Tesis cap1y2[1]

UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES COMO HERRAMIENTA DE
GESTION GERENCIAL EN LA INDUSTRIA MINERA
TESIS
PARA OPTAR EL GRADO DE CONTADOR PUBLICO
PRESENTADO POR EL BACHILLER
FIDEL LEONCIO COAQUIRA QUISPE
LIMA – PERU
2004

DEDICATORIA
o A mi padre que esta en el cielo por sus desvelos y consejos con todo amor.
o A mi adorada madre y hermanos por su comprensión, estímulo y ayuda en la
culminación de la presente tesis
o A mi hija por su valiosa comprensión y amor que me ha motivado ha culminar
el presente trabajo.
AGRADECIMIENTO
Quiero expresar mi agradecimiento, a través
del presente, a las personas que colaboraron
directa o indirectamente con la preparación y/o
crítica a esta investigación, ya que sin su ayuda
no hubiera sido posible su culminación.
2

INDICE
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I
1. PLANEAMIENTO METODOLOGICO
1.1. PROBLEMA.
1.1.1 Enunciado del problema a investigar
1.1.2 Elección del problema
1.1.3 Definición del problema
1.1.3.1 Proposicional
1.1.3.2 Interrogativas
1.1.4 Titulo de la investigación
1.1.5 Justificación de la investigación
1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo general
1.2.2 Objetivos específicos
1.3. BASES TEORICAS.
1.3.1 Estudios anteriores e información existente
1.3.2 Términos básicos
1.3.3 Encuadre teórico
1.3.4 Hipótesis
1.3.4.1 Hipótesis general
1.3.4.2 Sub – hipótesis
1.3.5 Variables de la investigación
1.3.5.1 Identificación
1.3.5.2 Definición
1.3.6 Indicadores
1.4. METODOLOGIA
1.4.1 Diseño Operacional
1.4.1.1 Tipo y Nivel de Investigación
1.4.1.2 Nivel
1.4.2 Método de investigación
1.4.3 Población - Muestra
1.4.3.1 Población
1.4.3.2 Muestra
1.4.3.3 Muestreo
1.4.4 Técnicas de recolección de datos
1.4.4.1 Análisis documental.
1.4.4.2 Entrevistas
1.4.4.3 Encuestas
3

1.4.4.4 Técnicas de Observación
1.4.5 Tratamiento de los datos
1.4.6 Forma de análisis de los datos
CAPITULO II
2. MARCO TEORICO
2.1. Estudio del entorno
2.2. Contabilidad de costos
2.3. El sistema de costos basados en las actividades
2.4. Justificación de los costos basados en las actividades
2.5. Justificación del método
2.6. La adopción del método
2.7. Definición de la de la actividad
2.8. Jerarquía operacional
2.9. Etapas y costos para establecer las actividades
2.10.Clasificación de las actividades
2.11.La medida de la actividad
2.12.El inductor del costo
2.13.Las ventajas del ABC
2.14.Las generaciones del ABC
2.15.Factores de asignación de costos
2.16.Gerencia basada en actividades
2.17.Ventajas y desventajas del costo tradicional y costos ABC
CAPITULO III
3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
3.1. Situación actual del país en e sector minero
3.2. Situación actual en la toma de decisiones en la Compañía Minera Aurífera Santa
Rosa S. A.
3.3. Estructura orgánica de la Compañía Minera Aurífera Santa Rosa S. A.
3.4. Estructura de costos
3.5. Deficiencias en el empleo de los costos de producción
CAPITULO IV
4. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA RELACION ENTRE LA SITUACIÓN
ACTULAL Y EL MARCO TEORICO
4.1. Análisis de la información
4.2. Planteamientos teóricos establecidos para un sistema de costeo
4.3. Metodología del sistema ABC
4.4. Establecimiento del método ABC
4.5. Aplicación del ABC
4.6. Fundamentos y tendencias de la administración basada en actividades
4

4.7. Diferencia entre al ABC y ABM
CAPITULO V
5. PROPUESTA DE APLICACIÓN DE COSTOS ABC
5.1. Aspecto general
5.2. Proceso de implementación de costos ABC
5.3. Determinación de los costos ABC
5.4. Consideraciones finales
CONCLUSION
RECOMENDACIÓN
BIBLIOGRAFÍA
5

INTRODUCCIÓN
En el Perú, los cambios en las instituciones y Empresas se vienen dando motivado por la
corriente del fenómeno de la globalización de la economía de alta competitividad. La
humanidad ha retornado después de mas de doscientos años, a la teoría del liberalismo
económico, con unos signos diferenciados por lo que se ha dado en llamar, la era de la
“globalización de la economía” acompañada de su característica mas esencial, que es el de
la “libre competitividad en los mercados”.
Esta renovada doctrina económica, que por contraste nos ha hecho ver algunas de las
lamentables experiencias de las otras teorías, tales como las socialistas, nacionalistas,
antárticas y aun hasta de los tiempos recientes pasados de una economía social del
mercado, de todo lo cual se ha ido superando sucesivamente el malestar hasta el momento.
El presente trabajo de investigación no pretende inventar la aplicación en forma genérica
en todas las Empresas e instituciones, sino que desea concretarlo en un caso específico
como es, el adecuarse a las exigencias del mercado peruano, en razón de aportar valor
agregado en una industria minera, la misma se ha dividido en cinco capítulos de los cuales:
En el Capítulo I trata de los aspectos generales de la investigación con la descripción del
problema, planteamiento del problema, los objetivos de la investigación, justificación de la
investigación, la hipótesis planteada con determinación de variables dependientes e
independientes y la metodología de investigación, problema y área geográfica.
En el Capítulo II, se aborda el marco teórico del sistema de costos basados en las
actividades, tales como: estudios del entorno justificación del método, adopción y otros
aspectos relacionados con el marco teórico.
En el Capítulo III, se hace un análisis y descripción de la Compañía Minera Aurífera Santa
Rosa S. A. tales como: creación, fines, organización, estructura de los costos tema de
investigación.
En el Capítulo IV, se presentan problemas detectados, información general, toma de
decisiones gerenciales y su repercusión en la gestión de la empresa.
En el Capítulo V, se presenta, la propuesta de aplicación de los costos ABC al
departamento Mina por ser el área mas importante referente a los costos, donde se
concentra el 75% de los costos de operación, en dos partes: Primera aspectos generales y en
la segunda parte el proceso de implementación de los costos ABC, para obtener mayor
visibilidad de las actividades que tengan mayor relevancia y que se consideren críticas.
Luego de la conclusión del trabajo de investigación, se llega a las conclusiones y
recomendaciones valiosas que se consideran pertinentes para el logro de los objetivos
formulados.
6

CAPITULO I
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. PROBLEMA
1.1.1. ENUNCIADO
El problema planteado se ubica en la Gerencia Administrativa y Financiara
de la Compañía Minera Aurífera Santa Rosa S. A. al no conocer con total
claridad la verdadera situación de la empresa ocasionado por la “deficiencia
en la preparación y uso en el control de los costos operativos” la misma que
repercute en la toma de decisiones gerenciales en el campo administrativo,
económico y financiero; el fenómeno de la caída de los precios
internacionales de los metales preciosos obliga a la empresa analizar sus
costos de operación para posibilitar la disminución de los mismos a fin de
lograr mayor rentabilidad.
Bajo la premisa de la competitividad es que me aboco en el estudio y
aplicación de lo que viene a ser el Costeo Basados en Actividades (ABC), de
su aplicación y manejo en el entorno empresarial, como instrumento para
una adecuada toma de decisiones.
1.1.2. SELECCIÓN
De acuerdo a la descripción del problema se requiere enfocar la situación
problemática. Pues obedece a la falta de un instrumento consistente en
costos reales que facilite a la ALTA DIRECCIÓN a tomar las decisiones
oportunas y acertadas.
Esta situación dio origen a la necesidad de evaluar y analizar las deficiencias
existentes en la administración y control de los recursos financieros de la
empresa. En vista que tales deficiencias estaban afectando el normal
desarrollo de las actividades programadas. Lo indicado junto con otros
problemas que constituyeron las anormalidades en la empresa motivo del
estudio e investigación. Así mismo, el problema fue identificado teniendo en
consideración los criterios operativos siguientes:
A) Se contó con acceso a los documentos e informes de la gestión
empresarial.
B) Se contó con conocimiento de la realidad y experiencia profesional para
desarrollar investigación.
7

C) El problema se encuentra en una realidad cercana al investigador
D) El investigador tiene mucho interés en solucionar el problema motivo del
estudio.
E) El investigador ha participado en la solución de otros problemas
F) Se contó con recursos económicos y apoyo de funcionarios y trabajadores
de la empresa motivo del estudio para el desarrollo de la investigación.
1.1.3. DEFINICIÓN
Al realizar labores para la Gerencia, se observa que los reportes con los que
trabaja la Compañía Minera Aurífera Santa Rosa S. A., no ayudan en forma
apropiada a la Gerencia para una adecuada toma de decisiones a corto plazo;
por dicha razón, debo indicar que el problema central de la investigación se
trata en el uso actual del costo: Deficiencia en el control de costos operativos
en la compañía, que impide a la Gerencia tomar decisiones oportunas en la
gestión empresarial. En este sentido, el problema se constituye en la urgente
necesidad de la búsqueda de una mejor estructura y control de costos para la
planeación financiera.
1.1.3.1 PROPOSICIONAL
Por otro lado la falta de planeación financiera en la ejecución de las
actividades y la carencia de análisis de las deficiencias, debido a las
inadecuadas políticas adoptadas. Como consecuencia estaban
produciéndose los siguientes problemas:
- Carencia de planes y programas de trabajo operativo y financiero
- Inadecuada estructura de costos gerenciales
- Inadecuadas decisiones en la gestión empresarial
- Carencia de políticas adecuadas para el logro de los objetivos y
metas
- Inadecuados procedimientos de control interno de los costos
- Inoportuna presentación de la información contable para la toma
de decisiones
1.1.3.2 INTERROGATIVAS
8

Así mismo interesa plantear, conocer, evaluar y explicar las
siguientes interrogantes:
- ¿Cuál es la política actual de la gerencia de la Compañía Minera
Aurífera Santa Rosa S. A., para mejorar en materia de estrategia
de gestión?
- ¿Cuáles son las políticas en relación a la administración de los
recursos financieros para el desarrollo de las actividades?
- ¿Qué áreas o departamentos sirven de soporte y que generen
menores costos económica y financieramente?
- ¿La empresa cuenta con planes y programas de trabajo para el
cumplimiento de los objetivos y metas de la gestión empresarial?
- ¿Qué clase de producto terminado se desea obtener para el
mercado internacional?
- ¿Qué factores son los que no hacen viable el logro de la
competitividad y excelencia?
1.1.4 TITULO DE LA INVESTIGACIÓN
El titulo de la presente investigación lo denominamos como: “LOS COSTOS
BASADOS EN ACTIVIDADES COMO HERRAMIENTA DE GESTION
GERENCIAL EN LA INDUSTRIA MINERA”
1.1.5. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
El presente trabajo de investigación se realizó, con el propósito de contribuir
de alguna manera con los esfuerzos propios e inherentes de la gerencia
administrativa y financiera y la gerencia general de la empresa motivo del
estudio, considerando los costos basados en actividades como herramienta
en gestión gerencial y recomendaciones constructivas para mejor la
administración y control de los recursos financieros de la empresa.
El método de costos basados en actividades hará posible disponer de
información inicial para tomar decisiones gerenciales certeras es decir
conocemos donde, como y por qué los recursos no han sido bien utilizados.
Igualmente ha sido el anhelo e inquietud del ponente para que los resultados
de esta investigación se convierta de alguna manera como un documento de
orientación para los funcionarios y profesionales de la empresa para mejorar
las operaciones financieras y administrativas en la ejecución de las
actividades establecidas.
9

1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
El objetivo general del presente proyecto de investigación es proponer la
aplicación de un diseño metodológico de costeo de las actividades mineras,
así como evaluar y analizar la política gerencial en el desarrollo de las
actividades de la Compañía Minera Aurífera Santa Rosa S. A.; para mejorar
la gestión empresarial en función de sus objetivos y metas pre-establecidas
1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Los objetivos específicos fueron los siguientes:
a) Proponer la aplicación del sistema de costeo basado en actividades
b) Determinar la estructura de costos totales diferenciados por actividades
c) Control de costos por actividad y centros de costos
d) Comprender cómo el costeo ABC se integra en otra herramienta de
gestión que mejora la administración y ejecución de estrategias.
e) Desarrollar el marco teórico propuesto por autoridades en la materia.
f) Realizar una evaluación de políticas adoptadas para el logro de los
objetivos de la empresa.
1.3. BASES TEORICAS
1.3.1. ESTUDIOS ANTERIORES E INFORMACIÓN EXISTENTE
Respecto a la teoría del Activity Based Costing, o como generalmente se le
conoce "Costos ABC", ésta ha sido divulgada ya en forma muy intensa, en
todos los medios empresariales, académicos e institucionales, que tienen
relación con el desarrollo de la empresa industrial, en especial. En igual
forma circula abundante información, proveniente en la mayoría de los casos
de las universidades y centros superiores de las ciencias administrativas y
contables de los Estados Unidos de Norteamérica, país donde ha germinado
con gran éxito, esta nueva modalidad de calcular los costos, en nuestro país
existe estudio sobre esta materia, pero son muy pocas las empresas que
realmente son interesados sobre el tema.
En resumen, dada la posición de los tratadistas más autorizados para la
implementación del sistema de los costos ABC en las empresas industriales,
señalamos con respecto al tipo de industrias o giro de negocio, que no tienen
la estructura y toda la capacidad de las grandes empresas para las cuales,
10

parece que son el objetivo de los teóricos norteamericanos, de manera que se
puede adecuar como alternativa, que sin desnaturalizar la esencia del sistema
de costos ABC, se adapta a la realidad industrial de nuestro país.
1.3.2. TERMINOS BÁSICOS
Actividad. Unidad básica de trabajo de una organización. Puede definirse
además como una agregación de acciones útil para los administradores con
propósito de planeación, control y toma de decisiones.1
Administración basada en actividades (ABM. Siglas de Activity Based
Management.). Sistema de control avanzado que enfoca la atención de la
administración en actividades, con objeto de incrementar el valor recibido
por el cliente y las utilidades por este valor. Incluye el análisis de la base y
de la actividad, así como la evaluación del desempeño; se aloya en el costeo
basado en la actividad como una fuente importante de información.2
Administración estratégica de costo. Uso de datos de costeo para
desarrollar e identificar estrategias superiores que producirán una ventaja
competitiva sostenible.3
Análisis de actividad. Proceso de identificar, describir y evaluar las
actividades de una organización.
Análisis de la basa. Esfuerzo desarrollado para identificar los factores que
causan los costos de la actividad.
Análisis de la cadena de valor. Explotación de eslabones internos y
externos al seguir el liderazgo de costos y estrategias de diferenciación para
establecer una ventaja competitiva sostenible.4
Análisis táctico de costo. Uso de datos de costos relevantes para identificar
la alternativa que proporciona el mayor beneficio a la organización.
1
Hansen y Mowen, Administración de Costos, Contabilidad y control, International Thomson Editores S. A.
México 1996, Pág. 481.
2
3
4
11

Base de datos ABC. Los datos se organizan e interrelacionan para usarlos
por medio de una actividad de la organización, basada en el sistema de
información de costeo.5
Bases de actividad. Factores que miden los requerimientos de actividades
de los objetos de costo; se usan para asignar el costo de las actividades a
dichos objetos
Bases unitarias de actividades. Factores que modifican los costos al
cambiar las unidades producidas.
Bases. Factores que causan cambios en el uso de recursos, actividad, costo e
ingresos.
Cadena de valor industrial. Serie eslabonada de actividades creadoras de
valor, desde la materia prima en bruto hasta los clientes finales.
Cadena de valor. Serie de actividades requeridas para diseñar, desarrollar,
fabricar, vender, distribuir y dar servicia a un producto ( o servicio). 6
Centro de costos. Centro de responsabilidad en el cual administrador esta a
cargo del costo.
Costo. Efectivo o valor equivalente que se sacrifica para obtener los bienes y
servicios que deberán originar un beneficio futuro para la organización.7
Análisis de inductores de actividad. Identificación y evaluación de los
inductores actividad utilizados para llevar los costos de las actividades a los
objetos de costos. El análisis de los inductores de actividad también puede
involucrar la selección de inductores de actividad con potencial para la
reducción de costos.8
Análisis del inductor de costos. El examen, cuantificación y explicación de
los efectos de los inductores de costos. La administración utiliza a menudo
los resultados de los análisis de los inductores de costos en programas de
5
6
7
8
Apaza Meza, Mario, Costo ABC, ABM, ABB Herramienta para incrementar la rentabilidad y la
competitividad Empresarial. Editorial Entrelineas S. R. L., Lima-Perú. 2002, Pág. 695.
12

mejoramiento continuo para ayudar a reducir los tiempos de ciclo, mejorar
la calidad y reducir los costos.9
Benhmarking. Es una herramienta para la gestión de la empresa, es un
proceso continuo y sistemático que tiene como finalidad el establecimiento e
identificación de áreas de importancia para comparar su propia eficiencia
con la de aquellas empresas u organizaciones que representan lo que puede
denominarse la excelencia.
Costos basados en actividades (ABC. Siglas de Activity Based Costing).
Es una metodología que mide el costo y el desempeño de las actividades,
recursos y objetos de costos. Los recursos son asignados a las actividades y
las actividades son asignadas a los objetos de costos basándose en su uso. Él
costeo basado en actividades reconoce la relación de causalidad entre tos
inductores de costos y las actividades.10
Costeo objetivo. Targeg costing en ingles. Método utilizado en el análisis de
productos y diseños de procesos que involucra la estimación de costo
objetivo y el diseño del producto para encontrar ese costo. Método para
determinar el costo de un producto o servicio basado en el precio que
clientes están dispuestos a pagar. También se llama costeo basado en los
precios.11
Costeo para justo a tiempo. Enfoque simplificado de la contabilidad del
flujo de costos que usan puntos disparadores para determinar cuando se
asignan los costos de producción a cuentas claves temporales y de
inventario.
9
10
11
13

Inductor de actividad. Medida de la frecuencia e intensidad de las
demandas puestas en las actividades por los objetos de costos. Un inductor
de actividad se utiliza para asignar costos a los objetos de costos.
Representa un ítem de línea en él cargue de actividades para un producto o
un cliente. Un ejemplo es la numeración de número de parte que se utiliza
para medir el consumo de material relacionado con la actividad, por cada
producto, tipo de material o componente. Él numera de ordenes de pedido
de los clientes mide el consumo de la actividad de pedidos por cada cliente.
Algunas veces un inductor de actividad es utilizado como un indicador del
rendimiento de una actividad, como él numera de órdenes de compra
preparadas por la actividad de adquisiciones.12
Inductor de costos. Cualquier factor que causa un cambio en el costo de una
actividad. Por ejemplo, la calidad de las partes recibidas por una actividad
( por ejemplo, el porcentaje defectuoso) es un factor determinante en el
trabajo requerido por esa actividad, porque la calidad de las partes recibidas
por recursos requeridos para realizar la actividad. Una actividad puede tener
múltiples conductos de los costos asociados a ella.13
Inductor de recursos. Una medida de la cantidad de recursos consumidos
por una actividad. Un ejemplo de un inductor de recursos es el porcentaje del
total del espacio en pies cuadrado ocupado por una actividad. Este factor se
utiliza para asignar una porción del costo de operación de las instalaciones a
la actividad.
Nivel de actividad. Describe como es utilizada una actividad por un objeto
de costos o por otra actividad. Algunos niveles de actividad describen el
objeto de costos que utiliza la actividad y la naturaleza de esta utilización.
Estos niveles incluyen actividades que son rastreables al producto (por
ejemplo, a nivel unitario, a nivel de lote de producción y a nivel del costo del
producto), al cliente (a nivel del costo del cliente), a un mercado (a nivel del
costo del mercado), a un canal de distribución (a nivel del costo del canal), y
a un proyecto, como un proyecto de investigación y desarrollo (a nivel del
costo del proyecto).
Presupuesto basado en actividades (ABB Activity Based Budgesting). Es
una técnica para reforzar la exactitud de previsiones financieras. Es un
método sistemático de presupuesto y planificación de recursos de una
organización.14
12
13
14
14

Retroalimentación. Involucra que los gerentes examinen el desempeño
pasado y sistemáticamente exploren maneras alternas para tomar mejores
decisiones informadas en el futuro.15
Tablero de mando. Un esquema para implantar una estrategia, al traducir la
misión de la organización y la estrategia en un conjunto de medidas del
desempeño globales.
En nuestro medio un gran porcentaje de empresas utilizan los Sistemas de
Costos Tradicionales o llamados sistemas de costos por absorción
relacionados con la producción de bienes y servicios, es decir, asignan los
gastos de materiales, personal y gastos de producción en función a las
unidades vendidas o servicios vendidos.
Después de analizar diversos casos de utilización de Sistemas de Costos por
Absorción dentro del contexto nacional se ha podido comprobar que el
"sistema de Costos por Nivel de Actividad" ofrece mejores ventajas
financieras e informativa en comparación con los sistemas de costos
convencionales.
1.3.3. ENCUADRE TEORICO
Los costos basados en actividades como sistema de información gerencial
para una gestión integral que permite conocer el flujo de las actividades
realizadas en la organización, consumiendo los recursos disponibles e
incorporando costos a los objetos de costo al nivel de desagregación que se
desee. El ABC controla todos los costos que incorporan al producto, pero no
todos ellos le proporcionan un valor que el cliente pueda percibir.
El ABC va más allá de la labor tradicional de la contabilidad de costos y se
convierte en una fuente primaria de información para mejorar los procesos
de negocios y la planeación futura además de eliminar o reducir las
actividades que no agregan valor.16
1.3.4 HIPOTESIS
15
Charles T. Horngren, George Foster, Srikant M. Datar, Contabilidad de Costos - Un enfoque Gerencial,
Pearson Educación de México S. A. Decima edición, México 2002, Pág. 892
16
15

1.3.4.1 HIPOTESIS GENERAL
El planteamiento hipotético que orienta la presente investigación se
formula en el siguiente enunciado: La carencia en la propagación uso
y control de los costos convencionales no esta permitiendo tomar
decisiones acertadas por la alta dirección de la Empresa, el cual no lo
hace competitiva en el mercado minero, por no hacer adecuado los
costos basados en actividades ABC y así como la adecuación, las
experiencias exitosas alcanzadas con este modelo en otras empresas.
1.3.4.2 SUB – HIPOTESIS
a) El deficiente sistema de información en la Compañía Minera
Aurífera Santa Rosa S. A. esta relacionada con el hecho de no
haber adecuado a los objetivos de control de costos y por no
haber considerado los criterios técnicos y legales de la
información del contexto, entonces no debían de considerarse
como criterio para la solución del problema.
b) Los procedimientos empleados en la administración de los
recursos financieros de la empresa, deben permitir analizar y
evaluar la eficacia de los costos, mientras no se compruebe los
resultados esperados los funcionarios y demás servidores no
debían de considerar como base de comparación los objetivos
básicos de control interno y los planteamientos teóricos
relacionados al problema.
1.3.5. VARIABLES DE LA INVESTIGACION
1.3.5.1 VARIABLES DEPENDIENTES
La información que presenta la administración a la Gerencia para la
toma de decisiones, es inoportuna e inadecuada.
a) No cuenta con un tipo de costo detallado por actividad.
b) Falta de retroalimentación de la información sobre los costos
originados.
c) No se cuenta con personal competente a nivel de empresa.
d) Decisiones poco acertadas
e) Costo de producción distorsionados
1.3.5.2 VARIABLES INDEPENDIENTES
a) Planes y estrategias
b) Control de costos.
c) Distorsión en la elaboración de información.
d) Estructura de costos.
16

e) Política gerencial.
1.3.6. INDICADORES
El análisis practicado en cada una de las variables de investigación, permite
señalar los indicadores encontrados.
1.3.6.1 No cuenta con un tipo de costos detallado por actividades.
- Los costos no son analizados minuciosamente por lo mismo que
la estructura no lo permite.
- No se cuenta con estructura de costos por actividades
1.3.6.2 Falta de retroalimentación de la información sobre los costos
originados.
- Las áreas que ocasionan los costos no conocen en que medida
incurrieron.
- Los responsables de que cada área no efectúan la
retroalimentación.
1.3.6.3 No se cuenta con personal competente a nivel de Empresa.
- En algunas áreas se determina exceso de personal.
- El exceso de personal genera el incremento de los costos.
1.3.6.4 Decisiones poco acertadas
- La gerencia toma decisiones sobre información poco detallada
- Las jefaturas de áreas toman decisiones poco acertadas.
1.3.6.5 Costo de producción distorsionado.
- Los costos no se adecuan a la realidad.
- Los márgenes son reducidos respecto al precio internacional.
1.3.6.6 Planes y estrategias.
- Toma de decisiones
- Logro de objetivos
1.3.6.7 Control de costos
- Establecer directivas manuales
- Responsabilidad del personal
1.3.6.8 Distorsión en la elaboración de información
- Precisar cálculos y manejo de información
- Buscar la exactitud en la previsiones financieras
1.3.6.9 Estructura de costos
- Cambiar la estructura de los costos
- Determinar los costos por actividades
1.3.6.10 Política Gerencial
- Funciones de la gerencia
17

- Manejo de operaciones
1.3.6.11 Control de calidad
- Procesos eficientes
- Información razonable
1.4. METODOLOGIA
1.4.1 DISEÑO OPERACIONAL
1.4.1.1 TIPO DE INVESTIGACION
El presente trabajo no pretende inventar la aplicación en forma
genérica en todas las Empresas e instituciones, sino que desea
concretarlo en un caso específico como es el adecuarse a las
exigencias del mercado peruano, en razón de aportar valor agregado
en un industria minera y que facilite a la alta dirección tomar las
decisiones oportunas y acertadas, por lo tanto este estudio reúne las
condiciones para ser considerada como una investigación aplicada en
razón que se utilizarán conocimientos sobre costos a fin de ser
aplicados en la Compañía Minera Aurífera Santa Rosa S. A.
1.4.1.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN
El método de costos basados en actividades hará posible disponer de
información inicial para tomar decisiones gerenciales certeras es
decir conocemos donde, como y por qué los recursos no han sido
bien utilizados, por lo tanto esta investigación es de carácter
descriptivo, exploratoria, por que describirá los diferentes factores
características para el diseño de un método de costeo en la Compañía
Minera Aurífera Santa Rosa S. A.
1.4.2 METODO DE INVESTIGACIÓN
El presente estudio para su realización utilizará los métodos inductivo y
deductivo a fin de utilizar adecuadamente la información requerida en la
investigación.
1.4.3 POBLACION - MUESTRA
18

1.4.3.1 POBLACION
El universo del presente trabajo de investigación estuvo constituido
por las empresas dedicadas a la exploración y la explotación de las
concesiones mineras, minerales, agua, tierra, y otros afines. El área
geográfica que comprende este trabajo está ubicada en el
departamento de La Libertad, así como los profesionales de las áreas
Administrativas, Financieras y Contables de ese sector, dentro de este
grupo tenemos:
Cuadro N° 02
PRODUCCIÓN MINERA METÁLICA DE ORO
DEPARTAMENTO DE LA LIBERTAD
EMPRESA UNIDAD
No. MINERA MINERA PROVINCIA DISTRITO
1.- MINERA AURIFERA RETAMAS S. A. RETAMAS PATAZ PARCOY
2.- CONSORCIO MINERO.HORIZONTE S. A. PARCOY DE TRUJILLO PATAZ PARCOY
3.- CIA.MINERA AURIFERA SANTA ROSA S. A. SEÑOR DE LOS MILAGROS SANTIAGO DE CHUCO ANGASMARCA
4.- CIA.MINERA PODEROSA S. A. LIBERTAD PATAZ PATAZ
5.- CIA. AURIFERA REAL AVENTURA S. A. C. CULEBRILLAS PATAZ PARCOY
6.- PANAMERICAN SILVER S. A. C. QUIRUVILCA SANTIAGO DE CHUCO QUIRUVILCA
Fuente: MEM
1.4.3.2 MUESTRA
El presente trabajo de investigación se realizó en la Compañía
Minera Aurífera Santa Rosa S. A. esta empresa tiene por actividad
principal la explotación y exportación de oro bullón, para tal efecto
se tomo como muestra a la contabilidad gerencial y a la gerencia
administrativa y financiera por las actividades desarrolladas en el
periodo comprendido 2001, y para cumplir con el propósito del plan
de investigación se ha utilizado la metodología de la investigación
descriptivo y explicativo.
1.4.3.3 MUESTREO
Para identificar los elementos de la muestra usaremos el muestreo
aleatorio simple.
1.4.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
El presente trabajo de investigación se ha desarrollado utilizando las técnicas
e instrumentos siguientes:
19

1.4.4.1 ANALISIS DOCUMENTAL.
Esta técnica ha permitido seleccionar las razones, fundamentos,
argumentos y resúmenes de temas que merecen citarse de las
bibliografías especializadas, para lo cual se uso las fichas textuales
para obtener información del contexto teórico del problema a
investigar.
1.4.4.2 ENTREVISTAS
Se elaboró la técnica de entrevistas y se aplicó guía de encuestas a los
funcionarios y ejecutivos del área materia del estudio para obtener
información de la realidad, para los efectos de la solución del
problema en función de los objetivos, se puso en práctica mediante
un modulo de cuestionario y preguntas abiertas a los directivos y
funcionarios de empresas e instituciones de crédito, inversionistas
interesados en este sector.
1.4.4.3 ENCUESTAS
Se diseñó la técnicas de encuestas para lo cual se ha elaborado un
cuestionario con el objetivo de obtener información sobre las
experiencias en el manejo de los costos, la misma se aplicará al
personal de dirección y funcionarios de la empresa.
1.4.4.4 TECNICAS DE OBSERVACIÓN
La técnica que permite obtener información de los documentos
relacionados con el problema de investigación mediante una guía de
observación. Los principales documentos a observarse son: facturas,
boletas de ventas, recibos de honorarios, ordenes de compras, kardex,
liquidación de contratistas, letras de cambio, cheques, contratos,
acuerdos, organigramas, manuales y reglamento interno, para ello se
elaboró guías de observaciones para contrastar los objetivos e
hipótesis del plan de investigación.
1.4.5 TRATAMIENTO DE LOS DATOS
Los datos obtenidos de la realidad investigada se presentan de la siguiente
forma: Clasificados, flujo gramas y representaciones graficas. Las
informaciones obtenidas se ordenaron, clasificaron para presentar en forma
de resúmenes respecto a los cuales se han elaborado las apreciaciones en
torno al problema.
20

1.4.6 FORMA DE ANALISIS DE LOS DATOS
Los resultados obtenidos del presente estudio e investigación han permitido
analizar, evaluar y presentar a la realidad en forma de resúmenes para
contrastar el objetivo general y específico de la investigación, así como la
hipótesis general y conclusiones generales.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. ESTUDIO DEL ENTORNO
Por efecto de los ciclos económicos, la humanidad ha retornado después de más de
doscientos años, a la teoría del liberalismo económico, con unos signos
diferenciados por lo que se denomina, la era de la “globalización de la economía”
acompañada de su característica más esencial, “libre competitividad en los
mercados”.
Es por esta razón, no es necesario mayores argumentos en pro o contra de sistemas
que ya se han hecho patentes en nuestra realidad, Sin embargo, si creemos que los
profesionales vinculados al quehacer económico de la empresa y de la actividad
industrial y empresarial, debemos acondicionar nuestros conocimientos y
experiencias a la realidad actual para hacerla más llevadera y/o por lo menos se
ocasione el mínimo de perjuicio.
El presente trabajo no pretende inventar un sistemas de costos aplicable en forma
general en todas las empresas, sino que desea concretarlo en un caso específico
como es el de adecuarse a las exigencias del mercado, en razón de adoptar valores
agregados en una empresa minera.
El cambio de las reglas del mercado hace que muchas empresas enfrenten una cruda
realidad, de ser arrasadas por la vorágine de una economía ultra - liberal, en la que
le permite la libre iniciativa, la mínima intervención del Estado, la libertad de los
mercados, el libre juego de la oferta y la demanda y otras varias ventajas que se
admiten en el sistema.
La libre competitividad favorece a aquellas empresas que están dentro de la órbita
de los países de alto desarrollo económico, político y social, que poseen recursos
disponibles para enfrentar grandes retos, asimismo las empresas de nuestro entorno
que han sabido prepararse y modernizar para estar al frente de las exigencias del
mercado.
21

Debido a tales circunstancias, las empresas nacionales propias de los países que
están en proceso de desarrollo o países emergentes, tienen que buscar una salida,
que no puede ser otra que la modernización, que significa ponerse a tono con las
exigencias de esta competitividad, la que a su vez, ha tenido el privilegio de
transformar al mercado de consumo, en cuanto a la calidad de los productos que
requiere, a los mejores precios entre muchos ofertan tez, a sus condiciones de pago,
de términos de entrega, servicios post - venta, etc., todo lo cual hace imprescindible
un CAMBIO en el sistema de organización técnica y gerencial de las empresas
industriales, así como también la calidad de servicio y trato con el cliente -
consumidor en el mercado.
Todas esta mentalidad de cambio, se conoce actualmente como la Reingeniería de
procesos, y dentro de la cual, una de sus formas más representativas es el sistema de
Gerencia basada en las actividades (Activity Based Managenet - ABM) y la de su
principal herramienta de trabajo, el sistema de los costos basados en las actividades
(Activity Based Costing ó Costeo basado en actividades).
Esto obliga a las empresas a reestructurarse internamente y a optimizar sus costos
con herramientas de trabajo que contribuyan a Gerenciar con una tendencia a la
reducción y racionalización de sus costos aportando valores agregados y
optimizando los recursos disponibles.
2.2. CONTABILIDAD DE COSTOS.
La contabilidad de costos es un sistema de registro y análisis de las diferentes
operaciones que realiza la empresa y generalmente están relacionadas con el
proceso productivo, su uso es de carácter interno y sirve fundamentalmente de base
para la planeación, control y toma de decisiones.17
La contabilidad de costos
proporciona información para la contabilidad administrativa y para la financiera,
mide y presenta la información financiera y no financiera.18
Por su parte la contabilidad financiera se orienta a los usuarios externos, se ocupa
principalmente de los estados financieros, el sistema de contabilidad financiera esta
diseñado de acuerdo con las reglas y formatos de contabilidad claramente definidos
en los principios de contabilidad generalmente aceptados. 19
Los costos tradicionales deben ser motivo de un diseño, de una estrategia para su
tratamiento contable en las Empresas ya que, en base de éstos se valoriza la
producción, se calculan las ganancias o pérdidas del ejercicio económico.
17
POLIMENI Ralph S. - FABOZZI Frank J. - ADELBERG Arthur H.. - Contabilidad de Costos - Concepto y
Aplicaciones para la Toma de Decisiones Gerenciales Tercera edición - Editorial McGraw-Hill
Interamericana S. A., Bogota - Colombia 1,994, Pág.003
18
Horngren, Foster, Datar, Contabilidad de Costos - Un enfoque Gerencial, Editorial Pearson Educación S.
A. México 2002, Pág. 003.
19
HANSEN Y MOWEN - Administración de Costos - Contabilidad y Control, International Thomson
Editores S. A. México 1,996, Pág.502
22

La mejor alternativa, es EL SISTEMA DE COSTOS RELACIONADOS CON EL
NIVEL DE ACTIVIDAD DE LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN, en este sistema
se realiza una distribución racional de los gastos de producción, entre los productos
y servicios terminados y la capacidad ociosa o ineficiencia en los procesos.
Después de analizar diversos casos de utilización de Sistemas de Costos por
Absorción dentro del contexto nacional se ha podido comprobar que el "sistema de
Costos por Nivel de Actividad" ofrece mejores ventajas financieras e informativa en
comparación con los sistemas de costos convencionales.
Por eso, el SISTEMA DE COSTEO POR NIVEL DE ACTIVIDAD DE LOS
PROCESOS DE PRODUCCIÓN O ELABORACIÓN DE PRODUCTOS Y/O
SERVICIOS permite a la Empresa lograr una mejor posición ESTRATÉGICA
frente a la competencia, considerándose fortalecida financiera y económicamente y
con una mejor posición competitiva que otras empresas en su sector, como es el
caso del Sector Minería.
2.3. EL SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES.
Respecto a la teoría del Activity Based Costing, o como generalmente se le conoce
"Costos ABC", ésta ha sido divulgada ya en forma muy intensa, en todos los
medios empresariales, académicos e institucionales, que tienen relación con el
desarrollo de la empresa industrial, en especial. En igual forma circula abundante
información, proveniente en la mayoría de los casos de las universidades y centros
superiores de las ciencias administrativas y contables de los Estados Unidos de
Norteamérica, país donde ha germinado con gran éxito, esta nueva modalidad de
calcular los costos, tema de permanente actualidad.
En este sentido, es claro que los conceptos de orden teórico son ampliamente
conocidos, y que son de general aceptación por las ventajas competitivas, que
significan para la empresa industrial moderna, frente al reto de la dura competencia,
que tiene que enfrentar.
Los sistemas de costeo basados en actividades perfeccionan los sistemas de costeo
al concentrarse en actividades individuales como objetos del costo fundamental. 20
Se trata de la aplicación práctica del sistema de los costos ABC, sobre el que se
debe admitir, que puede ser distinto en cada caso, de cada nación, según los usos y
costumbres, así como por las regulaciones de tipo legal que puedan prevalecer, en
los distintos países de América Latina, o del mundo.
Para citar el caso como un ejemplo, existen naciones como Francia que tiene
establecido ya un Plan Contable General desde el año 1947, que se inició con la
creación de la Contabilidad Analítica de Explotación (CAE) y que se modificó
20
23

sucesivamente en los años 1957 y 1982; en igual forma el Plan General de
Contabilidad español de 1973, y en cuanto a la América Latina, el solo caso de Perú
que tiene normalizado su Cuadro de cuentas, en el Plan Contable General de 1973,
reformado por el Plan Contable General Revisado de 1984.
Por esta razón se nota en los casos de los expertos norteamericanos, que al
efectivizar la combinación de esos factores ya comentados, y la pretender la
aplicación práctica del sistema de costos ABC, se destaca muy poco la intervención
de la Contabilidad, con todos los instrumentos de control interno que ésta ofrece,
con lo cual se queda en una posición casi desairada, reducida solo aparentemente, a
proporcionar los datos financieros, que habrían de servir después para el cálculo de
costos, hechos por profesionales no contadores.
Si tomamos en cuenta, toda la profusa y valiosa literatura, sobre el tema de "Costos"
escrito por autores norteamericanos, entre ellos podemos citar algunos como:
Horngren, Anthony, Nickerson, Lawrence, Wilmer Wright, Gillespie, Backer &
Jacobsen, Neuner, Blocker y otros más, siempre han utilizado la denominación de
"Cost Accounting" o sea el de "Contabilidad de Costos" a los tratados sobre ese
tema; lo cual hacía entender la estrecha vinculación de ambos conceptos.
Al tratarse de una nueva modalidad en el cálculo de los costos, se tiende a una
separación de ambos conceptos, reduciéndose la actividad contable a la función de
proporcionar los datos de fuentes financiera, para el cálculo de costos.
Esta supuesta separación o alejamiento de los costos y la contabilidad, nació de los
propios creadores de los Costos ABC también de nacionalidad norteamericana, y
ellos son Robert S. Kaplan y Robin Cooper.
Kaplan lo hizo a través de su publicación llamada "El crítico de la Contabilidad"
publicado en la Revista América Económica en Julio de 1988; y en el caso de
Cooper con su publicación en el Harvard Business Review en el tercer trimestre de
1989 bajo el título de: "Los métodos tradicionales de costos se están quedando
obsoletos".
Como comentario a estas afirmaciones, en el sentido de que efectivamente nadie
puede negar lo que defiende Kaplan, cuando dice que la gestión del ABC no es un
ejercicio, ni parte alguna de la Contabilidad; pero tampoco se le puede aceptar que
se exprese diciendo, que la Contabilidad le ofrece sólo "una posible fuente de
información de los datos financieros", porque se debe reconocer que la única fuente
de esos datos financieros es la propia Contabilidad, sin esto no se podría iniciar el
cálculo de los Costos ABC.
Cabe mencionar que el Sr. Kaplan al emplear la expresión "pueden calcular",
supondría eventualmente que no se podría o no se quería calcular con dichos datos
financieros, que le proporciona el sistema contable; y en este caso no es exacto
porque sino no se obtienen los datos valorativos desde el inicio, pues no se tiene con
qué efectuar los cálculos. Salvo precisamente, que el autor prever no necesitar, o sea
24

las operaciones hipotéticas, en cuyo caso quizás estaría renegando una posibilidad
muy utilizada, para no usar datos reales, como son los costes pre-determinados
(costos estimados y/o costos estándar) que se supone puede ser siempre de gran
utilidad, aun para los costos ABC.
Más adelante, continúa contestando Kaplan, y dice que "resulta exacto concebir el
ABC, como un modelo económico de organización, que integra datos de muchos
sistemas de información financiera y operativa. Esta afirmación tan rotunda, parece
que no es exacta, por cuanto se conoce que la especialidad de Costos, es una
actividad solitaria porque carece de medios propios de información de base, y tanto
en el sistema convencional anterior, como en el nuevo del ABC, depende de sólo
dos fuentes de información: la de la Contabilidad por los datos financieros, de
ventas y de provisiones, y la fuente operativa o de la producción, que solamente es
cuantitativa en unidades de producción, proceso, existencias, pérdidas, ventas, etc.
Por su parte, su socio coautor del sistema de costos ABC Robin Cooper, igualmente
ha escrito diversos artículos publicados en revistas especializadas, en los que no se
puede negar, se hace un enjundioso análisis de la operatividad de los costos ABC;
pero en los que al igual que Kaplan, da muy poca referencia a la colaboración de la
Contabilidad, limitándola a que es sólo una proveedora de los datos financieros,
pero olvidándose a su vez que la Contabilidad también es beneficiaria del trabajo de
cálculo de los costos ABC, para la formulación de sus asientos mensuales en los
registros formales de la empresa.
Pero en varios pasajes de su estudio, desliza observaciones, tales como el resultado
del sistema exitoso de los costos ABC, son propios de las áreas funcionales y se les
diseña para dar apoyo a las necesidades de ese manejo y no a la contabilidad
financiera, con lo cual dice él, se reduce su rol en el manejo de los costos.
En efecto, al hacer referencia al fabuloso éxito de la industria japonesa, dice Cooper
que uno de los principales factores que fundamentan las técnicas usadas en la
experiencia nipona, es que a medida de sentir la necesidad de recurrir a la
contabilidad gerencial, disminuye la necesidad de contar con un contador gerencial.
Si es como lo piensa Cooper, razón de más para justificar una sugestión que más
adelante propondremos, en el sentido de dividir el área del cálculo de los costos
unitarios de producción, en función de servicio a la contabilidad; y la otra sección,
que sería a la que se refiere Cooper, con el tipo de costos gerenciales que precisa,
donde no necesariamente deba intervenir un profesional contable.
Siendo que en algunos otros puntos, si admite al contador gerencial como miembro
de un trabajo en grupo, destaca en cambio, lo que para él es muy relevante, el
concepto de re-ingeniería de la experiencia japonesa, como ya se ha dicho, es como
un ejemplo a seguir, a través del "costo kaisen" donde no se puede ocultar, la
pérdida de la influencia de los profesionales contables, en la formulación de los
cálculos de costos, dejados por completo a cargo del sistema computarizado y por
personal técnico especializado, pero no profesional.
25

Dentro de estas últimas, se esconde como una simple actividad a la Contabilidad, en
lo que él llama la "Infraestructura de la empresa" junto con las otras actividades de
la Administración General, la de planeamiento, la de las finanzas, la de los asuntos
legales - tributarios y los de la administración de la calidad.
El profesor hindú Bala Balachandran, de la escuela de Administración en Kellog,
USA y seguidor también del Costeo basado en las actividades, opina mejor cuando
se expresa sobre la actividad contable y dice: el rol cambiante del contador de costos
moderno, que debe ser según él, un ingeniero de costes o un gerente de costes.
Como una confirmación del grado de apreciación que el profesor Balachandran,
tiene para la profesión contable, dice mas adelante: Filosofías de la Contabilidad
moderna de Costes, donde se refiere por lo menos a tres filosofías de la contabilidad
administrativa competitiva, entra la que se coloca en primer término a la Teoría de
los costos basados en las actividades (ABC Costing de Kaplan y Cooper), seguida
de la Teoría de las Limitaciones Óptimas ó la de los "sobre - costos no
computables" de Goldtratt y Fox, y por último la Teoría del manejo estratégico de
los costes" de Shank y Govindarajan.
En resumen, dada la posición de los tratadistas más autorizados para la
implementación del sistema de los costos ABC en las empresas industriales,
señalamos con respecto al tipo de industrias o giro de negocio, que no tienen la
estructura y toda la capacidad de las grandes empresas para las cuales, parece que
son el objetivo de los teóricos norteamericanos, nos queda sólo buscar y encontrar
otra alternativa, que sin desnaturalizar la esencia del sistema de costos ABC, puede
adaptarse a la realidad industrial de nuestros pueblos.
Como una síntesis, de todas las posiciones expuestas por los más connotados
especialistas en el Costeo ABC, podemos señalar lo siguiente:
o Qué la Contabilidad, según ellos, sólo se le puede reconocer, el aporte de sus
gastos financieros históricos, que son el principio y la base sobre los que se
deben calcular posteriormente los costes.
o Con relación al que respecta al proceso de la aplicación práctica, no es
absolutamente necesaria alguna intervención de la Contabilidad, convirtiendo al
proceso de cálculo de costes, en un 100% procedimiento extra - contable.
Respecta al concepto de la "cadena de valor" de Porter, el eslabonamiento de las
actividades es lineal, horizontal y totalmente continuo, sin reconocer que puedan
existir "paradas" o "estaciones" en el proceso de acabado, en la actividad intermedia
de la producción o actividad operativa, antes de llegar a la fase final, de la entrega
del producto vendido al consumidor en el mercado.
2.4. JUSTIFICACIÓN DE LOS COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDADES
26

El método de costos de las actividades conocido en términos anglosajones como
activity based costing, suscita un gran interés en medios académicos y
empresariales, ya que es el criterio más racional de cálculo de los costos de los
productos para la toma de decisiones estratégicas por parte de las empresas.
El Planeamiento Estratégico surgió en 1965 como una respuesta de la comunidad
académica, a los retos que creó el cambio del entorno que pasó de una estabilidad
desde 1945 hasta los inicios de la década del 60, en que las empresas se limitaban a
pronosticar el crecimiento de sus actividades sobre una base incremental con
relación al año anterior, a un entorno inestable y muy competitivo medido en
términos globales y posteriormente se fue creando un sentido de responsabilidad por
los problemas ecológicos que generaban las empresas en el desempeño de sus
actividades.
El mundo profesional en el ámbito de las empresas, reaccionó a fines de la década
de los 80, a raíz, entre otras cosas, de un libro polémico "Relevancia Pérdida, El
Auge y la Caída de la Contabilidad Gerencial", escrito por Johnson y Kaplan
publicado en 1987. Es así, que posteriormente surgió la técnica conocida como el
Costeo Basado en Actividades "ABC", que ahora se encuentra en Cuarta
Generación.
A continuación surgió la Gerencia Basada en la Actividad "ABM". Finalmente, a
comienzos de la década de los 90, surgieron los Costos Estratégicos Gerenciales,
con lo cual las empresas y cuentan con herramientas propias de nuestra comunidad
académica para que los profesionales del campo empresarial otorguen a la Alta
Gerencia aportes significativos o valores agregados.21
En el actual contexto, con mercados más competitivos, clientes más exigentes,
mayores restricciones presupuestales y grandes cambios tecnológicos, la necesidad
de gerenciar los costos es cada día mayor. Crece así la urgencia de mirar al interior
de las organizaciones el desarrollo de un sistema que organice la inmensa cantidad
de datos, a fin de convertirlos en información útil para la toma de decisiones
estratégicas y operativas, basadas en un real conocimiento de sus costos y
resultados.
En razón al comportamiento del entorno: las empresas mineras entran en una
competencia, cada vez más activa y la nueva tecnología de punta, y asistida por
medios electrónicos e infraestructura especializada, presionan fuertemente sobre los
presupuestos de inversión y desarrollo de ellas y se traducen en fuentes generadoras
de costos, los cuales a su vez inciden en el incremento de los costos de operación
que deben asumir los propietarios de dichas empresas.
En este sentido, el presente trabajo tiene como objetivo proponer la aplicación de un
diseño metodológico de costeo de las actividades de operación y administrativas
21
27

para la medición de las variables de ingresos y gastos aplicados en la obtención de
los beneficios, en cuanto a los recursos humanos, materiales y financieros.
2.5. JUSTIFICACIÓN DEL MÉTODO
Los sistemas de costos anteriores se basan en la composición de los diferentes
costos fijos y variables de un producto terminado. Es decir, siempre nos referimos al
costo de un producto concreto, sea variable, fijo, desembolsable o no
desembolsable.
Esta concepción va a ser ligeramente modificada, en base a uno de los grandes
problemas de las empresas, que desarrollan su actividad en nuestra realidad actual, y
en razón a la reducción de los ciclos de vida de los productos, que han forzado a las
empresas a incrementar la frecuencia de introducción de nuevas partes o
componentes en los mismos.
Este concepto de sistema de "actividad basada en el costo", fue diseñado en un
primer momento por Miller y Vollmann (1985), Woodward (1986), Duclick (1987)
Cooper y Kaplan (1988). No obstante, este concepto fue tratado en el Congreso
sobre Contabilidad y Manufactura celebrado en Bélgica los días 31 de agosto 1 de
setiembre de 1989 por Azzone, G. y Bertele, U. (1989, pp. 1-15), y es comentado
también por O'Guin y Ostrenga (1990).
Este nuevo sistema nace de los autores, como réplica a la inadecuada respuesta, que
el full costing y el direct costing otorgan a la evaluación del efecto económico de la
introducción de nuevos componentes en el valor añadido del producto, pues ambos
métodos se ocupan del costo del producto y no del costo de sus componentes.
Este método se basa en la identificación de los costos de los diferentes
componentes, para ello se ocupa de los siguientes:
• Identifica los recursos que son usados en la gestión de cada actividad.
• Cuantifica el costo de los recursos usados en la gestión de cada actividad.
• Determina qué actividades son necesarias para la fabricación de un producto.
En virtud de lo anteriormente dicho, lo importante no es el costo del producto, sino
el costo de las actividades, que conforman el mismo. Y así, en el mes de enero, las
actividades necesarias para un producto concreto, pueden ser diferentes a las
actividades desarrolladas para el mismo producto durante el mes de junio. La razón
de ello consiste en que, aunque hablemos del mismo producto, ha habido
modificaciones en los componentes del mismo.
Mediante este método, al considerar los costos de los recursos usados por todas las
actividades que conforman el valor agregado del producto, se obtiene lo siguiente:
28

• Ayuda a determinar el costo correcto de un producto y el valor exacto de los
recursos consumidos por el mismo.
• Sirve para tomar decisiones relativas a la introducción de modificaciones en el
producto.
• Mide los costos corregidos en términos de oportunidad.
Por otro lado, diremos que este nuevo sistema puede aprovechar la filosofía del
direct costing y del full costing y lograr, de esta manera, un análisis más minucioso
de "costos por actividades".
Todo lo anteriormente comentado podríamos reflejarlo gráficamente en los cuadros
siguientes:
Costos de las actividades
Conceptos Actividad (1) Actividad (2)
Costos variables
Costos fijos
Costos totales
Costos de los productos
Producto “A”
Enero 1999
Producto “B”
Enero 2000
Costo actividad (1) Sí Si
Costo actividad (2) Sí No
Costo actividad (3) Sí Sí
Costo total del producto No
De acuerdo con Cooper y Kaplan, el método ABC permite eliminar la falta de
productividad, reduciendo y cuestionando todas aquellas actividades que no generan
ningún valor agregado. De esta manera se consigue un aumento de la
competitividad global de la organización empresarial.
La introducción de nuevos productos, que sean rentables o de nuevas actividades
que varíen la composición global de los productos ya existentes y que generen un
margen de contribución muy por encima de su costo, son dos pilares que justifican
la introducción del método ABC.
2.6. LA ADOPCIÓN DEL ABC EN EL MUNDO EMPRESARIAL
Actualmente las empresas nacionales se encuentran en una fase de estudio e intento
de implantación del método ABC y, a pesar de que lo consideramos, a nuestro
juicio, el más idóneo para la toma de decisiones en materia de costos, todavía la
velocidad de implantación es lenta en nuestro entorno.
29

No obstante, es verdad que grandes firmas han implantado con mucho éxito el ABC,
y siguiendo a Brimson (1991 pp. 16-19), citaremos a las empresas y los motivos que
incluyeron en ellos:
• General Dynamics Fort Worth Division.
• General Motors
• Hewlett Packard, Roseville Network Division.
La General Dynamics Fort Worth Division, produce material militar, y en un
proceso de implantación en su factoría de programas de modernización y
productividad, y al objeto de observar de una manera correcta el sistema de rastreo
de los costos, adoptó el ABC.
La General Motors, que produce automóviles y componentes, tuvo un gran interés
en clarificar si le era más rentable comprar o fabricar los componentes, y para ello
utilizó el ABC.
La Hewlett Packard, que se dedica a productos informáticos, buscó en el ABC la
eliminación del rastreo de la mano de obra directa, y el control y racionalización de
los stocks en cada una de las actividades.
Como se puede apreciar todas las empresas anteriormente citadas, observaron por
motivos diferentes la conveniencia de la implantación del ABC, y la nota
característica de todas ellas es que tuvieron muy presente el triángulo siguiente:
de
Costo
2.7. DEFINICIÓN DE LA ACTIVIDAD.
Siguiendo a la doctora María Emma Castelló Taliani (1992, p. 15), una actividad se
puede definir como: "un conjunto de actuaciones o tareas que tienen como objetivo
la aplicación, de un valor agregado a un objeto, o de permitir añadir este valor".
30
Control
de costo
Gestión
de
liquidez
Toma de
decisiones

Podríamos decir que las actividades son acciones, y que los cambios pueden ser la
supresión o adición de nuevas acciones.
Las actividades son más fáciles de entender que los centros de costos, y facilitan de
una manera más clara la elección de las alternativas, al permitir medir mejor en
términos de costo - volumen - beneficio, cualquier modificación de las mismas.
El ABC considera que son las actividades y no los productos los que consumen los
factores productivos. A su vez las actividades son consumidas por los productos en
base a una mezcla de tres variables que de acuerdo con Mevellec (1990, p. 83), son
las siguientes:
• Una fija ligada a la mera existencia del producto.
• Otra proporcional en base a los lotes tratados.
• Otra en base al volumen vendido.
De lo que acabamos de decir se desprende lo siguiente:
Método tradicional
Recursos --> consumo --> Centro de costo --> consumo --> productos.
Método ABC.
Recursos --> consumo --> ACTIVIDADES --> consumo --> productos.
2.8. JERARQUÍA OPERACIONAL
¿Dónde comienza y termina una actividad? El ABC es un método que agrega y
descompone actividades, pero no se hallan los límites para proceder a esas
divisiones.
Sobre este particular hay opiniones variadas, ya que el nivel de análisis se puede
hacer muy minucioso, tal y como podemos comprobar en el gráfico siguiente:
Elementos (sierra)
Operación (levantar la sierra)
Actividad (grupo de operaciones)
Función (grupo de actividades)
Objeto de costo
31

Proyecto Proceso Producto Servicio
Lo anteriormente dicho es bastante analítico, pero en la realidad también se
encuentran productos que requieren un análisis minucioso de todas y cada una de
sus actividades, y como ejemplo expondremos el jugo de naranja expedido al
mercado en botellas, y que de acuerdo con el fabricante, puede ser el resultado de
trece actividades, que señalamos a continuación:
• Recolección en cajas previamente lavadas. Envío a fábrica.
• Conserva en cámaras frigoríficas de la fruta, que no se elabora inmediatamente.
• Lavado en dos fases: la primera con agua clorada, y la segunda con agua
declorada para eliminar los restos del primer lavado.
• Selección de las mejores piezas en una cinta de inspección.
• Trituración de las piezas. Si la fruta tiene semillas, se las extrae previamente.
• Cocido. Para desactivar las enzimas naturales de la fruta, que son las
corresponsables de que una vez cortada la fruta coja color pardusco.
• En las frutas carnosas: pasado - refinado. Mediante este proceso se consigue el
zumo. Se hace pasar la parte comestible de la fruta por pequeños orificios, a una
malla de acero igualmente inoxidable. Posteriormente este líquido pasa por
unos orificios aún más finos. Así se obtiene el zumo de las frutas más carnosas,
como el melocotón, el albaricoque o la pera.
• En la extracción de los cítricos como la naranja, el zumo se consigue con unas
máquinas extractoras, a través de agujeros practicados en los propios frutos. El
zumo se extrae por presión simultánea sobre todas las partes del fruto.
• Conservación en el caso de los zumos, que no se envasan inmediatamente. Se
guarda en forma de zumo o de concentrado de fruta.
• Mezcla de materias primas. Objetivo: conseguir la uniformidad de presentación
y sabor, porque tanto el color como el aroma y el gusto de la fruta, varían a lo
largo de una campaña.
• Homogeneización para disgregar las partes sólidas y líquidas del zumo, y
retrasar así la separación entre la parte pulposa y la líquida de un zumo de frutas.
De no hacerse así, el aspecto del zumo perdería homogeneidad y presencia.
• Pasteurización para eliminar la flora microbiana del ambiente.
• Llenado aséptico con el sistema "Tetra - pak".
2.9. ETAPAS Y COSTOS PARA ESTABLECER LAS ACTIVIDADES.
Las decisiones empresariales deben estar basadas en hechos y no en instituciones, y
para ello debemos estar perfectamente informados en todo momento de lo siguiente:
• Estrategias de cambios de precios e impacto que tendrían sobre los clientes y la
competencia.
• El impacto de la reducción del costo de la complejidad.
32

• La vigilancia de las variables no financieras, estando permanentemente
informados acerca del grado de satisfacción del cliente.
De acuerdo con Both (1992, pp. 30-32), en cada una de las actividades se puede
realizar un análisis técnico por medio de las etapas siguientes:
• Estructura del proyecto con el fin de conocer el mínimo costo en términos de
tiempo y esfuerzo, requiriendo a tal efecto la información precisa tanto de
carácter financiero como no financiero.
• Desarrollo temporal del mismo.
• Cálculo del costo de las actividades.
• Cálculo del costo del producto o servicio, que permitiría en último término fijar
la estrategia de precios.
Se puede fácilmente deducir que, para cualquier empresa que quiera competir en
nuestros días, el análisis de la actividad y el costo para la empresa líder son los
puntos referenciales a tener en cuenta para la competitividad de la misma.
Para establecer el costo de las actividades se necesita, según Ostrenga (1990, p. 43),
tener en cuenta todos los puntos siguientes:
• Los recursos necesarios.
• El cursograma.
• La definición de cada proceso.
• La identificación de las acciones que generan valor añadido y de las que no,
pero que son necesarias.
• El ciclo de tiempo de cada acción.
• La eficiencia y la eficacia.
• Los costos controlables y no controlables con el fin de incidir sobre los
controlables, y evitar lo que Ostrenga (1990, p. 43), denomina el síndrome de
Pontius Pilatus en la responsabilidad del proceso.
2.10. CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.
En el método ABC no se trata de gestionar los costos, sino de gestionar
adecuadamente las actividades. Las diferentes actividades suelen definirse en la
práctica por un nombre o un verbo, y pueden ser una persona (broker de seguros),
sucursal bancaria o el proceso de laminado en una empresa industrial.
Una clasificación de las actividades podría hacerse atendiendo a lo siguiente:
Al valor añadido que generan a su prelación.
De esta manera podemos decir que hay actividades con valor añadido, si su
realización incrementa el interés del cliente hacia nuestro producto o servicio, y
33

actividades sin valor añadido que si bien pueden eliminarse en un plazo de tiempo
razonable, de momento son necesarias para poder realizar aquellas, que sí otorgan
valor añadido.
De acuerdo con Brimson (1991, p. 96), las actividades secundarias constituyen
inputs de las actividades primarias. Desde otra óptica para Castelló Taliani (1992, p.
29), nos referiremos a actividades secundarias, cuando a pesar de que generan valor
añadido desde el punto de vista del cliente, resultan demasiado onerosas para
acometerlas por parte de la empresa y, por lo tanto, debe ser evaluada la
conveniencia de que puedan ser subcontratadas.
En mi opinión, todas las actividades tienen la entidad suficiente para ser
consideradas separadamente. Y así, una vez más, nos planteamos la frontera
subjetiva de dónde comienza y termina una actividad. Es decir, cuando se alcanza la
materialidad suficiente en términos contables, nos encontremos ante una
ACTIVIDAD.
La respuesta no existe, pero no quiero pasar por alto que para Brimson (1991, p.
94), y en un contexto de "presupuestación base cero", es importante considerar
como "material" en términos contables todo aquello que suponga un mínimo de 10
horas mensuales. En consecuencia se debe como mínimo considerar como actividad
todo aquello que alcance el 10% del costo industrial del producto o las 10 horas
aludidas, si es inferior.
Esta u otra medida sería conveniente establecer por parte de la empresa y definir.
De esta manera, las fronteras de las actividades para que sean suficientes pero no
excesivamente detalladas, y no invalidar con este proceder, y en términos de costo,
los beneficios que nos reporta el sistema contable y el consiguiente listado de
actividades que surge de la fijación de un criterio que da origen a la configuración
del mapa de actividades de la empresa, como el que se expone a continuación:
Actividades
Licencia
Material
Proceso de adaptación
Corte redondo
Corte plano
Corte oblícuo
Pintado Manual
Pintado electrostático
De acuerdo con Angela Norkiewicz (1994) las actividades pueden clasificarse como
sigue:
• Una actividad de unidad es aquélla que aumenta o disminuye en proporción de
uno a uno con los procesos críticos del negocio. Por ejemplo, cada vez que se
34

recibe una petición o reclamación (de reembolso de gastos a un asegurado), por
el procedimiento tradicional debe realizarse una actividad de "teclear los datos
iniciales de la reclamación". El costo total de este tipo de actividad aumentará o
disminuirá con el volumen que haya de reclamaciones.
• Una actividad de lote es una actividad que aumenta o disminuye con el flujo de
trabajo, en una proporción inferior a uno por uno. Por ejemplo, el movimiento
de lotes de reclamaciones. Si se mueve un lote parcial, requerirá tanta inversión
de recursos como un lote completo. Cuando se distribuye este costo sobre las
unidades, tenderá a variar sobre una base unitaria.
• Otro tipo de actividad es, la de apoyo a productos. Estas actividades apoyan la
totalidad de los productos y no pueden distribuirse directamente a unidades de
trabajo.
• Un buen ejemplo de actividades de apoyo a productos es el mantenimiento de la
red de proveedores. Los costos de mantener y respaldar a nuestros médicos
afectan a varios de nuestros productos, por lo que la distribución de costos a
cualquier producto individual podría ser algo subjetiva. Por tanto, por lo que
respecta a las actividades de apoyo a productos, donde no sea posible establecer
su relación directa con productos, debe decidirse qué métodos de imputación de
costos se seguirá.
• Las actividades de apoyo a la organización. Son acciones realizadas para
respaldar a la unidad empresarial. Un ejemplo clásico son las actividades
realizadas por las áreas financieras incluidas en las unidades empresariales. De
la misma manera que con las actividades de apoyo a productos, donde no se
puede establecer una relación directa con productos, debe tomarse una decisión
respecto a su imputación.
• El último tipo de actividad es, la de apoyo corporativo. Las actividades de
apoyo por parte de la organización central no pueden asociarse directamente con
un producto u organización concretos y han de distribuirse arbitrariamente.
Ejemplos de costos de apoyo central son la auditoría anual, los gastos del
presidente, preparación de actas de consejo, etc.
Por otro lado, y también según Angela Norkiewicz (1994), los pasos para establecer
el ABC son nueve:
• Explicación y planificación.
• Resolución de problemas.
• Entrenamiento.
• Realización del trabajo: documentación procedimental.
• Realización del trabajo: análisis de costos.
• Captura de inductores de primer nivel.
• Captura de inductores de segundo nivel.
• Automatización del proceso.
• Entrenamiento de la dirección.
35

Para finalizar este apartado, diremos que se puede elaborar un documento de trabajo
complementario a los documentos que utilizamos en los modelos de contabilidad de
costos, como el que propone Brimson (1991, p. 84):
2.11. LA MEDIDA DE LA ACTIVIDAD.
El ABC es una continua improvisación y refundición de actividades, y se preocupa
de lo siguiente:
• Eliminar la actividad que no genera valor añadido, o el no valor añadido dentro
de una actividad, si se produce.
• La gestión del valor añadido de las actividades.
• La sincronización entre tiempos de introducción del nuevo producto y el ciclo de
producción.
• La eliminación de las desviaciones por corrección automática de las causas que
las originan.
• La contínua simplificación de las actividades.
La continua simplificación de las actividades y la consiguiente reducción del costo,
no se consigue automáticamente, sino con el tiempo y con la experiencia.
Recordemos la frase de Albert Einstein recogida por Brimson (1991, p. 73), que de
una manera elocuente nos dice: "Un sistema de gestión de costos debe ser lo más
simple posible, pero no simplista".
La medida de la actividad puede ser un input, un output o un atributo de la misma y
debe reunir las características siguientes:
Ser representativa.
• Simple de medir.
• Fácil de entender.
2.12. EL INDUCTOR DEL COSTO.
De acuerdo con Mevellec (1990, p. 87), el mejor inductor de costo de una actividad
será el causante de la misma. La diferencia entre la unidad homogénea
representativa de los centros de costo en el sistema de costos tradicional, y el
inductor del costo del moderno método ABC, radica en que mientras la primera no
reflejaba muchas veces una relación causal representativa de una actividad, que
formaba parte del valor añadido del producto, en base a la opacidad que se producía
al incluir todos los costos en un determinado centro de costo, el inductor de costos si
refleja una clara causalidad con la actividad concreta.
La reducción continua de costos generada por la competencia, crea a la organización
la necesidad que nunca termina de buscar la reducción de sus propios costos. Los
esfuerzos de reducción de costos frecuentemente se focalizan en dos áreas claves:
36

• Ejecutar solamente actividades de valor agregado. Esto es esas actividades que
los clientes perciben como una utilidad agregada a los productos o servicios que
ellos compran.
• Manejar eficientemente el uso de los direccionadores de costos en esas
actividades de valor agregado.
2.13. LAS VENTAJAS DEL ABC.
De acuerdo con Innes y Mitchell (1990, pp. 28-29), y con Brimson (1991, p. 65), el
ABC presenta una serie de ventajas, entre las que destacamos las siguientes:
• Es aplicable a todo tipo de organizaciones.
• Suministra una mayor claridad de los procesos.
• Otorga una mayor visibilidad del costo.
• Se preocupa por la relación de causalidad entre factores – actividad – producto.
• Posibilita la eliminación de actividades que no generan valor añadido.
• Permite el análisis de actividades potenciales y el cálculo de su impacto en caso
de llevarlas a cabo.
• Ofrece una mayor capacidad de observación del impacto del costo en el nuevo
producto.
• Identifica, evalúa e implementa las nuevas actividades.
• Es compatible con el direct costing y con el tratamiento histórico y estándar de
los costos.
• Es una herramienta válida para la fijación de los costos estratégicos.
• Proporciona una mayor comprensión de la información para la contabilidad de
dirección estratégica.
• Suministra una mejor información segmentada.
• Se sitúa perfectamente en los nuevos espacios tecnológicos (JIT, CAD, CAM,
CIM).
2.14. LAS GENERACIONES DEL ABC.
Como se puede observar, el estudio y valoración de todas estas actividades que se
pueden dar, se puede realizar técnicamente con el ABC, y si lo hubiéramos
conocido hace años, no le hubiéramos podido sacar el provecho suficiente en base a
que el entorno de hace años no respondía a una mentalidad flexible y de carácter
estratégico.
Para finalizar diremos, de acuerdo con lo visto hasta aquí, en estos momentos que se
redacta este trabajo de investigación el ABC se ubica en la cuarta generación.
1.- Generación
37

2.- Generación
3.- Generación
4.- Generación
38
Recursos Actividades Productos
Procesos Recursos
Productos
Visión
Estratégica
Actividadese
Procesos Recursos
Productos
Visión
Estratégica
Actividadese
Análisis de
cadena de valor
Mejora
continua
Integrar al
cliente de
manera
integral.

No obstante lo dicho, es honesto reconocer que la ruptura del sistema departamental
a favor del ABC genera bastantes problemas en las empresas, y por eso que algunos
autores como Keys y Lefevre (1995:p.27-30) opinan que puede ser interesante la
creación de un sistema intermedio entre la departamentalización tradicional y el
ABC. Por lo que proponen el sistema DABC (departamental activity based
management), y que supone mantener la departamentalización, y aplicar dentro de
cada departamento el ABC.
2.15. FACTORES DE ASIGNACIÓN DE COSTOS.
Definición de las bases o factor sobre la cual los costos indirectos son prorrateados
o distribuidos entre las áreas de responsabilidad, cuya ocurrencia da lugar a un
costo, el factor representa una causa principal del nivel de actividad por ejemplo, el
número de componentes activos para la planificación y el control de la producción,
la gestión del inventario, la contratación de los vendedores, etc.22
En el caso de los costos indirectos se debe definir las bases de cálculo que se
utilizarán para prorratear los mismos entre las áreas de responsabilidad, para ello el
autor se apoyó en las bases de repartos recomendadas por los tratadistas de la
materia. A continuación se muestra un cuadro con los costos indirectos que en el
caso concreto de nuestro caso son necesarios prorratear entre las ares de
responsabilidad:
COSTOS INDIRECTOS FACTOR DE DISTRIBUCION
Geología Número de metros de perforación
Laboratorio Número de muestra analizadas
Seguridad mina Area de trabajo
Almacén Número de vales atendidos
Administración Número de horas de trabajo efectivo
Ingeniería y planeamiento Número de proyectos realizados
Energía Cantidad de kilowats consumidos
En el sistema de costeo ABC, los nombres de las cuentas que reciben la información
contable son, en primera instancia, los de las “actividades de apoyo” necesarias para
que las “actividades básicas” o “actividades primarias” absorban después los costos
totales de los productos que se fabrican y venden. Esto no quiere decir que el
sistema de costeo ABC, renuncie al análisis de aquellos mismos elementos del costo
(materia prima, mano de obra y gastos de explotación), puesto que se admite la
22
JAMES A. BRIMSON, Contabilidad por actividades, Editorial alfaomega Grupo Editor S. A. –México D.
F. 1,997, Pág. 251
39

necesidad de efectuar igual análisis, aprovechando la información estadística que
generalmente se prepara para fines tributarios y administración interna.23
2.16. GERENCIA BASADA EN LAS ACTIVIDADES (Activity Based Management
“ABM”).
Los pioneros de estas ideas en mi opinión fueron: Porter Michael, Profesor de la
universidad de Harvard, quien en su libro “Estrategia Competitiva”, mencionó por
primera vez los conceptos de Cadena de Valor y los Impulsadores o direccionadores
de Costos (Drivers Cost).
Jonson y Kaplan con su obra “Relevancia Perdida: El Auge y Caída de la
Contabilidad Gerencial”. Libro polémico que critica la falta de innovación en esta
área, dado que las técnicas que se usan todavía fueron creados en los primeros 25
años del presente siglo. Mientras que en el mundo de los negocios habían ocurrido
grandes cambios que ponían a estas técnicas en categoría de obsoletas.
La gerencia basada en actividades se define como una disciplina que se enfoca en la
administración de las actividades, como la ruta para mejorar el valor recibido por el
cliente y el beneficio logrado al proporcionar este valor. La ABM incluye el análisis
de los inductores de costos, el análisis de actividades y la medición del desempeño y
utiliza el ABC como su mayor fuente de datos.24
La administración basada en actividades tiene dos objetivos principales:
a) Incrementar el valor agregado en beneficio del cliente.
b) Incrementar las utilidades de la empresa a través del valor agregado que se le
proporciona al cliente.
Las cuestiones culturales y técnicas son las principales razones por las que el ABC
no siempre produjo resultados espectaculares pero, al mismo tiempo, son éstas las
áreas en donde reside su mayor potencial para el éxito futuro. En el pasado, muchas
organizaciones vieron al ABC como algo "nuevo" que nacía en el departamento de
finanzas. Se le consideró como el nuevo TQM (gestión de calidad total). Pero, sin
liderazgo por parte de la alta gerencia, el apoyo de toda la compañía y cambios
fundamentales sobre cómo debe funcionar una organización, resulta imposible
aprovechar el auténtico valor del ABC. En realidad, el ABC no debe considerarse
como un sistema financiero, sino como parte de un sistema de gestión global basada
en la actividad (ABM). Mientras el ABC determina cuánto cuesta algo, el ABM
determina cómo una actividad puede impulsar a la empresa. El ABC podría
23
LOZADA VALLE, Pedro, Costeo ABC teoria y practica del sistema de costeo basado en las actividades
(Activity Based Costing), Primera Edición Metrocolor S. A. – Lima – Perú. 2,001, pp 417.
24
STEVE PLAYER - ROBERTO LACERDA, Gerencia Basada en Actividades - Cómo construir una
organización más fuerte, más rentable y más efectiva, Editorial McGraw-Hill Interamericana S. A., Bogota -
Colombia. 2,001, Pág. 04.
40

utilizarse para identificar los costos relacionados con tomar un pedido a un cliente.
Una organización podría imputar los gastos de teléfono, los sueldos de sus
empleados, los gastos de procesamiento de papel y otros componentes de
importancia para llegar a un costo final. El ABM podría entonces determinar qué
pasos sería necesario dar para reducir el costo o mejorar los procesos comerciales
primordiales. La organización podría considerar también un método diferente para
recibir las órdenes de compra, o cambiar su estructura de precios para que reflejara
mejor sus costos implícitos. Un ABM exitoso es una solución que atañe a todas las
funciones y que combina la información financiera tradicional con la información
no financiera para brindar una ayuda estratégica para la planificación,
funcionamiento y evaluación de una empresa. Es una herramienta analítica para la
toma de decisiones. La estimación del costo, el cálculo del presupuesto, las órdenes
de compra y, en realidad, cualquier otra función puede estar basado en la actividad.
Mediante el ABM se logra los siguientes:
• El proceso nos facilita la comprensión estratégica del negocio.
• Crea medidas de rendimiento para el costo, tiempo, calidad y resultados para
que todos entendamos como sus actividades contribuyen a la misión y
estrategia.
• Apoyo al Balanced Scorecard creando las medidas de rendimiento.
• Enfoca en la gestion de los procesos de de actividades para lograr los objetivos
de la organización.
• La aplicación de los diversos fases de la ABM nos proporciona enormes
oportunidades a corto plazo y una valiosa visión de la empresa.
• El ABM sustenta las bases para nuestra iniciativa estratégica de largo plazo.
• El ABM es un comprobado y poderoso sistema de manejo de la actividad, que
ligado a mediciones de rendimiento, es una herramienta “kaizen”.
• El sistema ABM ha sido de gran importancia para conocer las características
esenciales (baselining) de las empresas, para establecer hitos relevantes de
comparación externa “benchmarking” y ha llegado a ser una herramienta
esencial para programas de calidad total.
En síntesis, el costeo ABC combinado con la gestión ABM puede constituir una
herramienta muy útil en el análisis de la cadena de valor de toda organización. La
medición del costo de las actividades corrientes es un comienzo para dedicar
esfuerzos a gerenciar estas actividades de forma mas eficiente, desde el punto de
vista del costo, y llega incluso a suprimir aquellas actividades que no agregan valor
al producto final.
2.17. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTO TRADICIONAL Y COSTO
ABC.
Ventajas del método ABC
41

1. Asigna correctamente los gastos indirectos de fabricación a los productos mediante
un análisis de las actividades que consumen los productos en su elaboración y que
generan dichos costos indirectos.
2. Hace consciente a la alta gerencia y en general a toda la organización, del papel tan
importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo,
y de cómo los costos indirectos de fabricación incurridos en dichos departamentos
contribuyen al éxito de toda la empresa.
3. Brinda costos unitarios de productos mucho mas precisos y útiles para toda la toma
de decisiones que los costos que arrojan e el sistema tradicional.
4. Elimina las distorsiones y subsidios entre los productos provocados por los efectos
de promediación del sistema tradicional.
5. Será la primera vez que los sistemas de costos contaran con medidas de los gastos
indirectos de fabricación.
6. Ayuda a identificar y detectar oportunidades de reducción de costos a través del
análisis que hace de las actividades necesarias para producir, vender, etc., los
artículos.
7. Reconoce lo que generan los costos indirectos de fabricación. Son medidas
relacionadas más con la complejidad de las líneas productivas que con el volumen
de producción.
8. Reconoce que el largo es un periodo de tiempo lo suficientemente amplio como
para considerar que todos los costos variables. A fin de cuentas, todos los costos
consecuencia de decisiones gerenciales hechas en algún tiempo. Reconoce también
que todos los costos en el largo plazo están ligados a la actividad que explica su
comportamiento; aunque también es de hacerse notar que en el corto plazo casi
siempre existe un retraso ente los cambios en el nivel de transacciones y los
cambios en el nivel de costos.
Desventajas del método ABC
1. Aún con esta correcta asignación de gastos indirectos de fabricación, hay algunos
gastos indirectos que se tendrán que seguir prorrateando utilizando bases de
asignación “arbitrarias” o que guardan poca relación con los productos, como lo
seria por ejemplo, el sueldo de la alta gerencia.
2. A pesar del costeo más preciso que el sistema tradicional, nunca se logrará obtener
el costo exacto de los productos, por que hay algunos efectos de “Jointnes” que no
se pueden dividir adecuadamente. De todos modos, estas inexactitudes son
relativamente pequeñas en comparación con las distorsiones que actualmente
existen en los sistemas de costos.
42

Ventajas del método tradicional
Desventajas del método tradicional
1. No identifica, estudia o analiza, las causas de fondo del origen, comportamiento y
variaciones de los gastos indirectos de fabricación.
2. Induce a la empresa a tomar decisiones y a seguir estrategias equivocadas con
relación a que productos enfatizar, que productos descontinuar, etc.
3. Las bases y definiciones sobre las que se sustento son defectuosas, erróneas y
simplistas. Por ejemplo, el clasificar aquellos costos que no varían de acuerdo al
volumen productivo como fijos refleja la pobreza del pensamiento contable actual.
4. Crea una fábrica oculta, al no permitir a la alta gerencia conocer la cantidad exacta
de recursos que esta invirtiendo la empresa en elaborar cada unidad de cada tipo de
producto específico.
5. Ha propiciado el utilizar a los inventarios como un activo sin el cual la empresa no
podría operar correctamente a pesar de los costos explícitos e implícitos que trae
consigo.
6. Ha propiciado el utilizar a los inventarios como un escudo contra problemas
potenciales, para no afectar la producción continua y normal de la empresa.
7. Las medidas convencionales de la eficiencia empresarial tales como la
productividad de a mano de obra directa o la utilización de la máquinas, estimulan
la creación de inventarios de producción en proceso y de artículos terminados
innecesarios, sin importar que cumplan con los estándares de calidad, lo que es
contradictorio a la filosofía JIT.
8. Forma un serios obstáculo para introducir y operar un sistema JIT pues su objetivo
principal es el valuar los inventarios y esto es incompatible con un medio ambiente
de inventarios inexistentes. Por lo tanto, no responde a las necesidades de
información de un medio ambiente JIT.
9. Nunca ha considerado en los reportes financieros gerenciales el costo de cargar
inventario, es decir, el costo de oportunidad de tener una inversión de dinero en
inventarios parada sin generar intereses.
10. Requiere de un nivel de documentos excesivo para contabilizar y controlar el
inventario de materia prima.
11. Es desproporcionadamente detallado y costoso al contabilizar y costear la mano de
obras directa.
43

12. Erróneamente utiliza la información de costos usada para valuar el inventario para
otros fines como por ejemplo, la toma de decisiones.
13. Solo considera como costos directos la materia prima y la mano de obra directa,
siendo que muchos otros costos ya pueden considerarse como directos gracias a la
adopción de células manufactureras “mini – fabricas”.
14. El asignarle a los inventarios de producción en proceso un valor de acuerdo al grado
de avance que lleve respecto de los 3 elementos del costo, no provee ninguna
información relevante, pues en un medio ambiente JIT los inventarios de
producción rotan muy rápidamente.
15. Al establecer estándares contra los cuales comparar dar los de costos reales para
obtener variaciones que contemplan porcentajes de desperdicios, retrocesos, etc.,
limita el mejoramiento continuo de las operaciones de la empresa, por que se trabaja
para alcanzarlos y al hacerlo dicho porcentajes de desperdicio no son atacados. Por
tanto, no trabaja para lograr una producción “sin defectos” acordes con la filosofía
JIT.
44

Tesis cap1y2[1]

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (19)

Similar a Tesis cap1y2[1]

Similar a Tesis cap1y2[1] (20)

Último

Último (20)

Tesis cap1y2[1]