de botella en las líneas, incrementando la cantidad de material en proceso, lo que implica: mayor
espacio utilizado, mayor inversión inmovilizada, problemas de calidad en el producto acumulado; personal
ocioso y desmotivado; mayor desperdicio de materiales y mayores costos en las reparaciones. Por tanto se
puede inferir que el mantenimiento incide en:
a) La eficiencia y eficacia empresarial b) Costosc) Calidadd) Confiabilidad (entregas a tiempo), particularmente
en la opinión y satisfacción del cliente interno como externo.
El mantenimiento industrial se define como proceso
genérico
al conjunto de acciones encaminadas a la conservación de la maquinaria, equipo e instalaciones, de tal
manera que permanezcan sirviendo en óptimas condiciones, para el objetivo para el cual fueron adquiridas,
evitando o minimizando sus fallos durante su vida útil con racionalidad y eficiencia
Una instalación Industrial es el espacio físico donde interactúa el hombre-máquinas –procesos con el objetivo
de realizar producciones varias u ofertar servicios técnicos e industriales a diferente escala. Se reconocen
como los mantenimientos más ilustrativos de una instalación las siguientes:
a. Mantenimiento de maquinaria y equipob. Mantenimiento de instalaciones físicas
(edificios)c. Mantenimiento de instalaciones eléctricasd. Mantenimiento de otras instalaciones (aire, agua,
vapor, clima, etc.)
El trabajo de mantenimiento por consiguiente requiere de muchas habilidades: mecánica, eléctrica, albañilería,
carpintería, pintura, plomerías, transferencia y uso de vapor, climatización, refrigeración y otras relacionadas
con la transmisión de agua, vapor, aire y líquidos, entre otras. Por tanto sin dudas la acción del mantenimiento
industrial es multifactorial y multipropósito, donde debe primar la cooperación empresarial.
Si se analiza una instalación industrial en la actualidad el mayor esfuerzo dedicado al mantenimiento se
concentra en el mantenimiento preventivo por encima del resto de los sistemas y tipos de mantenimiento.
Incluso empresas de éxitos aun aplican las nuevas filosofías del mantenimiento, no descartan al
mantenimiento preventivo.
Se considera necesario tratar el tema de la Organización del Mantenimiento.
Organización del mantenimiento
La organización del mantenimiento debe contar con el recurso humano necesario para satisfacer
eficientemente los requerimientos de la organización del mantenimiento con líneas de mando y áreas
de responsabilidad bien definidos.

La estructura del departamento o dirección del mantenimiento, varía de acuerdo a muchos factores, entre los
cuales se pueden mencionar:
Tamaño de la empresa (pequeña, mediana y gran empresa).
Tipo de producción (bienes y/o servicios). Sea unitaria, seriada y semiseriada, las cuales obedecen a las
características de la producción y sus volúmenes.
Tipo de proceso productivo. Existen algunos procesos que ocupan muchas máquinas pequeñas, como en la
industria de la confección y otras con muy pocas máquinas generalmente grandes, como las grandes
bordadoras lineales; máquinas impresora (prensas), así mismo nos encontramos industrias con una amplia
variedad de máquinas que van desde las universales máquinas-herramientas multipropósito, máquinas
conformadoras de metales ,soldar, ensamblar, máquinas generadoras y extractoras de vapor , polvo,
transportadoras , de medición , de generación de electricidad, climatización y refrigeración , etc.
Es importante analizar las áreas que comprenden las instalaciones industriales para lograr que las tareas del
mantenimiento realmente cumplan las funciones sustantivas para las cuales esta creado.
Área mecánica y neumática
Instalación de maquinaria
Mantenimiento general de la maquinaria
Reparación de la maquinaria
Compresores, calderas ,extractores
Plomería de diferentes tipos
Lubricación
Soldadura y pruebas de materiales, mediciones
técnicas e industriales, garantía de piezas de repuesto
y calibración.
Mantenimiento mecánico.
Hidráulica
Fundición.
Conformación de metales.
Área eléctrica:
Revisión y reparación
Motores eléctricos,Generadores
Iluminación
Líneas eléctricas, y telefónicas, redes ,microondas,
pizarras y mandos de conmutación y gobierno,
Intercomunicación
Cajas de conexión
Interruptores
Cajas de corte y fusibles, etc.
Mantenimiento eléctrico
Banco de Transformadores
Planta eléctrica.
Área mantenimiento general (Edificios)
Socio-Administrativo
Revisión y reparación de techos y cubiertas
Revisión y reparación de paredes
Carpintería madera - aluminio y cerrajería.
Albañilería
Pintura
Ventilación y Climatización
Puertas y Ventanas
Limpieza
Jardinería y áreas verdes.
Instalaciones hidrosanitarias
Una empresa considerada grande pueda tener equipos de especialistas para cada área anteriormente
mencionada, pero para una empresa pequeña no es factible. Por lo tanto para estos casos es preciso contar
con un equipo de personas con una preparación multioficio comprometido con las competencias y objetivos de
la empresa.

Dada esta situación se debe decidir cuál sería el equipo básico que se necesita para mantener operando la
empresa, en óptimas condiciones.
Algunas preguntas que deben ser respondidas de acuerdo a la naturaleza de la misión de la empresa son las
siguientes:
1- Cuántos mecánicos generales necesitamos?2- Cuántos electricistas- montadores?3- Cuántos personas son
necesarias para el mantenimiento general de la instalación?4- Podemos contratar mecánicos que puedan
hacer los trabajos eléctricos y electromecánicos?5-Podemos contratar mecánicos que puedan trabajar en
electricidad y mantenimiento general de edificios y obras físicas?
6-Contamos con especialistas en Lubricación y Oleohidraulica Hidráulica?
7- Contamos con montadores de máquinas y sistemas complejos?Sin dudas las respuestas a estas preguntas
obedecen a la decisión gerencial de la disponibilidad RH aprobados y al tipo, volumen y complejidad de la
instalación.
En la pequeña industria son más usuales
los siguientes casos:
a) Un mecánico y un electricista de planta; subcontratando trabajos de mantenimiento general (reparación de
edificios, albañilería, carpintería, etc.)
b) Un mecánico con conocimientos de electricidad que cubra las dos áreas; subcontrato para las labores de
mantenimiento general.
Generalmente la mayor parte del tiempo de mantenimiento es dedicado a la reparación de la maquinaria
productiva, en su parte mecánica, eléctrica e hidráulica.
El esfuerzo se concentra en "reparar" rápido la maquinaria para que continúe produciendo. Pero queda latente
el conocimiento del estado técnico previéndose el remanente de fiabilidad y asegurar las nuevas piezas o
máquinas que la pueden sustituir.
Este estilo de urgencia es muy importante y debe ser efectivo, ¿Pero será esto lo mejor?, cuánto nos cuesta
hacer reparaciones de emergencia, en términos de repuestos, daños a la maquinaria, tiempo, productos de
mala calidad, horas extra.
Se ha demostrado que el costo es enorme, muchas veces incontrolable. Por consiguiente una parte clave del
mantenimiento es disminuir las reparaciones accidentales y esto se logra a través de un mantenimiento
preventivo. La organización del trabajo es elemental cuestión a la que a veces no se le tiene en cuenta, pero
entonces ¿Se elabora correctamente el plan de mantenimiento a desarrollar¿ ¿Se conoce el comportamiento
histórico de las máquinas y equipos¿ ¿ Existe conciencia de poder aplicar otros sistemas de mantenimiento ¿.
Generalmente el departamento o sección de mantenimiento está ubicado dentro del área de producción;
elemento que no es incorrecto pero su ubicación geográfica no desmerita a que dentro de la línea de mando
no esté al más alto nivel.
La actividad del mantenimiento y su efecto en el proceso de la gestión de la innovación instalación es
sustantivo de la organización que debe permitir tomar decisiones gobernativas importantes para el presente y
futuro de la empresa.

Fig.1.3 Síntesis de un organigrama empresarial.
En este organigrama figura 1.3 es precisamente lo que no debe ocurrir , la actividad del mantenimiento esta
subordinada a la producción cuando deben estar en plano horizontal , cuando calidad estaba de esta misma
forma la producción era lo principal y la calidad y competitividad del producto era un ente subordinado, cuando
realmente lo más importante de la empresa es garantizar su futuro a través de la calidad que lo distingue,
igual debe suceder con el mantenimiento que encierra la calidad intrínseca del proceso y del producto no de
otra forma, por lo tanto son procesos independientes pero con relaciones sinérgicas muy fuertes.
En esta estructura el Jefe de Producción asigna los trabajos al Jefe de Mantenimiento, definiendo prioridades;
trabajos de emergencia, trabajos urgentes y trabajos normales pero con una prioridad vista en la producción
más que en la calidad y su aseguramiento del cual el mantenimiento es sustancial, de esta forma se corre el
riesgo del tiempo en la solución del problema y los lamentables enroques burocráticos en el uso y destino de
los posibles ordenes de trabajo, control y ejecución.
Veamos a continuación los conceptos de los trabajos antes mencionados.
Trabajos de emergencia: Son aquellos que deben ejecutarse inmediatamente para prevenir pérdidas de
producción, avería serias en la maquinaria y equipos o para corregir peligros extremos en la
seguridad laboral y ambiental.
Trabajos urgentes: Aquellos que durante la programación normal deben terminarse lo antes posible sin afectar
posibles indicadores técnico- económicos.
Trabajos normales: Son la mayoría de los trabajos de mantenimiento. Se programan tomando en cuenta los
requerimientos de producción , estado de las máquinas y equipos y la disponibilidad de la fuerza de trabajo de
mantenimiento.
Dentro de las funciones de los directivos del mantenimiento están las de coordinar los trabajos de acuerdo a
las prioridades del día y al personal disponible; para algunas pequeñas empresas, el jefe de mantenimiento es
el mecánico jefe, disponiendo de un asistente; encargándose de todas las reparaciones mecánicas,
eléctricas y algunos trabajos de mantenimiento general.
También es usual que trabajos muy delicados que requieren maquinaria especial como, tornos, fresadoras,
otras máquinas herramienta para en la parte mecánica, sean subcontratados a otros talleres especializados,
pues puede resultar no rentable la adquisición de dicha maquinaria para la empresa en cuestión. Lo mismo
sucede con algunos trabajos eléctricos, oleohidraulicos, de climatización y de mantenimiento general.
El problema fundamental a resolver por cada empresa consiste en mantener la maquinaria, equipo e
instalaciones en condiciones óptimas de funcionamiento, con mínimos paros valorar en el justo medio la vida
útil de las mismas. Para elevar su eficiencia se elaboran los planes de organización del mantenimiento.
Pasos necesarios para un Plan de Mantenimiento
1- Preparar una lista integral con todas las maquinarias y equipos de la empresa, incluyendo equipos
de oficina, computadoras y vehículos de transporte.
2- Para cada uno definir la frecuencia de las revisiones requeridas en cierto período de tiempo (día, mes, año).
Esta frecuencia debe establecerse de acuerdo a especificaciones de los activos, registros históricos de
averías y/o en su defecto del criterio y conocimiento de los mismos.
3- Se preparan las instrucciones para el mantenimiento requerido de cada uno de los activos listados. Estas
instrucciones deben ser detalladas.
4- Se prepara un plan de trabajo que abarque un año. De preferencia se puede usar un diagrama de Gantt así
como algoritmos y rutas críticas.
5- Se giran las órdenes de trabajo al personal, anotando fecha de inicio y finalización. Existen modelos
establecidos para estos fines.
6- Se hace una revisión de los trabajos terminados, para verificar su calidad, el tiempo y recursos utilizados.
Se elabora el informe pertinente sobre la efectividad del mantenimiento, enviándolo a la dirección respectiva.
La eficacia del Departamento de Mantenimiento no debe juzgarse únicamente por la rapidez de las
reparaciones de emergencia, sino, por la ausencia de estas emergencias en la empresa; lograda a través de
un buen sistema de mantenimiento preventivo en una primera aproximación.
Para planear, ejecutar y controlar el mantenimiento preventivo es necesario conocer que es lo que se debe
reparar y con qué recursos se cuanta.
Tomando como referencia el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM) este recomienda evaluar
las 16 pérdidas principales a las que se pueden someter los procesos productivos de las instalaciones
industriales. Las pérdidas se determinan como:

 Pérdida por fallo en equipos.
 Pérdidas por puesta a punto.
 Pérdida por problemas en herramientas de corte, dispositivos e instrumentos de medición y control.
 Pérdidas por operación.
 Pequeñas paradas o marcha en vacío.
 Pérdida de velocidad en el ritmo de la producción y de sus aseguramientos.
 Pérdidas por defectos.
 Pérdidas por planificación y programación de la producción.
 Pérdidas por control en proceso.
 Pérdidas por movimientos y traslados innecesarios.
 Pérdidas por desorganización de líneas de producción.
 Pérdidas por deficiencia en logística interna.
 Pérdidas por mediciones y ajustes.
 Pérdidas por rendimiento de materiales.
 Pérdida en el empleo de energía, lubricantes, etc.
 Pérdidas por calidad de piezas de repuesto.de herramientas, utillaje y moldes.
Conclusiones
La garantía de la producción de una instalación industrial pasa por el aseguramiento de la actividad del
mantenimiento a un nivel superior al que se pueda imaginar.
La seguridad de los procesos tecnológicos y productivos son consecuencia de u a correcta organización y
planificación por ello la actividad integral del mantenimiento se considera determinante a los efectos técnico-
económicos y de calidad , pues durante la vida útil proyectada , los artículos deben conservar las
características de uso a él asignadas , en fin garantizar la confiabilidad en el tiempo programado según
las normasestablecidas por el diseñador , el fabricante y la garantía del explotador de cada activo.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos67/sistemas-mantenimiento-instalaciones-
industriales/sistemas-mantenimiento-instalaciones-industriales2.shtml#ixzz38v8djCio

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