1. UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN CONTABILIDAD CON MENCIÓN EN AUDITORÍA
EFECTOS DE LA AUDITORÍA OPERATIVA EN LA GESTIÓN DE LA CORPORACIÓN PERUANA DE BEBIDAS EMBOTELLADAS “KOLA REAL”-LIMA
PRESENTADO POR:
JULIO VÍCTOR CARBAJAL ROMERO
LIMA – PERÚ
2009

2. 2
DEDICATORIA
A mis padres, esposa e hijos por ser motores de mi superación.
El Autor.

3. 3
AGRADECIMIENTO
A todas las autoridades de la Escuela de Posgrado de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, ya que son los responsables que podamos mejorar nuestro nivel académico y especialmente a los Catedráticos, por su apoyo, enseñanza y orientación, para culminar exitosamente con este trabajo de investigación.
El Autor.

4. 4
I N D I C E
Resumen
Introducción
Nº de Pág.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la Realidad Problemática 01
1.2 Delimitaciones en la investigación 03
1.3 Formulación de Problemas 04
1.3.1 Problema Principal 04
1.3.2 Problemas Secundarios 04
1.4 Objetivos de la Investigación 05
1.4.1 Objetivo General 05
1.4.2 Objetivos Específicos 05
1.5 Hipótesis de la Investigación 06
1.5.1 Hipótesis General 06
1.5.2 Hipótesis Secundarias 06
1.6 Variables e Indicadores de la Investigación 07
1.6.1 Variable Independiente 07
1.6.2 Variable Dependiente 07
1.7 Tipo y Nivel de la Investigación 08
1.7.1 Tipo de Investigación 08
1.7.2 Nivel de Investigación 08
1.8 Método y Diseño de la Investigación 08
1.8.1 Método 08
1.8.2 Diseño 08
1.9 Población y Muestra 09
1.9.1 Población 09
1.9.2 Muestra 09
1.10 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 11
1.10.1 Técnicas 11
1.10.2 Instrumentos 11

5. 5
1.11 Justificación e importancia de la Investigación 11
1.11.1 Justificación 11
1.11.2 Importancia 11
1.12 Limitaciones 12
CAPÍTULO II
ASPECTOS TEÓRICOS DEL ESTUDIO
2.1 Antecedentes de la Investigación 13
2.2 Marco Teórico 14
2.2.1 Auditoría Operativa 14
2.2.2 Gestión Empresarial 40
CAPÍTULO III
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Y CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
3.1 Interpretación de Resultados 60
3.2 Contrastación de Hipótesis 78
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones 88
4.2 Recomendaciones 89
Bibliografía
Encuesta

6. 6
RESUMEN
En esta investigación se empleó la metodología de la investigación científica, la misma que sirvió para desarrollar los diferentes aspectos que componen la tesis; es decir, desde el capítulo primero hasta el cuarto capítulo de conclusiones y recomendaciones.
Asimismo para la recopilación de la información que conforma el marco teórico, se hizo con la ayuda de diferentes autores especialistas en el tema de auditoría operativa y gestión empresarial, los mismos que dieron luces y claridad a los diferentes aspectos componentes de este trabajo.
También vale decir que se utilizó la técnica del Cuestionario que estuvo conformada por una encuesta destinada a los trabajadores de la Empresa Embotelladora de Gaseosa “Kola Real”, las mismas que fueron empleadas estadísticamente; cada pregunta fue tabulada, interpretada y graficada; referente a las hipótesis planteadas fueron contrastadas para arribar a las conclusiones y recomendaciones de esta investigación.
Finalmente, cabe señalar que el esquema planteado en este trabajo ha hecho posible que esta investigación se desarrolle de manera eficiente, alcanzando así los objetivos planteados en la misma.

7. 7
INTRODUCCIÓN
El siguiente tema: “Efectos de la Auditoria Operativa en la Gestión de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real”-Lima”, la misma se dividió en cuatro capítulos: Planteamiento del Problema, Aspectos Teóricos del Estudio, Interpretación de Resultados y Contrastación de Hipótesis, finalizando con las Conclusiones y Recomendaciones, acompañada de una amplia bibliografía; así como los anexos correspondientes.
En el primer capítulo: Planteamiento del Problema, se empleó la metodología científica para desarrollar la tesis; el mismo que fue empleado desde la descripción de la realidad problemática, delimitaciones, problemas, objetivos, hipótesis, variables e indicadores; todo esto complementado con el tipo y nivel de investigación, el método empleado, la población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de información, así como la justificación e importancia del trabajo de investigación, finalizando con las limitaciones de la investigación.

8. 8
Mientras tanto, en el segundo capítulo: Aspectos Teóricos del Estudio, se desarrolló desde los antecedentes de la investigación, marco teórico con sus respectivas conceptualizaciones sobre Auditoría Operativa y Gestión Empresarial, cada una de las mencionadas variables se realizaron con la ayuda de especialistas en el tema.
También, en el tercer capítulo: Interpretación de Resultados y Contrastación de Hipótesis, se empleó la técnica del cuestionario, el mismo que estuvo compuesto por una encuesta de 16 preguntas en su modalidad cerradas, destinadas a los trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real”-Lima; asimismo las mismas se tabularon, graficaron y se realizó las interpretaciones correspondientes de cada una de ellas; posteriormente se llevó a cabo la contrastación de cada una de las hipótesis planteadas en el primer capítulo de esta investigación.
Finalmente, en el cuarto capítulo: Conclusiones y Recomendaciones, se puede observar que la auditoria operativa es importante para ejercitar el control en el ámbito administrativo y de gestión de estas corporaciones como es “Kola Real”; también se sugiere que si se utilizan este tipo de auditoria y se siguen las normas establecidas, los recursos resultaran más eficaces, además de este modo, se alcanzarán los objetivos para maximizar los resultados y fortalecer el desarrollo de la corporación.

9. CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
Al tratar sobre la problemática relacionada a Kola Real, encontramos que es una Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas y es una de las marcas más populares de Ajegroup, cuyos inicios fue la ciudad de Ayacucho, región muy afectada por problemas de la violencia generada por Sendero Luminoso, cuyos efectos afectaron la economía de esta Región Andina, lo cual generó problemas a esta empresa, como también a otras organizaciones empresariales; sin embargo su accionar se focalizó en esta región y zonas circundantes.

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Como organización empresarial la familia Añaños se empeñó en fabricar gaseosas pero con un criterio social e innovador, contando en sus inicios con un personal reducido y que posteriormente se fueron incorporando familiares y personal calificado que ayudó a su desarrollo, abarcando zonas cercanas a Ayacucho como Andahuaylas, Huancayo, Bagua y toda la zona Nor-Oriental y con el desarrollo alcanzado en los últimos años, la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real”, amplió su radio de acción fuera del país a Colombia, Ecuador, Venezuela, México, Costa Rica, Chile, República Dominicana y Tailandia, con gran aceptación a nivel de los consumidores de bebidas gaseosas.
Como tal la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real”, su desarrollo no se limitó únicamente a extenderse fuera del país, sino por el contrario buscó su fortalecimiento interno a través de su estructura organizacional, como también del mejoramiento tecnológico continuo, lo cual le ha permitido avanzar en su desarrollo, manteniendo su misma regla de oro (calidad al precio justo), permitiéndole posesionarse de diferentes mercados y competir con otras organizaciones de presencia regional y mundial.
En este contexto al cual nos estamos refiriendo, a nivel interno puso en práctica sistemas de control interno, llevadas a cabo principalmente mediante auditorias y también accionando a los órganos conocidos como de control interno, desde luego facilitándoles conocer diversos aspectos que afectaban su desarrollo y poder luego encaminarlos hacia las metas y objetivos empresariales que se tienen para estos fines.
Sin embargo como una forma de conocer como se encuentra el accionar de la organización, hace varios años viene implementando sistemas de control hacia las diversas áreas que tiene o dispone, para lo cual viene empleando la auditoria operativa, mediante la cual entre otros,

11. 3
lleva a cabo la evaluación de las operaciones contables y financieras, sobre las políticas y procedimientos empresariales; complementado también con la evaluación de los niveles de autoridad, sobre la calidad administrativa y desde luego lleva a cabo una evaluación de la eficacia de los métodos empleados, dándole resultado favorable para la administración de esta organización.
Relacionado a la gestión empresarial, esta encaminada a determinar cuales son las decisiones y destrezas empresariales, establecer sí existe el nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados, la evaluación del proceso administrativo en esta empresa, así como también identificando y definiendo metas y objetivos, desde luego complementado con todo lo relacionado sobre las políticas y estrategias que se maneja en esta organización.
Finalmente, cabe resaltar que “Kola Real” como Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas, ha competido y viene compitiendo en otros mercados, para lo cual con el fin de poder tener una evaluación integral de la gestión empresarial, viene implementando con resultados favorables, la auditoria operativa, con el fin de conocer como se encuentra la organización, como también buscando conocer como se está llevando a cabo la parte empresarial; ante lo cual, estas medidas de control vienen garantizando el desarrollo transparente de la organización.
1.2 DELIMITACIONES EN LA INVESTIGACIÓN
Después de haber descrito la problemática relacionada con el tema, a continuación con fines metodológicos fue delimitada en los siguientes aspectos:
a. Delimitación Espacial
Este trabajo se realizó a nivel de la Corporación Peruana de Bebidas

12. 4
Embotelladas “Kola Real” con sede en Lima.
b. Delimitación Temporal
El período en el cual se realizó esta investigación comprendió el mes de Diciembre del 2008 y Enero del 2009.
c. Delimitación Social
En la investigación se aplicaron las técnicas e instrumentos destinados al recojo de información de los trabajadores de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real” con sede en Lima.
1.3 FORMULACIÓN DE PROBLEMAS
1.3.1 Problema Principal
¿Qué efectos genera el empleo de la Auditoria Operativa en la gestión de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real”-Lima?
1.3.2 Problemas Secundarios
a. ¿Cómo la evaluación de las operaciones contables y financieras mejoran el nivel de las decisiones con capacidad y destrezas empresariales?
b. ¿Cómo la evaluación de las políticas y procedimientos empresariales logra una evaluación oportuna del proceso administrativo a nivel de esta corporación?
c. ¿Cómo la evaluación de los niveles de autoridad permite proponer adecuadas políticas y estrategias empresariales?
d. ¿Cómo la evaluación de la calidad administrativa, permite

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identificar y definir las metas y objetivos a nivel de esta corporación?
e. ¿Cómo la evaluación de la eficacia de los métodos empleados incide mejorando el nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados?
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 Objetivo General
Determinar los efectos que genera el empleo de la Auditoria Operativa en la gestión de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real” – Lima.
1.4.2 Objetivos Específicos
a. Establecer sí la evaluación de las operaciones contables y financieras mejoran el nivel de las decisiones con capacidad y destrezas empresariales en esta Corporación.
b. Conocer como la evaluación de las políticas y procedimientos empresariales logra una evaluación oportuna del proceso administrativo a nivel de esta corporación.
c. Establecer como la evaluación de los niveles de autoridad permite proponer adecuadas políticas y estrategias empresariales.
d. Establecer como la evaluación de la calidad administrativa,

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permite identificar y definir las metas y objetivos a nivel de esta corporación.
e. Analizar sí la evaluación de la eficacia de los métodos empleados, incide mejorando el nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados.
1.5 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1 Hipótesis General
El empleo de la Auditoria Operativa mejora la gestión de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real” – Lima.
1.5.2 Hipótesis Secundarias
a. La evaluación de las operaciones contables y financieras, mejoran el nivel de las decisiones con capacidad y destrezas empresariales.
b. La evaluación de las políticas y procedimientos empresariales, logra una evaluación oportuna del proceso administrativo a nivel de esta corporación.
c. La evaluación de los niveles de autoridad permite proponer adecuadas políticas y estrategias empresariales.
d. La evaluación de la calidad administrativa, permite identificar y definir las metas y objetivos a nivel de esta corporación.
e. La evaluación de la eficacia de los métodos empleados incide

15. 7
mejorando el nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados en esta corporación.
1.6 VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN
1.6.1 Variable Independiente
X. EFECTOS DE LA AUDITORIA OPERATIVA
INDICADORES
x1 Evaluación de las Operaciones Contables y Financieras.
x2 Evaluación de las políticas y procedimientos empresariales.
x3 Evaluación de los niveles de autoridad.
x4 Evaluación de la calidad administrativa.
x5 Evaluación de la eficacia de los métodos empleados.
1.6.1 Variable Dependiente
Y. GESTIÓN EMPRESARIAL
INDICADORES
y1 Nivel de las decisiones con capacidad y destrezas empresariales
y2 Nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados
y3 Evaluación oportuna del proceso administrativo
y4 Identificación y definición de las metas y objetivos
y5 Propone adecuadamente las políticas y estrategias empresariales.
1.7 TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

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1.7.1 Tipo de Investigación
Por el tipo de investigación, el presente estudio reúne las condiciones necesarias para ser denominado como: “INVESTIGACIÓN APLICADA”.
1.7.2 Nivel de Investigación
Conforme a los propósitos del estudio la investigación se centra en el nivel descriptivo.
1.8 MÉTODO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
1.8.1 Método
En la presente investigación utilizamos el método descriptivo, estadístico y de análisis – síntesis, entre otros que conforme se desarrolló el trabajo se dieron indistintamente.
1.8.2 Diseño
Se tomó una muestra en la cual:
M = Ox r Oy
Donde:
M = Muestra.
O = Observación.
x = Auditoría Operativa.
y = Gestión Empresarial.
r = Relación de variables.

17. 9
1.9 POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1 Población
La población objeto de estudio, estuvo conformado por 87 trabajadores que han sido afectados por la auditoria operativa realizada en la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real” con sede en Lima.
1.9.2 Muestra
Para determinar la muestra óptima se utilizó la fórmula del muestreo aleatorio simple para estimar proporciones, formula que a continuación se detalla:
Z2 PQN
n = ------------------------
e2 (N-1) + Z2 PQ
Donde:
Z : Valor de la abcisa de la curva normal para una probabilidad del 95% de confianza.
P : Proporción de trabajadores que manifestaron existe una adecuada gestión debido a la aplicación de la auditoria de operativa. (P = 0.5, valor asumido debido al desconocimiento de P)
Q : Proporción de trabajadores que manifestaron no existe una adecuada gestión debido a la aplicación de la auditoria de operativa. (Q = 0.5, valor asumido debido al desconocimiento de Q)

18. 10
e : Margen de error 9%
N : Población.
n : Tamaño óptimo de muestra.
Entonces, a un nivel de significancia de 95% y 9% como margen de error n es :
* Muestra optima de Trabajadores
(1.96)2 (0.5) (0.5) (87)
n = --------------------------------------------------
(0.09)2 (87-1) + (1.96)2 (0.5) (0.5)
n = 50 Trabajadores.
Estos trabajadores fueron seleccionados aleatoriamente.
1.10 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
1.10.1 Técnicas
Las principales técnicas que utilizamos en este estudio fueron la Encuesta y la Entrevista no estructurada.
1.10.2 Instrumentos
Como técnicas de recolección de la información se utilizó el Cuestionario que por intermedio de una encuesta de preguntas en

19. 11
su modalidad cerradas se tomaron a la muestra señalada.
1.11 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
1.11.1 Justificación
El desarrollo de la investigación se encuentra orientada a establecer metodológicamente los efectos que genera la auditoria operativa en la gestión de la Corporación de Bebidas Embotelladas “Kola Real”; con el fin de determinar si esta forma de control interno, ayuda en el manejo y transparencia de la organización.
1.11.2 Importancia
Se espera que la investigación cuando esté concluida, brinde aportes importantes que demuestre los efectos que genera la auditoria operativa en la gestión de una empresa de esta naturaleza; como también determinar sí el empleo de la auditoria en referencia, permite evaluar la gestión de una corporación como “Kola Real”.
1.12 LIMITACIONES
En este trabajo de investigación no se han presentado mayores dificultades que impidan su ejecución.

20. CAPÍTULO II
ASPECTOS TEÓRICOS DEL ESTUDIO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para realizar esta investigación se buscó tanto en las Facultades, así como también en la Biblioteca y en la Escuela de Post-grado de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, donde se halló el trabajo de AZABACHE MANTILLA Juan Félix “ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA TEÓRICA-DOCTRINAL APLICADA EN LA AUDITORIA OPERATIVA DIRIGIDA POR CONTADORES PÚBLICOS: LINEAMIENTOS PARA SU REESTRUCTURACIÓN Y DIVULGACIÓN EN EL PERÚ” (1994); CABRERA JURADO Leoncio “LOS INFORMES DE AUDITORIA INTERNA Y LOS NIVELES DE DIRECCIÓN DE LA MUNICIPALIDAD DE LIMA, PROPUESTAS DE SOLUCIÓN” (1995); MEJÍA LÓPEZ César

21. 13
Bernardino “LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA COMO INSTRUMENTOS DE GESTIÓN PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES EN LA UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA” (1996); QUIROZ QUEZADA Pedro Ricardo “LA AUDITORIA OPERATIVA COMO PARTE DE LA EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO DE LOS PROCEDIMIENTOS EN UNA EMPRESA ELÉCTRICA EN LE PERÚ” (1999); HURTADO CRIADO Carlos E. “PROPUESTA DE UN SISTEMA OPERATIVO DE AUDITORIA INTERNA PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL” (2001); FUENTES ORTIZ Cesar Alfredo “LA AUDITORIA DE GESTIÓN COMO HERRAMIENTA IDEAL EN LA ADMINISTRACIÓN DE UNA UNIVERSIDAD NACIONAL” (2002) y TORRES MONTEZA Jorge Ricardo “INFLUENCIAS DE LOS RESULTADOS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS EN LA OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES DE LIMA METROPOLITANA” (2004)., no tienen relación alguna con el tema que se esta investigando; por lo tanto este trabajo reúne las condiciones temáticas y metodológicas suficientes, para ser considerada como original.
2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 Auditoría Operativa
Cuando se habla de la auditoria administrativa esta íntimamente ligada con el desarrollo del pensamiento administrativo, que se desdobla en dos etapas muy marcadas: las eras precientíficadas y científicas, esta última con el surgimiento de Frederich W. Taylor con su obra Principios de la administración científica y Henry Fayol, con su obra Administración Industrial y general, quienes son los pioneros de la administración científica

22. 14
propiciando el surgimiento de escuelas y enfoques que enriquecen el pensamiento administrativo con el correr del tiempo. Henry Fayol considera el control como el último elemento del proceso administrativo. A partir del siglo XII de la presente era, se inicia la conversión de los comerciantes individuales en organizaciones sociales, debido al incremento de sus operaciones, las que posteriormente se extendieron al comercio exterior, esta situación creó la necesidad de efectuar un control a los registros contables para consistenciar la información financiera. Durante la Primera Guerra Mundial, comienza la expansión de las empresas cuya producción se orientaba a la fabricación de material bélico, con lo cual crecían las transacciones comerciales, creándose la necesidad de supervisar los contratos y el movimiento contable-financiero que era muy significativo. Es así que el desarrollo de las empresas privadas y públicas, a partir de 1960 a nivel mundial, como resultado del incremento de la densidad demográfica, oferta y demanda del mercado, modernización de la tecnología e investigación, creación de empresas multinacionales, fortalecimiento de la inversión de los países desarrollados en los subdesarrollados, etc., motivaron la necesidad de crear un sistema de control financiero y operativo que evalúe la gestión empresarial para contribuir a maximizar resultados. Paralelamente, se incrementan las Facultades de Ciencias Administrativas en las Universidades Públicas y Privadas como una respuesta a la necesidad de administrar los recursos empresariales

23. 15
en forma eficiente y eficaz dentro del contexto gerencial, dejando de lado el comportamiento empírico, para dar paso a la aplicación de técnicas del proceso administrativo, dentro de los cuales se comprende a la auditoría administrativa, como asignatura de la carrera profesional. En las décadas de los 80 y 90 que comprende a la modernización del sector empresarial, con la implementación de los sistemas informáticos y desarrollo de la doctrina de la calidad total, reingería, excelencia gerencial, etc., se afianza la auditoría administrativa como una técnica de control para evaluar el sistema de información gerencial de la empresa y fundamentalmente el grado de identidad del trabajador para con su empresa, sin cuyo requisito cualquier esfuerzo adicional resulta estéril y mecanicista. En la actualidad las empresas solicitan ser auditadas bajo una concepción integral, o sea en los campos administrativos, contable- financieros y de gestión, para conocer sus fortalezas y debilidades de la operatividad, de esta forma se asegura el planteamiento de recomendaciones viables. Autores de reconocido prestigio internacional vienen publicando obras o textos universitarios intitulados Auditoría Administrativa, que forman parte del acervo bibliográfico de empresas y universidades, de esta forma se consolida su aplicación. En suma, no es posible manejar la tasa de cambio de la economía de un país a través de leyes gubernamentales, porque las divisas se ajustan al comportamiento del mercado internacional; de igual forma las auditorías no se aplican en función a leyes específicas del ente fiscalizador de cada país, si no a la realidad

24. 16
empresarial que lo solicite y que obviamente esté en razón al avance de la ciencia y la tecnología. Actualmente las empresas, se ven fortalecidas con la asimilación de la calidad total, excelencia gerencial, sistemas de información, etc. Nuevos enfoques orientados a optimizar la gestión empresarial en forma cualitativa y mensurable para lograr que los consumidores, clientes y usuarios satisfagan sus necesidades. En este contexto el sistema de control asume un rol relevante porque a través de sus evaluaciones permanentes posibilita maximizar resultados en términos de eficiencia, eficacia, economía, indicadores que fortalecen el desarrollo de las empresas. La instrumentalización de los sistemas de control se da a través de las Auditorias que se aplican en las empresas dentro de un período determinado para conocer sus restricciones, problemas, deficiencias, etc. como parte de la evaluación. Es así que la articulación de los órganos de control, asesoría, apoyo de una organización social en conjunto. Posibilita el cumplimiento de los fines empresariales. Este planteamiento posee singular importancia cuando se aplican auditorías específicas debiendo ejercitar el control posterior al ámbito político, administrativo, operativo; para que los resultados contribuyan al relanzamiento empresarial.
Entonces según VALERIANO ORTIZ, Luis (2002) Auditar consiste en escuchar. El concepto moderno del término es más amplio, además de oír, implica la necesidad de investigar y buscar causas y efectos. La auditoría interna tuvo su origen en la auditoría

25. 17
externa; sin embargo, en la actualidad se ha convertido en especialidad de profesiones, como las de Ciencias Administrativas y Ciencias Contables.1
La Auditoría es el examen objetivo y sistemático de las operaciones financieras y administrativas, realizado por profesionales con posterioridad a su ejecución, con la finalidad de evaluarlas, verificar y elaborar un informe que contenga observaciones, conclusiones, recomendaciones y el correspondiente dictamen.
Por tanto, ROSEMBERG, J. M. (1989) la auditoría interna es la llevada a cabo por la misma empresa de forma continua. Así como la evaluación del comportamiento organizativo de los directivos de una empresa.2
Asimismo para NUDMAN-PUYOL (1996) señala que la auditoria operativa es el “examen crítico, sistemático e imparcial de la administración de una entidad, para determinar la eficacia con que logra los objetivos pre-establecidos y la eficiencia y economía con que se utiliza y obtiene los recursos, con el objeto de sugerir las recomendaciones que mejoraran la gestión en el futuro”3
Según PARDO VEGA, M. Julio (1985) señala que la auditoria administrativa “es el examen y evaluación del proceso administrativo de una empresa, con el objeto de emitir recomendaciones constructivas que, optimicen la obtención
1 VALERIANO ORTIZ, Luis. AUDITORÍA ADMINISTRATIVA, p.45
2 ROSEMBERG, J. M.. DICCIONARIO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS, p.31
3 NUDMAN-PUYOL. MANUAL D AUDITORIA OPERATIVA, p.12

26. 18
de la información y efectividad en las operaciones y contribuyan al cumplimiento de sus metas y objetivos.”4
También LEONARD, Williams P. (1991) asevera que “la auditoría administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa; institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos, materiales y físicos.”5
Del mismo modo, para KOONTZ, Harold y Heinz, WEIHRICH (1998) otro efectivo instrumento de control administrativo es la auditoría interna o auditoría operacional que es la evaluación regular e independiente, por parte de un equipo de auditores internos, de las operaciones de contabilidad, financieras y de otra clase de una empresa. Aunque por lo general se le limita a la auditoría de cuentas, en su modalidad más útil la auditoría operacional incluye la evaluación de las operaciones en general, para la ponderación de los resultados reales en comparación con los planeados. De este modo, además de cerciorarse de que las cuentas responden adecuadamente a los hechos, los auditores operacionales evalúan políticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad de la administración, eficacia de los métodos, problemas especiales y otras fases de las operaciones. 6
También para el GRUPO CULTURAL S.A. (2005) señalan que “la auditoría operativa consiste en determinar si el control
4 PARDO VEGA, M. Julio. FUNDAMENTOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA, p.9
5 LEONARD, Williams P. AUDITORIA ADMINISTRATIVA, p.53
6 KOONTZ, Harold y Heinz, WEIHRICH. ADMINISTRACIÓN. UNA PERSPECTIVA GLOBAL, p.670

27. 19
interno existente en una sociedad es el mejor que se puede conseguir para garantizar que las diferentes transacciones se están realizando de la forma más ventajosa posible. Se trata de analizar no la operación contable, sino todos los procedimientos relacionados con esa operación.”7
Es así que para ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE (1996) una auditoría operacional es una revisión de cualquier parte del proceso y métodos de operación de una compañía con el propósito de evaluar su eficiencia y eficacia. Al término de una auditoría operacional, es común que la administración espere algunas recomendaciones para mejorar sus operaciones.8
Por consiguiente, una auditoría operacional es evaluar la eficiencia y precisión del procesamiento de una nómina en un sistema de cómputo recién instalado. En donde se sentirían menos capacitados los contadores, sería en evaluar la eficiencia, precisión y satisfacción del cliente en la distribución de cartas y paquetes que hace una compañía.
Entonces, ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE (1996) señalan que aunque generalmente se entiende que la auditoría operacional trata sobre la eficiencia y la efectividad, hay menos acuerdo sobre el uso de este término de lo que uno podría esperar. Muchas personas prefieren utilizar los términos auditoría administrativa o auditoría de desempeño en lugar de auditoría operacional para describir la revisión de organizaciones cuando se determina su eficiencia y efectividad. Quienes tienen estas preferencias describen la auditoría operacional en forma amplia,
7 GRUPO CULTURAL S.A.. AUDITORIA Y CONTROL INTERNO, p.16
8 ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE. AUDITORIA. UN ENFOQUE INTEGRAL, p.5

28. 20
incluyendo en ella la evaluación de los controles internos y hasta de la prueba de estos controles para determinar su efectividad como parte de la auditoría operacional. Otros no diferencien entre los términos auditoría de desempeño, auditoría administrativa y auditoría operacional.9
Por tanto, la valoración independiente de todas las operaciones de una empresa, en forma analítica objetiva y sistemática, para determinar si se llevan a cabo. Políticas y procedimientos aceptables; si se siguen las normas establecidas si se utilizan los recursos de forma eficaz y económica y si los objetivos de la organización se han alcanzado para así maximizar resultados que fortalezcan el desarrollo de la empresa.
Asimismo la auditoría administrativa al igual que la auditoría financiera tiene como objetivo fundamental detectar irregularidades que el personal ha cometido en el desarrollo de su trabajo para recomendar las medidas correctivas necesarias con la finalidad de mejorar la gestión administrativa que propenda a la eficiencia funcional.
De la auditoría administrativa logra determinar el grado de confiabilidad de la administración en su ejercicio de control directo sobre los recursos humanos y materiales, establecer si los planes y metas propuestas por la empresa o entidad fueron logrados.
También se determina si el personal cumple con sus funciones de conformidad con las normas internas, los principios y técnicas de la administración.
Del mismo modo, DÍAZ MOSTO, Jorge (2002) nos afirma que
9 Ibid., p.861

29. 21
“la Auditoría operativa es el examen constructivo de las operaciones de una entidad o empresa, efectuada con posterioridad a su ejecución, para establecer el grado de eficiencia de la implementación de las normas empleadas para la planificación, coordinación, dirección y control de los recursos disponibles utilizados para lograr las metas programadas y establecer las responsabilidades en cuanto a las participaciones de los integrantes en todos los niveles de la entidad auditada, basándose en sus recomendaciones las futuras acciones”.10
Es un análisis y una evaluación informativa y constructiva; que se traduce en una serie de recomendaciones con respecto a la imagen, los planes, los procesos, el personal y los problemas de una entidad.
También MEJÍA FERNÁNDEZ, Alfonso (1990) señala que la Auditoría Administrativa es “la medición de la actuación de la gerencia está en la justificación de sus operaciones y ésta no quiere decir simplemente que todas las operaciones estén respaldadas completamente por documentos, sino que la operación en su origen haya obedecido a una finalidad especifica para solucionar un problema de la administración, con relación a los objetivos”11
Es así que determinar si la gerencia se apega a cumplir los objetivos señalados es una labor que puede hacerse si se examinan las operaciones realizadas en lapsos definidos y se
10 DÍAZ MOSTO, Jorge. DICCIONARIO Y MANUAL DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN, p.51
11 MEJÍA FERNÁNDEZ, Alfonso. AUDITORIA ADMNISTRATIVA, p.25

30. 22
busca su justificación por medio de un juicio racional.
Para poder contestar todas estas preguntas y formarse un juicio de la actuación de la gerencia, es necesario analizar cada una de las funciones que realiza la gerencia, así como sus propósitos definidos y después, el resultado conjunto del negocio, mediante una auditoría de las funciones de la gerencia.
También para PARDO VEGA, Julio (1990) “la auditoría administrativa es el examen y evaluación integral, objetiva, sistemático, analítico, constructivo e independiente de la performance de una empresa, de sus procedimientos, sus procesos operativos, sus resultados, de la adecuación y funcionalidad de sus recursos y administración; efectuado por un experto en evaluaciones con el fin de emitir recomendaciones que contribuyan a la optimización de la economía, eficiencia, efectividad y cumplimiento de la gestión empresarial”.12
Asimismo FAUCETT, Philip (1993) señala que la “Auditoría administrativa es de hecho una autovalorización y de ningún modo una prueba, que consiste en hacer resaltar los puntos fuertes y débiles de las políticas administrativas de una firma y de la forma en que se pone en práctica”13
De ahí que la auditoría administrativa, va más allá de la mera medición de los aspectos monetarios ya que proporciona un panorama adecuado de la forma en que se ha manejado la compañía. Además, dice si se hace menester introducir modificaciones o correcciones en los procedimientos
12 PARDO VEGA, Julio. Ob. Cit., p.53
13 FAUCETT, Philip. AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA FABRICANTES, p.35

31. 23
administrativos con el objeto de lograr la máxima eficiencia en el futuro.
También, cabría en principio la duda de qué diferencia existe entre la auditoría administrativa y la auditoría interna. Esta última se refiere a la determinación de la situación de una compañía en un momento dado y de la diferección que probablemente sigue de cara a los acontecimientos económicos, políticos y sociales presentes y futuros. Así pues, la auditoría interna es en realidad una auditoría de las operaciones de una organización y sólo indirectamente de su sistema administrativo.
En tanto, la auditoría administrativa, en cambio, no es en absoluto tan amplia como una auditoría interna, dado que su propósito se reduce a evaluar la calidad de la administración y su calidad como sistema.
De esta manera, la aplicación del principio de control preventivo ha generado acciones en varias direcciones. Una de las más prometedoras y eficaces es la mejora en años recientes de los programas para la evaluación de los administradores en lo individual. Esto ha adoptado principalmente la forma de evaluaciones de desempeño con base en la norma de establecimiento y cumplimiento de metas verificables. Aún así, todavía falta mucho por hacer para que incluso este enfoque ampliamente aceptado sea realmente eficaz. El segundo aspecto esencial de este proceso, cuya práctica es aún limitada y experimental, es la evaluación de los administradores en su papel

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como administradores.14
También, por medio de la auditoría interna se evalúa la posición de una compañía para determinar dónde se encuentra, a dónde la conducen sus programas en vigor, cuáles deberían ser sus objetivos y si es necesario que modifique sus planes para cumplir esos objetivos. Los objetivos y políticas de prácticamente todas las empresas están expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica su curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, técnicas y políticas, perderá mercados, personal y otros recursos indispensables para su sobrevivencia. La auditoría interna está diseñada para obligar a los administradores a enfrentar esta situación.
Por otro lado, con respecto a la importancia de la Auditoría Administrativa tenemos que HERNÁNDEZ RODRÍGUEZ, Fernando (2001) acotan que con el devenir del tiempo, las empresas tanto privadas como públicas, se hicieron cada vez más grandes y complejas, debido al aumento de la población y a las necesidades cambiantes de la misma que requiere más y nuevos productos y servicios, lo que trajo como consecuencia que la gerencia o las personas que conforman la Alta Dirección se vieran obligados a hacer más amplia la delegación de autoridad y responsabilidad en diversos niveles jerárquicos de organizaciones, perdiendo de esa manera la facultad de poder controlar directamente y conocer la marcha de estas entidades.15
De esta manera, la razón por la cual surge la Auditoría
14 KOONTZ, Harold y Heinz, WEIHRICH, Ob. Cit., p.738
15 HERNÁNDEZ RODRÍGUEZ, Fernando. LA AUDITORÍA OPERATIVA. COMO INSTRUMENTO EN LA DECISIÓN GERENCIAL, p.17

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Operativa con la finalidad de prestar un servicio de carácter gerencial, ya no contentándose tan solo ésta, con tener una opinión sobre la razonabilidad de los estados financieros y la eficacia del control interno, sino que tuvo necesidad de conocer las deficiencias e irregularidades existentes que atentaban contra la eficiencia, economía y efectividad, a fin de buscar la manera más rápida, barata y mejor de hacer las cosas.
Entonces la importancia que va adquiriendo la Auditoría Operativa, dejando al olvido la imagen del auditor que sólo se concentraba a la revisión de cuentas y a determinar los responsables de desfalcos, fraudes y malversación de fondos y otras irregularidades, convirtiéndose en un elemento pensante, creativo y con gran dosis de imaginación y sentido común, aparte de los conocimientos profesionales y técnicos requeridos para ejercer en mejor forma sus funciones, que pudiesen evaluar la ejecución y valorizar los resultados obtenidos.
Por tanto, la aplicación de la auditoría operativa permite acelerar nuestro desarrollo, al contar con Entidades Públicas más eficientes, buscando siempre un perfeccionamiento contínuo de los planes de acción y procedimientos, para lo cual es indispensable que todos los profesionales que ejecutan acciones de control tomen conciencia de la importancia de la Auditoría Operativa en el más breve plazo posible, por los valiosos beneficios que ella reporta.
De otra parte, para ORTIZ B., José Joaquín y Armando ORTIZ B. (2000), señala que la auditoria interna es el examen objetivo, sistemático y profesional de las operaciones financieras o administrativas efectuado con posterioridad a su ejecución, como servicio a la gerencia por personal de una Unidad de Auditoría

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Interna, completamente independiente de dichas operaciones, con la finalidad de verificarlas, evaluarlas y elaborar un informe que contenga comentarios, conclusiones y recomendaciones.16
Es así que lo esencial para el control interno son las medidas que se tomen para que las operaciones estén de conformidad con las normas y requerimientos prescritos o deseados. Para tomar estas medidas, la administración necesita una información oportuna y adecuada sobre la ejecución.
De ahí que la Auditoría Interna es una parte importante del Sistema de Control Interno de la Entidad. Es una herramienta de la gerencia que es indispensable a la administración.
Por tanto, la Auditoría Interna es una realidad, es un instrumento de control interno posterior que permite a la gerencia obtener los resultados del examen y evaluación de las operaciones de otros controles internos que son aplicados previa o concurrentemente a la ejecución de operaciones.
La función de la Auditoría Interna es la de asesar, no de línea. Por lo tanto, el auditor interno no debe estar autorizada para efectuar cambios en los procedimientos en operaciones de la entidad para ordenar que estos se efectúen. Su trabajo consiste en hacer análisis, revisiones y evaluaciones independientes y objetivos de los procedimientos y actitudes existentes; informar acerca de la situación encontrada; y cuando lo juzgue necesario, recomendar cambios en otras medidas a ser tomadas en consideración por los funcionarios encargados de la administración
16 ORTIZ B, José Joaquín y Armando, ORTIZ B.. AUDITORIA INTEGRAL. CON ENFOQUE AL CONTROL DE GESTIÓN: ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO, p.12

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y de las operaciones.
De ahí que entre los conocimientos que posee el Auditor Interno, sobre las políticas y procedimientos de la administración y a su relación con funcionarios y empleados a todo nivel de la entidad, el auditor interno puede prestar el valioso servicio de fomentar una mejor comunicación dentro de la misma. Uno de los beneficios importantes de la Auditoría Interna es que permite al organismo Superior de Control limitar las Auditorías externas a las áreas y sectores más importantes y críticas del Sector Público, con base en una confianza en las labores de los Auditores Internos.
Es así que los organismos Superiores de Control alienten el desarrollo de sólidos sistemas de Auditoría Interna en las entidades públicas controladas y que el trabajo de los Auditores Internos sea evaluado y utilizado apropiada y plenamente en el ejercicio de las Auditorías independientes a cargo de los Organismos superiores de Control.
Por su parte, HOLMES, Arthur W. (1997) señala que una auditoría interna es aquella llevada a cabo por los empleados de una misma negociación y dependiendo de la administración de dicha empresa. La auditoría interna es una función consultiva. El auditor interno crea y evalúa procedimientos financieros y de operación, revisa los registros financieros y contables y los procedimientos de operación, evalúa el sistema de control interno existente, sumariza periódicamente los resultados de una investigación continua, hace recomendaciones para mejorar los procedimientos e informa a la alta gerencia acerca de los resultados de sus hallazgos. El rendir información financiera y de operación a la administración deberá dar un particular énfasis a los

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efectos futuros de los planes y decisiones. El auditor interno no es independiente de la administración, aun cuando la actitud mental del auditor interno de una compañía deberá ser la de independencia.17
Del mismo modo F. STONER, James A. y R. Edward, FREEMAN (1994) acota que la auditoria interna corresponde a los miembros de la organización. Sus objetivos son ofrecer una garantía razonable de que los activos de la empresa se preservan de manera apropiada, y de que los registros financieros se conservan con suficiente precisión y confiabilidad para preparar los estados financieros. Las auditorías internas ayudan a los administradores a evaluar la eficiencia operacional de una empresa.
Por tanto, la auditoría interna evaluará la eficacia con que el sistema de control está funcionando en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Evaluará la precisión y utilidad de algunos de los informes de la organización, y conducirá a recomendaciones tendientes a mejorar los sistemas de control. Dada la concentración en las operaciones de la empresa, a este proceso se le llama también “auditoría operacional”.18
De ahí que la auditoría interna puede efectuarse como un proyecto independiente que queda en manos de algunos miembros del departamento financiero o, en las empresas más grandes, de un personal de auditoría a tiempo completo. El ámbito y la profundidad de la auditoría variarán muchísimo según el tamaño de la compañía y de sus políticas: desde un análisis bastante limitado hasta un análisis muy amplio y general. Esta
17 HOLMES, Arthur W.. PRINCIPIOS BÁSICOS DE AUDITORIA, p.14
18 F. STONER, James A. y R. Edward, FREEMAN. ADMINISTRACIÓN, pp.661-662

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auditoría interna más completa nos dará una evaluación no sólo del sistema de control de la organización, sino también de sus políticas, procedimientos y utilización de la autoridad. También puede evaluar la calidad y eficacia de los métodos administrativos que están aplicándose. Así pues, en esta función, el proceso de administración se corrige solo.
Es así que aun cuando la naturaleza del trabajo del auditor interno difiere en muchos sentidos del trabajo del auditor externo, en un sentido amplio los objetivos de un auditor interno y de un auditor externo son similares, o sea el evaluar e informar acerca de los estados financieros y de la confiabilidad que se puede tener en los datos allí presentados, determinando además la exactitud e integridad de los registros.
Asimismo entre los servicios que prestan los contadores públicos son los siguientes:
 Servicios de auditoría.
 Servicios de consultoría administrativa. Las áreas que se cubren incluyen contabilidad, finanzas, personal, costeo de la producción, distribución, políticas generales de procesamiento de datos, sistemas de procesamiento electrónico de datos, técnicas de investigación de operaciones, etc.
 Investigaciones.
 Representación a la clientela.
También el auditor interno realiza la administración para la revisión de los registros a intervalos cortos de tiempo, así como para recibir de él algunos informes y recomendaciones. La administración, los propietarios, los acreedores, dependencias del gobierno, sindicatos y demás personas confían en el auditor

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externo para que éste realice una revisión crítica de la posición financiera y de los resultados de operación de una empresa para que rinda un dictamen acerca de ellos. Por lo tanto, el auditor independiente debe serlo de la administración. El auditor debe poseer el criterio independiente de un profesional experto en su materia. La actitud profesional de un contador público se expresa en su independencia, en su capacidad y en su innata integridad moral. El auditor no se responsabiliza por los estados financieros de su cliente; sin embargo, sí es responsable de su opinión respecto a los estados financieros de la administración.
Actualmente existen dos escuelas de pensamiento con respecto a la independencia y a la rendición de servicios de consultoría administrativa. Un grupo de personas consideran que un auditor no puede mantener su independencia si presta servicios de consultoría administrativa al mismo cliente a quien audita. Otro grupo de personas opinan que sí es posible que un auditor mantenga su independencia al prestar servicios de consultoría administrativa al cliente a quien audita. Ambos grupos de personas podrían llegar a un acuerdo si cada uno de ellos distinguiera claramente entre servicios administrativos y de consultoría administrativa. Si se prestan servicios administrativos, el auditor está asumiendo las funciones de la administración y, por lo tanto, no puede ser plenamente independiente. Si presta servicios de consultoría administrativa, el auditor está aconsejando: no está realizando una función administrativa ni una, operacional ni tampoco está actuando en el papel de quien toma decisiones. En la profesión contable, los servicios de consultoría administrativa no son nada nuevo.
También para poder verificar la validez de los datos y de la información presentada en los estados financieros, se deberá tener

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la suficiente evidencia disponible. Para determinar la validez de una conclusión en un trabajo de auditoría, el auditor deberá recabar u obtener la suficiente evidencia, procediendo a evaluarla. Es posible que desde el inicio de la auditoría exista la evidencia que requiera ésta; podrá ser también creada u obtenida durante el curso de la auditoría; podrá ser el resultado de una deducción lógica.
Entonces, la distinción principal entre la auditoría financiera y la operacional es el propósito de las pruebas. La auditoría financiera enfatiza si se registró de forma correcta la información histórica. La auditoría operacional enfatiza la efectividad y la eficiencia. La auditoría financiera está orientada al pasado, mientras que una auditoría operacional tiene que ver con el desempeño de la operación para el futuro.
De ahí que para la auditoría financiera, el reporte generalmente se entrega a muchos usuarios de los estados financieros, como accionistas y banqueros; mientras que los reportes de auditoría operacional están dirigidos principalmente a la administración.
Es así que las auditorías operacionales cubren cualquier aspecto de eficiencia y efectividad en una organización, y, en consecuencia, involucran una gran variedad de actividades. La efectividad de un programa de publicidad o la eficiencia de los empleados de la fábrica serían parte de una auditoría operacional. Los estados financieros están limitados a aquellos asuntos que afectan de forma directa la razonabilidad de la presentación de los estados financieros.
Por tanto, la efectividad o eficacia se refiere al logro de objetivos, mientras que la eficiencia se refiere a los recursos

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utilizados para alcanzar esos objetivos. Efectividad es la fabricación de piezas sin defectos. La eficiencia se preocupa por ver si esas piezas se producen a un costo mínimo.
En suma, la administración establece una estructura de control interno para satisfacer sus propias metas, como: Confiabilidad de los reportes financieros, cumplimiento con las leyes y reglamentaciones aplicables, eficiencia y efectividad de las operaciones.
Por tanto, la última de estas tres preocupaciones del cliente obviamente se relaciona en forma directa con la auditoría operacional, pero las primeras dos también afectan la eficacia y la efectividad. Es importante para la administración contar con información confiable de contabilidad de costos, para que decida asuntos como cuáles productos se fabrican y el precio de facturación de los productos. En forma similar, el incumplimiento con una ley como el Acta de Prácticas Corruptas Extranjeras puede resultar en la imposición de una multa onerosa para la compañía.
Es así que existen dos diferencias significativas en la evaluación de controles internos y las pruebas para auditoría operacional y financiera: el propósito de la evaluación y las pruebas de controles internos, y el alcance normal de la evaluación de controles internos.
De este modo, ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE (1996), hace hincapié que el propósito primordial de la evaluación de los controles internos para la auditoría financiera es determinar el alcance de las pruebas sustantivas de auditoría que se necesitan. El propósito de la auditoría operacional es evaluar la

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eficiencia y la efectividad de la estructura de controles internos y presentar recomendaciones a la administración. se pueden evaluar los procedimientos de control en la misma forma para ambos tipos de auditoría, pero el propósito es diferente. Para ilustrar este punto, un auditor operacional puede determinar si son efectivos los procedimientos de verificación interna para las facturas duplicadas de ventas, para tener la seguridad de que la compañía no ofende a los clientes pero que también recibe todo el dinero que se le debe. Un auditor financiero a menudo hace la misma evaluación del control interno, pero el propósito principal es reducir la confirmación de cuentas por cobrar u otras pruebas sustantivas. Sin embargo, un propósito secundario de muchas auditorías financieras también presentan recomendaciones de operación a la administración.19
Por ello, el alcance de la evaluación del control interno para las auditorías financieras está restringido a los asuntos que afectan a la presentación imparcial de los estados financieros, mientras que la auditoría operacional tiene que ver con cualquier control que afecta la eficiencia o la efectividad. Por tanto, una auditoría operacional puede tener que ver con políticas y procedimientos establecidos en el departamento de mercadotecnia para determinar la efectividad de los catálogos utilizados para vender productos.
También el investigador, hace énfasis en que existen tres grandes categorías de auditorías operacionales: funcionales, organizacionales y cometidos especiales. En cada caso, parte de la auditoría probablemente tenga que ver con la evaluación de controles internos en busca de la eficiencia y efectividad.
19 ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE. Ob. Cit., p.863

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 Funcionales. Las funciones son un medio de categorización de las actividades de un negocio, como la función de facturación o la de producción. Existen muchas formas diferentes de categorizar y subdividir las funciones.
Como lo implica su nombre, una auditoría funcional trata con una o más funciones en una organización.
Una auditoría funcional tiene la ventaja de permitir la especialización de los auditores. Determinados auditores entre el personal de auditoría interna pueden desarrollar una especialización considerable en un área como la ingeniería de producción, y aprovechar con mayor eficiencia todo su tiempo desarrollando la auditoría en esa área. Una desventaja de la auditoría funcional es su falla en la evaluación de las funciones interrelacionadas. La función de ingeniería de producción interactúa con la fabricación y otras funciones en una organización.
 Organizacional. Una auditoría operacional de una empresa trata con toda la unidad organizacional, como departamento, sucursal o subsidiaria. El énfasis en una auditoría organizacional radica en la forma en que interactúan las funciones con eficiencia y efectividad. El plan de organización y los métodos para coordinar las actividades cobran importancia especial en este tipo de auditoría.
 Cometidos especiales. En la auditoría operacional surgen a solicitud de la administración. existe gran variedad de tales auditorías. La determinación de las causas de la poca efectividad de un sistema, la investigación de la posibilidad de comisión de fraudes en una división, y las recomendaciones

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para reducir el costo de un producto fabricado.20
Desde luego, las auditorías operacionales están a cargo de alguno de los siguientes tres grupos: auditores internos, auditores gubernamentales o despachos de contadores públicos.
 Auditores internos, ocupan una posición tan particular para llevar a cabo auditorías operacionales, que algunas personas utilizan los términos de auditoría interna o auditoría operacional en forma intercambiable. Sin embargo, no es apropiado concluir que todas las auditorías operacionales corren a cargo de auditores internos, o que los auditores internos sólo llevan a cabo auditoría operacionales. Muchos departamentos de auditoría interna desarrollan auditorías tanto operacionales como financieras. Con frecuencia lo hacen de forma simultánea. Una ventaja que tienen los auditores internos al realizar las auditorías operacionales, es que pasan todo su tiempo trabajando para la compañía que están auditando. Por tanto, adquieren conocimiento considerable acerca de la empresa y sus negocios, lo que es esencial para el desarrollo de una auditoría operacional efectiva.
Con el propósito de maximizar su efectividad para las auditorías tanto financieras como operacionales, el departamento de auditoría interna reporta al consejo de administración o al presidente. Los auditores internos también tienen acceso a comunicaciones constantes con el comité de auditoría del consejo de administración. Esta estructura organizacional permite que los auditores internos desarrollen su trabajo en
20 Ibid, pp.864-865

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forma independiente.
 Auditores gubernamentales, desarrollan auditorías operacionales, a menudo como parte del desarrollo de auditorías financieras.
 Despachos de contadores. Cuando los despachos de contadores efectúan una auditoría de estados financieros históricos, parte de la auditoría por lo general consiste en la identificación de problemas operacionales y en efectuar recomendaciones que puedan beneficiar al cliente de la auditoría. Se pueden hacer las recomendaciones en forma oral, pero por lo general se hacen mediante una carta a la administración.21
Por lo tanto, es importante señalar que el auditor, para tener seguridad de que la investigación y las recomendaciones se hacen sin prejuicios. La independencia rara vez es un problema para los auditores de los despachos de contadores, porque no son empleados de la empresa a la que se le efectúa la auditoría.
Las responsabilidades de los auditores operacionales también afectan su independencia. El auditor no es responsable de desarrollar funciones de operaciones ineficaces o ineficientes.
Es así que la competencia es necesaria para determinar la causa de los problemas operacionales y para presentar recomendaciones apropiadas. La competencia es un problema principal cuando la auditoría operacional trata problemas operacionales de gran magnitud.
21 Ibid, pp.866-867

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De este modo, una dificultad principal que se encuentra en la auditoría operacional radica en la decisión para seleccionar criterios específicos para evaluar si ha existido eficiencia y efectividad.
Un enfoque al fijar criterios para la auditoría operacional es declarar que los objetivos son determinar si algún aspecto de la entidad podría hacerse más efectiva o eficiente y para recomendar mejoras. Este enfoque puede ser adecuado para auditores experimentados y bien capacitados, pero sería difícil de utilizar para la mayoría de los auditores si queda tan mal definido.
Desde luego, es importante señalar que existen tres fases en una auditoría operacional: planeación, acumulación y evaluación de la evidencia y reportes y seguimiento.
 Planeación. La planeación en una auditoría operacional es similar a la de una auditoría de estados financieros históricos. A semejanza de las auditorías de estados financieros, el auditor operacional determina el alcance del compromiso y lo comunica a la unidad organizacional. También es necesario proporcionar debidamente personal para el compromiso, obtener información de los antecedentes de la unidad organizacional, conocer la estructura del control interno y decidir cuál es la evidencia apropiada que se debe acumular.
 Acumulación y evaluación de la evidencia. Puesto que los controles internos y los procedimientos operacionales forman parte crucial de las auditorías operacionales, es común utilizar la documentación, investigaciones con el cliente y la

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observación. Se utilizan menos la confirmación y el redesempeño para la mayoría de las auditorías operacionales que para las auditorías financieras, porque la precisión no es el propósito de la mayoría de las auditorías operacionales.
 Reportes y seguimiento. Dos diferencias principales en los reportes de auditorías operacionales y financieras afectan los reportes de auditoría operacional. En primer lugar, en las auditorías operacionales, el reporte usualmente se envía sólo a la administración, con una copia a la unidad que se está auditando. La carencia de terceros como usuarios de los reportes de auditoría operacional. En segundo lugar, la diversidad de auditorías operacionales exige el planteamiento específico de cada reporte para enfocarse al alcance de la auditoría, sus resultados y las recomendaciones respectivas.22
2.2.2 Gestión Empresarial
En la actualidad la función del gerente es sumamente compleja; constantemente ha de tomar decisiones, ha de formular permanentemente planes de actuación y estas decisiones, planes y programas no puede realizarlos con fundamento racional si carece de información coherente.
También, los criterios vertidos en el mismo, son perfectamente discutibles, tanto en su forma como en el fondo; se desea que se adquiera de forma progresiva un conocimiento completo y efectivo de la moderna gestión al servicio de las empresas de hoy. Los
22 Ibid, pp.870-871

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avances técnicos y científicos se basan en la creencia de que “siempre es posible hallar un mejor método”. Es así que toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse. Como organización debe competir con otras que realizan idénticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto disponibles como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de conseguir un óptimo equilibrio entre los mismos. Asimismo la información recopilada de textos relacionados con este tema, como el de RUBIO DOMINGUEZ, Pedro (2006): La gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados. La gestión, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnológicos. La gestión, debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la empresa, utilizando todas los elementos para responder a dichos cambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general.23 Con frecuencia se proporcionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se
23 RUBIO DOMINGUEZ, Pedro. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y APLICACIONES PRÁCTICAS, p.16

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les recicla, seguirán trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antaño.
También GÓMEZ CASTILLO, Juan Manuel (2004) señala que para mejorar la gestión empresarial, o para que la constituyan con pleno conocimiento de las herramientas básicas que le permitan tener el mejor de los éxitos. Por este motivo me refiero a algo fundamental para que le permita incursionar en una gestión actualizada y diferente que le dé la ventaja necesaria frente a la competencia.24
Por ello, frente al reto que se nos presente cada día, no debemos de pensar en que sólo debemos vencer el día, si no, que debemos realizar esfuerzos para orientar nuestra mentalidad empresarial al futuro.
Asimismo es necesario pensar en nuestra empresa como la que deberá proveer de alimento y seguridad a nuestros hijos, a sus nietos, cuando probablemente tengamos que dar un paso al lado
Por lo tanto, la empresa debe gestionarse para que genere riquezas en el futuro, este es el verdadero reto de la gestión empresarial moderna, y todos los adelantos, las tecnologías y capacitación de personal, confluyen en tratar de resolver los problemas que se presentan para cumplir este objetivo. De este modo, la alegría de un empresario, de un comerciante, de un gerente nace cuando vende un producto o un servicio, gana
24 GÓMEZ CASTILLO, Juan Manuel. GESTIÓN EMPRESARIAL, p.2

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un cliente y obtiene una utilidad, esta alegría aumenta cuando regresa el cliente, y le comenta las bondades de su producto o su servicio y vuelve a realizar tratos comerciales. Asimismo según GAMARRA, María Rosa (2007) señala que la Gestión empresarial es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y evaluar una empresa, lo que se traduce como una necesidad para la supervivencia y la competitividad de las pequeñas y medianas empresas a mediano y largo plazo. Tanto el acceso a herramientas para la gestión empresarial como la planificación financiera y la contabilidad entre otras, facilitan el proceso de toma de decisiones al momento de planificar, ejecutar y buscar financiamiento para su negocio.25 GIBSON, James L; John M., IVANCEVICH y James H., DONNELLY (1994) define a la gestión empresarial como “coordinar el trabajo de personas, grupos y organizaciones, realizando las cuatro funciones que lo integran: planificación, organización, dirección y control”26 También para LEÓN, C. y Otros (2007) señala que la gestión empresarial es la actividad empresarial que busca a través de personas mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una óptima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión.27
25 GAMARRA, María Rosa. GESTIÓN SOSTENIBLE EMPRESARIAL, p.3
26 GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M. y DONNELLY, James H.. LAS ORGANIZACIONES. COMPORTAMIENTO – ESTRUCTURA - PROCESOS. p. 31
27 LEÓN, C. y Otros. GESTIÓN EMPRESARIAL PARA AGRONEGOCIOS, p.19

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Asimismo para realizar un buen control de la gestión de una empresa, se deben tener en cuenta tres funciones principales:  Cuál será la finalidad y la misión de la organización definiendo claramente sus objetivos.  Preparación del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a través del reciclaje y de la formación permanente.  Identificar los impactos de los cambios sociales que puedan afectar a la organización, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlos convenientemente al objetivo y misión de la organización. Se debe hacer hincapié en que el trabajo de la gestión exige al director de la empresa cualidades excepcionales. El dirigente en las sociedades industriales actuales ocupa un puesto de responsabilidad y liderazgo. Por tanto, para concebir el papel de la gestión en el mundo de la empresa es esencial comprender que las personas tienen una naturaleza orgánica en vez de mecánica. En definitiva, nos parecemos más a los sistemas del mundo natural que al de las máquinas. De ahí que una empresa progresa a través de un complicando desarrollo de relaciones que afectan a toda su organización, en vez de un comportamiento, según unos principios simples de causa- efecto. También para LEÓN, C. y Otros (2007), la función gerencial implica tener capacidad para conducir personas, un don especial para ser reconocidos y seguidos por los subalternos, indudablemente para esto se requiere capacidad técnica

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profesional espontánea y otros aspectos directivos a como se señalan a continuación:  Capacidad para tomar decisiones.  Imaginación honestidad, iniciativa e inteligencia.  Habilidad para supervisar, controlar y liderar.  Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro.  Habilidad para despertar entusiasmo.  Habilidad para desarrollar nuevas ideas.  Disposición para asumir responsabilidades y correr riesgos inherentes.  Capacidad de trabajo.  Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos negocios.  Capacidad de comprender a los demás y manejar conflictos.  Imparcialidad y firmeza.  Capacidad de adaptarse al cambio.  Deseo de superación.  Capacidad técnica de marketing para promocionar los productos de la empresa.  Capacidad para el análisis y solución de problemas.  Paciencia para escuchar.  Capacidad para relacionarse.28 Asimismo la gestión empresarial es un término que abarca un conjunto de técnicas que se aplican a la administración de una empresa y dependiendo del tamaño de la empresa, dependerá la dificultad de la gestión del empresario o productor. El objetivo fundamental de la gestión del empresario es mejorar la
28 LEÓN, C. y Otros. Ob. Cit., p.19

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productividad, sostenibilidad y competitividad, asegurando la viabilidad de la empresa en el largo plazo. Del mismo modo, RUIZ MUÑOZ, David (2004) las técnicas de gestión empresarial, son las siguientes:  Análisis estratégico: Diagnosticar el escenario identificar los escenarios políticos, económico y social internacionales y nacionales más probables, analizar los agentes empresariales exógenos a la empresa.  Gestión organizacional o proceso administrativo: Planificar la anticipación del quehacer futuro de la empresa y la fijación de la estrategia y las metas u objetivos a cumplir por la empresa; organizar, determinar las funciones y estructura necesarias para lograr el objetivo estableciendo la autoridad y asignado responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo estas funciones.  Gestión de la tecnología de información: Aplicar los sistemas de información y comunicación intra y extra empresa a todas las áreas de la empresa, para tomar decisiones adecuadas en conjunto con el uso de internet.  Gestión financiera: Obtener dinero y crédito al menos costo posible, así como asignar, controlar y evaluar el uso de recursos financieros de la empresa, para lograr máximos rendimientos, llevando un adecuado registro contable.

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 Gestión de recursos humanos: Buscar utilizar la fuerza de trabajo en la forma más eficiente posible preocupándose del proceso de obtención, mantención y desarrollo del personal.  Gestión de operaciones y logística de abastecimiento y distribución: Suministrar los bienes y servicios que irán a satisfacer necesidades de los consumidores, transformando un conjunto de materias primas, mano de obra, energía, insumos, información, etc. en productos finales debidamente distribuidos.  Gestión ambiental: Contribuir a crear conciencia sobre la necesidad de aplicar, en la empresa, políticas de defensa del medio ambiente.29 También para lograr obtener éxito en la empresa y poder mantenerlo existen muchas fórmulas, sin embargo, existen ciertas pautas fundamentales que los empresarios, operadores de servicios o administradores deben de tomar en cuenta para gestionar adecuadamente su negocio.  Querer y cuidar a los clientes compradores.  Encontrar a los compradores que se quiera.  Descubra qué quieren sus clientes compradores.  Oriente a su cliente comprador a obtener lo que quiera.  Entregue siempre un valor entregado. Por tanto, el éxito de una gestión empresarial dependerá de muchos factores, la localización, competencia, etc. Sin embargo, el empresario puede crear su propio modelo según gestión
29 RUIZ MUÑOZ, David. TÉCNICAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL APLICADAS A ORGANIZACIONES SOCIALES, p.22

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adaptándose a sus habilidades empresariales y recursos disponibles actuales y futuros. De ahí que cuando el buen empresario productor o administrador esta creando su propio modelo de gestión deberá siempre efectuar lo siguiente:  Planear a corto, mediano y largo plazo.  Usar herramientas cuantitativas en la toma de decisiones.  Reducción y control de costos.  Generación de valor agregado.  Prever el cambio.  Mantener una visión amplia del negocio. Por otro lado, las funciones básicas de la gestión: Existen cuatro funciones básicas: Planeación, organización, dirección y control. En la siguiente figura se puede apreciar gráficamente las cuatro funciones básicas de la gestión empresarial:30 De esta manera, la planeación tiene una implicancia futura, en un mundo actual dinámico, donde las organizaciones deben estar preparadas para adaptarse a los cambios. En el Perú de la
30 LEÓN, C. y Otros. Ob. Cit., p.24
Funciones Básicas de la Gestión Empresarial
La planeación
Organización
Dirección
Control

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actualidad se promueve una atmósfera de libertad de acción y competencia para la empresa e institución; de ahí que el éxito sostenido generalmente exige la adaptación, la innovación y la competitividad; los cuales deben ser considerados en el proceso de planeación. También la creciente tecnología ha subrayado la necesidad de la planeación, pues las empresas e instituciones que no están al día con los avances tecnológicos tendrán problemas en el corto, mediano y largo plazo; es más, las empresas que no están concientes de los cambios técnicos que ocurrirán en los próximos años tendrán serias desventajas al competir con otras organizaciones. La planeación como parte del proceso de gestión organizacional ofrece un medio para que las organizaciones enfrenten con previsión y éxito los cambios presentes y futuros en un medio económico, político, social, tecnológico, etc. altamente competitivo. Por tanto, la planeación es parte del proceso administrativo e incluye fundamentalmente la determinación de objetivos y políticas; el establecimiento de estrategias, la previsión de los medios para realizarlas, la programación de tiempo requerido para cada actividad, la asignación de responsabilidades y presupuesto respectivo para el cumplimiento de las estrategias; por tal razón la planeación constituye un marco de referencia importante para la toma de decisiones en el proceso de gestión de la organización. Es así que para KAS, F. E. y J. E. ROSENWEIG (1994) señala que la planificación es el proceso de decidir de antemano, qué se

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hará y de qué manera; incluye determinar las misiones globales, identificar los resultados claves y fijar objetivos específicos; así como políticas para el desarrollo, programas y procedimientos para alcanzarlos. La planeación ofrece un marco de referencia para integrar los sistemas complejos de decisiones futuras interrelacionadas.31 También F. STONER, James A. y R. Edward, FREEMAN (1994) consiste en que los que dirigen la organización piensen con anticipación a través de sus objetivos y acciones; que dichas acciones se basen en algún método, plan o lógica, más que en una simple suposición. Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para alcanzarlos, además permiten:  Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos.  Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos.  Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido; para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.32 Es así que la planificación se puede considerar en sentido específico y en sentido amplio; en el primer caso indica que si se quiere hablar de la planificación en sentido restringido de técnica, hay que hacerlo en relación con sus elementos: Fines, metas, objetivos, medios, recursos y agentes con sus papeles respectivos.
31 KAST, F. E. y J. E., ROSENWEIG. ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES, p.114
32 STONER, James A. y R. Edward, FREEMAN. Ob. Cit., p.129

57. 49
La planificación, en la acepción técnica de la palabra, se ubica exclusivamente en el juego funcional de medios y metas. La planeación constituye un procesos sistematizado que permite a la organización investigar y analizar diferente alternativas y condiciones futuras para escoger un curso de acción que la empresa debe seguir, considerando el entorno empresarial y las capacidades internas de la organización, de tal manera que la empresa sea competitiva. Asimismo la planificación estratégica aplicada en el seno de la empresa moderna se inició con dos tendencias, siendo estas: El desarrollo y la sofisticación de las técnicas de presupuestación y la búsqueda de medios para la formulación de estrategias corporativas globales. A inicios de la década de los ochenta la planeación estratégica ingresa con fuerzas a la actividad empresarial, considerándose como un modelo que permite formular objetivos, fijar acciones y determinar estrategias que obviamente conllevan a la ejecución de programas, actividades y proyectos de inversión que permita afrontar con creces el proceso de producción y marketing en un período de tiempo largo, posteriormente la planeación estratégica es utilizado por medio de fórmulas para cada alternativa de inversión, transformándose en nuestros días en un eficiente instrumento para realizar el manejo racional y óptimo de los escasos recursos de la organización.
En tanto, la característica principal del modelo de gestión planteado por NONAKA, I. y H., TAKEUCHI (1995), consiste en considerar que el proceso de creación de conocimiento no debe ser "Descendente" (propulsado por la alta dirección"), ni "Ascendente" (impulsado por individuos emprendedores desde la base de la organización"), sino "Integrado", es decir, basado en el

58. 50
trabajo de equipos en los que la actividad se desarrolla teniendo en cuenta los objetivos y directrices generales marcados por la alta dirección y donde, al mismo tiempo, los individuos emprendedores de la base tienen ocasión de desarrollar e intercambiar sus iniciativas. La dirección intermedia es la que asume el papel de coordinación de los equipos, liderando el proceso de creación de conocimiento que se desarrolla en el seno de los mismos.33
Por su parte, la alta dirección es la que impulsa dicho proceso de creación de conocimiento, actuando como "catalizador" del mismo. Luego, la alta dirección lanza el proceso que es liderado en su desarrollo por la dirección intermedia.
Este modelo expuesto propugna, la implantación de un estilo de dirección integrador que posibilita la integración de los niveles de pensamiento (alta dirección) y acción de la organización (base operativa de la organización), al mismo tiempo que engloba los diferentes modos de conversión de conocimiento: modos propios de procesos impulsados desde la alta dirección (combinación e interiorización), y modos prevalecientes en procesos impulsados desde la base organizativa (exteriorización y socialización).
Por consiguiente, las virtudes del modelo de gestión referido residen en su carácter facilitador de los procesos de creación de conocimiento por dos razones: 1) posibilita la integración de las iniciativas provenientes de la alta dirección y de los niveles inferiores de la organización; 2) permite la utilización combinada de todas las formas de conversión de conocimiento (exteriorización, interiorización, combinación y socialización).
33 NONAKA, I. y H. TAKEUCHI. THE KNOWLEDGE-CREATING COMPANY, p.93

59. 51
Por otro lado, BARKER, Joel (1995) menciona los tres elementos claves de la gestión estratégica empresarial, para quienes deseen ser competitivos hoy en día, estos son: Excelencia, innovación y anticipación.  Excelencia: Es la base mínima de partida para competir, sin ella, la organización no tiene futuro. La excelencia es el fundamento básico de las organizaciones para el siglo XXI, porque simplemente ya hay quienes lo están haciendo y para poder estar en el mundo competitivo del mañana, hay que hacer, por lo menos, lo que ellos están haciendo; si no, estaremos fuera del mercado. Es un problema de comparación, ya que hay toda una gerencia, conceptualizada bajo estos principios y cualquiera que quiera competir en una economía global, tiene que estar por lo menos a ese nivel, de ahí en adelante solo queda el camino de superar esos elementos. En tanto, los componentes que tiene esta gerencia de la excelencia: primero la calidad total que involucra calidad humana y calidad de procesos. Calidad ya no es un enfoque mecánico de llevar estadísticas de los procesos. Además de eso, lo más importante es la calidad del individuo que realiza la tarea. Calidad implica comenzar primero por un proceso de calidad y reingeniería del ser humano, para después implantar los procesos en el ámbito de herramientas de calidad. La reingeniería del pensamiento involucra nuestra capacidad de enfrentar nuevos paradigmas de una manera fresca y creativa. Si queremos cambiar hacia un futuro mejor, es necesario cambiar nuestros comportamientos, nuestros pensamientos y nuestros sentimientos. No es a través de las herramientas estadísticas que se logra el cambio, el control

60. 52
estadístico de procesos es algo posterior, ya que constituye la parte mecánica del proceso. Otro elemento relacionado con la calidad humana es el que tiene que ver con la formación y el aprendizaje en equipo. Una organización aprende a través del aprendizaje de sus miembros, sin embargo eso es condición necesaria, pero no suficiente; si los miembros de la organización no interactúan entre sí, jamás habrá aprendizaje como organización, habrá aprendizaje individual, pero no aprendizaje de equipo.  Innovación: Es el segundo elemento, tiene que convertirse en una forma de vida para todos los miembros de la organización. Es necesario enfrentar los modelos que inhiben el uso de nuestra creatividad. Siempre he creído que la creatividad no requiere tanto esfuerzo para que se desarrolle, sino que más bien se requiere usar el esfuerzo para identificar los modelos mentales que la inhiben. Hacer que la gente use su creatividad es lo primero que debemos enfrentar. En el caso de innovación para la creación y mejoramiento permanente de productos y servicios existe un elemento fundamental y es que para poder crear nuevos productos y servicios hay que conocer las necesidades del cliente, aún cuando debemos reconocer que muchas veces no las conocemos bien, porque no les preguntamos o bien porque cuando les preguntamos, lo hacemos muy mal. La innovación nos debe llevar a asumir el rol de líderes, tanto en el ámbito individual como en el organizacional, para

61. 53
dejar de ser seguidores crónicos y pasivos. Una organización de seguidores crónicos y pasivos nunca puede ser una organización líder; para que una organización sea líder, todos los miembros de ella deben ejercer de alguna manera el liderazgo. Es necesario tener arraigado el sentimiento de liderazgo y éste se ejerce a todos los niveles, social, político, religioso, profesional, gremial, etc. Esto debe crear un patrón cultural compartido por la mayoría de los miembros de la organización. Por esto decimos que la innovación debería ser una forma de vida para todos.  Anticipación: Es el tercer elemento, con esto estamos hablando de la organización proactiva. La organización proactiva es la que no espera que ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente está identificando los elementos que la van a llevar a ser competitiva en el futuro, adelantándose a los acontecimientos o forzando situaciones para que lo que ocurra en el futuro le favorezca.34 Entonces la anticipación debe llevarnos a considerar algunas tendencias que han comenzado a aparecer en el ámbito mundial. El estudio de tendencias es una manera fundamental de anticipar cambios, ya que las mismas cobran cuerpo en la medida que las organizaciones actúan para reforzarlas algunas o para combatirlas otras, pero el simple hecho de tomarlas en cuenta ya las convierte en elementos determinantes del proceso estratégico. Por otro lado, BETANCOURT, José (1993) señala que las tendencias como producto de los cambios tecnológicos que vivimos en la actualidad son:
34 BARKER, Joel A. PARADIGMAS, p.54

62. 54
 Disminución del tamaño de las empresas. Es una consecuencia inmediata de la descentralización que brinda la superautopista. Con la superautopista cada cual se concentrará en la actividad que mejor realiza y va a dejar que sean otras empresas o individuos quienes les brinden los servicios no neurálgicos.  Humanización de las ciudades, con disminución de los patrones de movilización. Se espera que, algún día, la mayoría de la gente no tenga que salir de su casa para ir a trabajar, ya que podrá realizarlo a través de la red; en esa misma medida disminuirá el tráfico, la contaminación y, las ciudades se harán más humanas, sobretodo las grandes urbes.  Fortalecimiento de la economía de mercado. La superautopista de la información puede ser el elemento que genere prácticamente el nivel más puro de economía de mercado libre en el ámbito mundial, porque es la superautopista quien lo va a permitir.  La superautopista como apoyo a la individualización de productos y servicios. Esta es una tendencia que va a permitir su desarrollo, dando la posibilidad de que cada cual establezca sus requerimientos y que además existan múltiples proveedores dispuestos a satisfacer esos requerimientos.  Disminución de los intermediarios en el comercio. si la transmisión de información es directa vía superautopista, los intermediarios comienzan a perder sentido y ese es un hecho que va a afectar a muchos negocios que hoy en día viven de la intermediación comercial, en distintos países del mundo.

63. 55
 Educación vía superautopista. La educación, servirá bien como apoyo a la educación formal, o como elemento de educación personalizada.  Cambio en las leyes y normas de propiedad intelectual. La propiedad intelectual va a ser un elemento predominante en el futuro. Debido al uso de la superautopista será necesario cambiar las leyes y normas de la propiedad intelectual, ya que la misma deberá recibir su remuneración de manera directa, sobre la base del uso que hagan de ella, esto sucederá, debido a que la superautopista se encargará directamente de controlar el uso que se hace de la transferencia electrónica de dicha propiedad intelectual.  Lucha por la carrera tecnológica en la superautopista. En el futuro existirá con el fin de controlar el negocio de la superautopista de la información; todas las empresas de desarrollo de alta tecnología están compitiendo para ganarse una buena parte del mercado de la superautopista, debido a que la tecnología aún no esta desarrollada suficientemente como para que se den todas las tendencias mencionadas. Todo el mundo de alta tecnología, está apostando dentro de esa competencia.  Fuerte interés por la protección ambiental. Muchas organizaciones, han utilizado sus ventajas comparativas, sin una clara conciencia de cuáles son, por lo que los recursos naturales son utilizados indiscriminadamente, por el solo hecho de estar allí, disponibles. Sin embargo, estamos empezando a tomar conciencia de cómo utilizar nuestras ventajas competitivas.

64. 56
 Fraccionamiento de las grandes empresas. Los negocios, comienzan a convertirse en empresas. Una vez que se desarrolla esta idea, se establecen las responsabilidades y los roles de cada miembro de la red. De ahí que en las tendencias tecnológicas, es importante considerar algunas referencias de GATES, Bill (xx) ya que trabajando para que las mismas se hagan realidad, y está invirtiendo una gran suma de dinero para hacerlas posible.35
También la visión es como un sueño puesto en acción. Toda organización, para desarrollar una visión del futuro, debe estar dispuesta a soñar.36
La importancia de conocer la misión, está en que muchas veces encontramos en las organizaciones a un montón de gente que está allí haciendo cosas, sin saber con claridad para qué lo está haciendo y eso produce una gran frustración de la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para los demás.
En suma, la gestión empresarial abarca el ciclo de negocio de la empresa, con un enfoque no solo en el mejoramiento de los métodos de producción, sino también, en la consideración de los recursos requeridos, la forma de conseguirlos y administrarlos. Además, determina si lo que la empresa produce y vende es realmente lo que necesita el mercado, selecciona los canales de distribución adecuados para hacer llegar los productos al mercado correcto y finalmente establece una realimentación de todo el
35 GATES, Bill. CAMINO AL FUTURO. p.49
36 BETANCOURT, José. EL SUEÑO DEL NEGOCIO, p.23

65. 57
proceso para lograr un verdadero mejoramiento continuo del negocio.

66. CAPÍTULO III
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Y CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
3.1 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
3.1.1 La auditoria operativa es útil a nivel empresarial
¿Ud. cree que el empleo de la auditoria operativa es de utilidad a nivel empresarial ? ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
47
0
3
94
0
6 TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN

67. 59
Revisando la información que nos presenta en la parte porcentual la pregunta, encontramos que el 94% del personal que trabaja a nivel de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real”, están de acuerdo que el empleo de la Auditoría Operativa es de utilidad para la organización y el 6% restante expresó que desconocía los alcances de la misma, totalizando así el 100% de la muestra.
Analizando la información encontrada en la pregunta, se aprecia que efectivamente casi la totalidad de los encuestados respondieron en que el empleo de esta clase de auditoría, es beneficiosa para la organización, en razón que la misma constituye una especie de examen sistemático, e imparcial que se encuentra orientado a buscar la eficiencia y la eficacia, como también que los recursos económicos se utilicen con un criterio técnico y que se encaminen al logro de las metas y objetivos de la corporación; por lo tanto el personal es conciente que estas acciones de control ayudan a nivel de la gestión.

68. 60
3.1.2 Esta auditoria puede ayudar a “Kola Real”
¿Considera que este tipo de auditoria puede ayudar a la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real”?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
46
2
2
92
4
4 TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Al preguntárseles a los encuestados sí este tipo de auditoría podía ayudar a la organización, la respuesta de los mismos en un 92% se refirió que efectivamente estaba encaminada a optimizar los aspectos administrativos y funcionales a nivel de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real”, en cambio el 8% restante se limitó a compartir sus puntos de vista en señalar que no se encontraban de acuerdo con los anteriores y de lo contrario, justificaron desconocer, sumando así el total de la muestra.
Tal como se ha observado en el párrafo anterior, este tipo de auditoría constituye un elemento de control administrativo, que lleva a cabo el personal de auditores internos de la institución, pero que principalmente su actividad está orientada a determinar cual es la situación de las operaciones contables, financieras y otras que se llevan a cabo a nivel de la organización, lo cual ayuda directamente en lo que se tiene previsto alcanzar.

69. 61
3.1.3 Se realiza buena evaluación contable y financiera
¿Crees que en esta auditoria se realiza una buena evaluación de las operaciones contables y financieras?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
44
2
4
88
4
8 TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Buscando conocer la opinión del personal tomado en cuenta en la muestra, sobre sí en esta clase de auditoría se llevaba a cabo una verdadera evaluación de las operaciones contables y financieras de la Corporación “Kola Real”; el 88% estuvo de acuerdo en que la misma lograba la efectividad que se esperaba, 8% por falta de información se limitó a señalar que desconocía y finalmente el 4% complementario no compartió lo expresado por los anteriores, totalizando el 100%.
Revisando la información anterior, se aprecia que la mayoría de los trabajadores que tienen permanencia y conocen la forma como se ha desarrollado la organización, consideran que la auditoría en referencia sí lleva a cabo una buena evaluación a nivel de las operaciones tanto contables como financieras, en razón que constituye la esencia de las actividades que llevan a cabo en la gestión; sin embargo, también es conveniente señalar que ese proceso evaluativo, también comprende otros aspectos vinculantes con estos resultados, pero que lo más significativo se da en los aspectos de la contabilidad y las finanzas.
3.1.4 Evaluación política y procedimientos son apropiados

70. 62
¿Consideras que la evaluación de las políticas y procedimientos a nivel de la Corporación es la apropiada?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
41
3
6
82
6
12 TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Observando la parte porcentual de los resultados que nos muestra esta pregunta, el 82% de los consultados está de acuerdo que sí se lleva a cabo una buena evaluación en cuanto a las políticas y procedimientos de la Corporación “Kola Real”, en cambio el 12% se limitó a señalar que desconocía y el 6% restante, señaló sus puntos de vista contrarios a lo expresado por el grupo mayoritario, totalizando el 100% de la muestra.
Buscando la explicación en el sentido sí en esta auditoría se evaluaban también las políticas y procedimientos en la organización, el grupo mayoritario considera que como parte del trabajo integral y a nivel interno, sí se evalúan las políticas y procedimientos, en razón que está relacionada con todas las operaciones en general que se llevan a cabo, toda vez que la misma busca comparar sí lo encontrado es concordante con lo previsto; por lo cual los auditores que tienen a cargo este tipo de auditoría, también les corresponde como responsabilidad en este trabajo tocar estos aspectos antes descritos.
3.1.5 Es coherente la evaluación de los niveles de autoridad

71. 63
¿Para ti se lleva a cabo una evaluación coherente de los niveles de autoridad?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
43
3
4
86
6
8 TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
En lo concerniente sí este tipo de auditoría lleva a cabo una evaluación coherente de los niveles y empleo de la autoridad; los encuestados en un 86% señalan que está auditoría llevada a cabo por auditores internos que se desempeñan en estas tareas a nivel de la corporación, señalan que sí es coherente la evaluación antes indicada, 8% se limitó a expresa su desconocimiento y el 6% restante no compartió los puntos de vista expresados en las otras alternativas, totalizando el 100% de la muestra.
Es bastante notorio que la importancia que tiene de llevar a cabo esta auditoría, radica principalmente en que no sólo toca los aspectos contables y financieros, sino también que se verifican la forma como se vienen empleando los diferentes niveles de autoridad existentes en la organización, lo cual al no dudarlo viene dándole los resultados esperados a nivel de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real” y además les permite mantener el orden adecuado y el cumplimiento de los principios y procedimientos que deben guiar a un grupo de empresas privadas dentro de las cuales

72. 64
destaca Kola Real, en el sector de las bebidas gaseosas y que como tal les facilita seguir desarrollándose.

73. 65
3.1.6 Esta auditoria evalúa la calidad administrativa
¿Crees que en esta auditoria se evalúa la calidad administrativa de la corporación?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
42
2
6
84
4
12 TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Es evidente que el empleo de esta auditoría es muy importante, en razón que busca garantizar que los procedimientos administrativos se estén cumpliendo en la organización y que desde ya se ve reflejado en la calidad de la gestión; es por eso que revisando el porcentaje encontrado en la pregunta, el 84% respondió afirmativamente, mientras un 12% se limitó a señalar que desconocía y el 4% restante, tuvo sus puntos de vista diferente a los anteriores, sumando el 100% de la muestra.
Interpretando lo descrito en el párrafo anterior, es evidente que la mayoría de los trabajadores con quienes se trabajó en la muestra reconoce que la auditoría operativa sí evalúa la calidad administrativa, en razón que en una organización que viene alcanzando un crecimiento significativo a nivel del mercado de bebidas gaseosas, también tienen que buscar que los productos sean de calidad, como también al alcance de la mayoría; es por eso que la calidad administrativa es un aspectos principal a nivel de la gestión de la Corporación Peruana de Bebidas Embotelladas “Kola Real”.
3.1.7 La eficacia del empleo de métodos en la organización

74. 66
¿Consideras que se evalúa la eficacia de los métodos que se emplean en la organización?
ALTERNATIVAS fi %
Si
No
Desconoce
41
2
7
82
4
14 TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Al ser interrogados si a nivel de la organización aprecian que se le evalúa la eficacia de los métodos que se emplean como parte del proceso productivo; el 82% respondió que sí se cumple dicha evaluación, 14% refiere desconocer y el 4% restante, no comparte lo señalado por el grupo de mayor significación, sumando así el total de la muestra.
Analizando los resultados de la pregunta, se encuentra que efectivamente el empleo de la auditoría sí evalúa la eficacia de los métodos que se emplean, debido principalmente que la realiza el personal que trabaja en la organización y como tal, busca determinar si los métodos y procedimientos que se emplean son eficaces, toda vez que la organización busca que los costos sean los apropiados, con el fin de poder ofrecer la calidad de sus productos al menor precio y que les favorezca al usuario; por lo cual la eficacia de los mismos constituye la parte medular en la gestión de esta organización.
3.1.8 Aspectos que le da más importancia esta auditoria

75. 67
¿En qué aspectos crees que le da más importancia esta auditoria?
ALTERNATIVAS fi %
Operaciones contables y financieras
Políticas y procedimientos
Niveles de autoridad
Calidad administrativa
Eficacia de los métodos
15
12
6
8
9
30
24
12
16
18 TOTAL 50 100%
INTERPRETACIÓN
Revisando los resultados que nos muestra la pregunta, el 30% considera que uno de los aspectos más importantes que toca está auditoría, está referido a las operaciones contables y financieras; 24% expresa que para ellos son las políticas y procedimientos, 18% a la eficacia de los medios, 16% a la calidad administrativa y finalmente el 12% a los niveles de autoridad, totalizando el 100% de la muestra.
Analizando los resultados encontrados en la pregunta, se desprende como parte del estudio que en esta auditoria lo mas destacado y donde mayormente se enfoca son las operaciones contables y financieras, las políticas y procedimientos, la eficacia de los métodos, la calidad administrativa y desde luego los niveles de autoridad; lo cual permite demostrar que toca diferentes aspectos que comprende el trabajo que llevan a cabo y desde ya reflejan áreas y aspectos importantes, donde se centra la auditoria.
3.1.9 La gestión ha alcanzado las metas y objetivos previstos
¿Crees que la gestión en esta corporación viene alcanzando las