De La PlaneacióN EstratéGica A La PlaneacióN TecnolóGica

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SÁNCHEZ PRECIADO, DEYCY JANETH;ÁLVAREZ, RICARDO
De la planeación estratégica a la planeación tecnológica. "La búsqueda de ventajas
competitivas sostenibles en un ambiente global"
El hombre y la máquina, Vol. XVII, Núm. 24, enero-junio, 2005, pp. 34-45
Universidad Autónoma de Occidente
Colombia

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El hombre y la máquina
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Colombia

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Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

De la planeación estratégica
a la planeación tecnológica
“La búsqueda de ventajas competitivas sostenibles en un ambiente global”
DEYCY JANETH SÁNCHEZ PRECIADO*
RICARDO ÁLVAREZ**

¿Qué tecnologías
¿Qué podemos hacer
estarán disponibles
para mejorar nuestra
en el futuro?
competitividad?

Fuente: Deycy Sánchez.
Resumen Se presentan además, en una pri-
El presente artículo describe mera aproximación, los puntos
la relación existente entre la pla- esenciales en el momento de pro-
neación estratégica de negocios y poner algunos indicadores para la
la planeación tecnológica, me- planeación tecnológica y sus be-
diante el análisis del papel de la neficios en el mejoramiento de
innovación y la tecnología, a fin procesos, actualización tecnológi-
de caracterizar las dos planeacio- ca, productividad y competitivi-
nes. Una vez realizado lo anterior, dad de las empresas. Todo proce-
se profundiza en la planeación so de planeación tecnológica con-
tecnológica como un componen- sidera la gestión de conocimien-
te final para dar soporte a la pla- to como un elemento clave para
neación estratégica de negocios. su implementación exitosa.

* Especialista en Gestión de la Innovación Tecnológica, Universidad del Valle. Con estudios de Maestría en Ingeniería Industrial, línea de profundización en gestión de
la Innovación Tecnológica, Universidad del Valle. Docente del Departamento de Ciencias Administrativas, Facultad de Ciencias Contables, Económicas y Adminis-
trativas de la Universidad del Cauca. deycys@unicauca.edu.co
** Especialista en Gestión de la Innovación Tecnológica, Universidad del Valle. Director Regional de Aseguramiento Técnico, Latinoamerican Technical Center,
Johnson & Jonson. ralvare3@conco.jnj.com
Fecha de recepción:03/02/05 fecha de aprobación:16/03/05

34 El Hombre y la Máquina No. 24 • Enero - Junio de 2005

Deycy Janeth Sánchez Preciado • Ricardo Álvarez De la planeación estratégica a la planeación tecnológica

procesos productivos. Esto requie-
Palabras clave: planea- re un componente práctico, la pla-
ción estratégica, planeación neación tecnológica, que soporte, en
tecnológica, innovación, el corto, mediano y largo plazos, las
competitividad. políticas y actividades que hacen
parte de un plan estratégico. Esta
Abstract actividad hace parte de la dimensión
This paper aims to des- micro de la planeación estratégica
cribe the relationship bet- y resalta la investigación y desarro-
ween strategic business plan- llo, y la gestión de conocimiento
ning and technological plan- como componentes clave para con-
ning, analyzing the perfor- cretar las estrategias de la organi-
mance of innovation and te- zación en un contexto altamente
chnology in order to caracte- competitivo.
rize the two types of plan-
ning. Once the relationship is Planeación estratégica
described, we deepen in te- de negocios
La planeación estratégica de
chnological planning as a fi-
nal component to support the
La planeación estratégica de negocios es una actividad
negocios es una actividad esencial
process of strategic business
planning. Besides we present
para la toma de decisiones en una esencial para la toma de
organización, razón por la cual re-
an initial approach to the
main aspects to propose
quiere el apoyo de otras activida-
des igualmente esenciales en el lo-
decisiones en una
some indicators for techno- gro de la misión organizacional de
logical planning and their cualquier compañía que debe en-
organización, razón por la
benefits to improve proces- frentar un alto grado de competen-
ses, technological updating, cia en la globalización actual. La
cual requiere el apoyo de
productivity and competiti- Figura 1 presenta la importancia de
veness of companies. All te- la innovación como elemento que otras actividades igualmente
chnologies planning process articula la planeación estratégica, la
considers the knowledge planeación tecnológica y la gestión esenciales en el logro de la
management to be a key ele- de conocimiento en una compañía;
ment for the successful im- éstas pueden garantizar un proceso misión organizacional de
plementation. dinámico y evolutivo de la planea-
Key words: strategic ción estratégica de negocios. cualquier compañía que debe
planning, technological plan- La prospectiva como proceso
ning, innovation, competiti- transversal a las actividades descri-
enfrentar un alto grado de
veness. tas anteriormente permea a cada una
de ellas, permitiéndoles aportar en
competencia en la
la construcción colectiva de una vi-
Introducción sión de futuro para la organización globalización actual.
en todos sus ámbitos. Resta, sin
El proceso de planeación estra-
embargo, mencionar un factor dife-
tégica es ampliamente conocido y
rencial que pesa sobre las compa-
ya han sido validadas las herramien-
ñías exitosas y aquellas que no lo
tas utilizadas para su desarrollo. No
son: la innovación.
obstante, se debe incorporar la in-
novación en forma explícita como Para el propósito de estas re-
apoyo para el proceso de generación flexiones se hace necesario cons-
de nuevos productos (bienes y/o ser- truir una nueva definición propia
vicios), nuevos mercados, nuevas sobre el concepto de innovación,
fuentes de suministros, nuevas es- que sea amplia y que incorpore nue-
tructuras organizacionales y nuevos vos productos y procesos al interior
El Hombre y la Máquina No. 24 • Enero - Junio de 2005 35


de la organización; esta propuesta que se traduce en crecientes bene-
se daría en los siguientes términos: ficios para los habitantes de una
Innovación es el diseño e implemen- nación al mantener y aumentar los
tación de nuevos esquemas organi- ingresos reales1 [...]”.
zativos (estructuras o métodos de
De acuerdo con lo anterior, la
dirección), procesos productivos y
competitividad considera la capaci-
productos (bienes y/o servicios) que
dad que tiene una compañía de su-
son valorados en las organizacio-
perar la demanda del mercado me-
nes y/o en el mercado. Esto permite
diante la gestión de conocimiento y
el desarrollo de procesos cíclicos,
la gestión tecnológica para lograr
en donde la innovación en uno de
procesos de continua innovación.
los campos mencionados da origen
Las organizaciones multinacionales
a sucesivas innovaciones en otros.
consideran que un producto se de-
La innovación puede verse nomina como nuevo por un perío-
como un componente integral de la do de tres años, espacio en el cual
estrategia de negocios de una com- debe originar aproximadamente el
pañía que por ende fortalece el pro- 35% del valor total de las utilida-
ceso de la creación de ventajas com- des de la compañía. Esto sólo es
petitivas sostenibles que ayudan a posible a través de la innovación.
ampliar el crecimiento y las utili-
La innovación puede clasificar-
dades. En los esquemas actuales se
se de distintas maneras dependien-
da relevancia a la competitividad
do del criterio adoptado. El presen-
como un resultado del trabajo de
te artículo tiene en cuenta la pro-
innovación en las compañías.
puesta de Kuczmarski,2 en donde se
Porter define la competitividad citan tres clases de innovaciones:
como “[...] la producción de bienes incremental, sustancial y transfor-
y servicios de mayor calidad y de macional (Figura 2). Los procesos
menor precio que los competidores de planeación deben articular estos
domésticos e internacionales, (y) conceptos con el fin de incorporar
innovación efectiva orientada a los
intereses de la organización. En esta
medida se pueden tener innovacio-
nes incrementales a través de me-
joramiento continuo, reducciones
de costos y mejoramiento de pro-
ductos, entre otros. Se obtienen in-
novaciones sustanciales mediante la
satisfacción del cliente, la genera-
ción de nuevos procesos de comer-
cialización, la modificación rele-
vante de productos, la implementa-
ción de nuevas fuentes de suminis-
tros, etc. Las innovaciones transfor-
macionales resultan cuando se lo-
gra alto nivel de satisfacción en el
Fuente: Ricardo Álvarez consumidor, generando nuevos pro-
Figura 1: Importancia de la innovación como elemento que agrupa la planeación estratégica, la
ductos y el desarrollo de nuevos
planeación tecnológica y la gestión de conocimiento en una compañía. mercados.

1. Porter Michael, La Ventaja Competitiva de las Naciones, Santafé de Bogotá, Editorial Vergara, 1990, P. 63.
2. Kuczmanrski Thomas, Innovación, Santafé de Bogotá, Editorial McGraw Hill, 1997, P. 25.



Fuente: Ricardo Álvarez (Adaptación de Thomas Kuczmarski, “Innovación”).

Figura 2: Tipos de innovación en relación con la satisfacción del cliente y la protección de la ventaja
competitiva.

La Figura 3 muestra en térmi- forma de carta de control o “Dash
nos generales las entradas y salidas board”, documento que incluye el
de un proceso de planeación estraté- diseño de indicadores que permitan
gica de negocios, en donde el resul- medir el logro de las variables de
tado final se presenta usualmente en interés y acciones a realizar.

Fuente: Deycy Sánchez

Figura 3: Mapa conceptual sobre entradas y salidas de un proceso de planeación estratégica de
negocios.

El diseño de estrategias de pañía en el mercado, identificar la
mercado considera cuatro activi- posición deseada y diseñar la ma-
dades agrupadas en dos catego- nera de conseguirla. La proactivi-
rías: preactividad y proactividad. dad por su parte es la que trabaja
La preactividad se centra en de- para obtener lo que se busca (pros-
tectar la posición que tiene la com- pectiva).


La innovación se analiza deter- vemos que la innovación no puede
minando su impacto, además de ser considerada como un esfuerzo
percibir su rol en la estrategia del de campañas de ideas creadoras sin
negocio. La Figura 4 describe cómo ningún fin claro y específico orien-
se articula la estrategia del negocio tado a los resultados de los nego-
con la innovación, se plantea una cios. Esta práctica es muy común
estrategia de innovación que lleva en las empresas que están en su pri-
a una aproximación preeliminar. mera fase de crear cultura de inno-
Tanto la estrategia preeliminar vación pero que descuidan de pri-
como la estrategia de innovación mera mano el objetivo real de la in-
están alineadas con la conservación novación como es crear ventajas
de la ventaja competitiva, creci- competitivas sostenibles.
miento del mercado y la satisfacción
En síntesis, la innovación no
de los clientes (C.), proveedores (P.)
debe ser un proceso que no se con-
y empleados (E.)
trole, debe ser, por el contrario, un
proceso continuo y dirigido a obte-
ner resultados específicos en el cor-
to, mediano y largo plazos, alinea-
do además con la estrategia de ne-
gocios.
Cuando se piensa en el papel
que juega la innovación en la pla-
neación estratégica de mercados
se asocia con el hecho de garanti-
zar éxito en el desarrollo de nue-
Fuente: Kuczmarski. vos productos y mercados. La Fi-
gura 5 presenta cómo la estructu-
ra de costos, la gerencia de inno-
Figura 4: Rol de la innovación en la estrategia de negocios.
vación y la gerencia del recurso
humano, llamada también talento
humano, se integran sistemática-
mente en el logro de la innova-
ción. La estructura de costos debe
propender por bajos costos en to-
dos los procesos de la compañía.
Como puede verse, la innova- La gerencia de la innovación crea
ción debe ser considerada por los los espacios para el diseño e im-
miembros de las juntas directivas plementación de productos con alta
como una de las estrategias clave demanda y participación en el mer-
para obtener el éxito esperado en los cado y nuevos productos. La ge-
mercados con una proyección de rencia de recursos humanos anali-
permanencia a largo plazo dentro de za el entorno de trabajo en donde
la sociedad. La innovación como un se mueven las personas de la com-
arma estratégica, debe ser parte de pañía, trabajando para brindarles
la planeación estratégica y debe, en condiciones de desarrollo profesio-
primera instancia, obedecer al linea- nal y personal, estableciendo iden-
miento de la empresa, de tal forma tidad corporativa y un clima orga-
que su implantación como proceso nizacional apropiado para que la
administrativo sea coherente y esté innovación tenga cabida. Estos fac-
fielmente alineado con los objetivos tores dan como resultado altas uti-
estratégicos de los negocios en que lidades y crecimiento en el precio
participa la empresa. Es así como de las acciones.


Fuente: Kuczmarski.

Figura 5: Fórmula emergente para una innovación exitosa.

La relación existente En este sentido la planeación
tecnológica depende de la planea-
Abordar la planeación tecnoló-
ción estratégica, ya que la manera
gica requiere una integración de
más apropiada de recoger el sentir
conceptos a través del proceso. La
de una organización sobre su desa-
Figura 6 presenta la secuencia de
rrollo futuro es contar con un pro-
planeación que conduce a la gene-
ceso de planeación estratégica. To-
ración de un plan tecnológico. El
davía algunas pequeñas y medianas
proceso empieza con la planeación
empresas parecen no valorar en for-
estratégica en donde se realiza un
ma significativa la planeación estra-
examen interno de la compañía y se
tégica, de modo que pueden estar
confronta con la situación externa
lejos de comprender las implicacio-
(analizando las características del
nes de la planeación tecnológica.
entorno e incluyendo un análisis de
la competencia). Como resultado de
esta actividad se determinan unas
estrategias, se diseñan los objetivos
estratégicos y se plantean proyec-
tos con inversiones asignadas que
pueden ayudar a cumplirlos.
Una vez se cuenta con un plan
estratégico se pueden materializar
estas estrategias en el área de mer-
cadeo o en el campo operacional y
se puede plantear el papel de la in-
novación en el logro de las ventajas
competitivas deseadas. Cuando se
tienen las estrategias anteriormente
citadas se pueden articular y orien-
tar a través de un plan tecnológico.
Para que un plan tecnológico sea
exitoso se deben generar espacios en Fuente: Deycy Sánchez

donde el conocimiento tenga opor-
Figura 6: Secuencia de procesos de planeación que permiten alimentar el proceso de generación de
tunidad de pasar de tácito a explícito un plan tecnológico.
y posteriormente a tácito nuevamen-
te, de manera que se haga parte del
aprendizaje organizacional.3

3. Nonaka Ikujiro, La Compañía Creadora de Conocimiento, Harvard Business Revie, 1990, P. 97-98.



Planeación tecnológica de la organización, de modo que
quienes tienen competencia para la
La planeación tecnológica es un
selección de tecnología podrían no
proceso en el cual se analizan los
tener la información suficiente so-
componentes tecnológicos de un
bre las políticas institucionales o
sistema y se genera una estrategia
quizás no contar con el tiempo para
tecnológica que determina los linea-
realizar procesos de análisis inter-
mientos con los cuales se diseñarán
no y externo por situaciones coyun-
perfiles de proyectos de I+D. El fin
turales en donde hay que elegir tec-
de realizar planeación tecnológica
nología en forma rápida para dar
es condensar en proyectos concre-
solución a problemas puntuales ge-
tos las políticas propuestas en la pla-
neralmente asociados con la produc-
neación estratégica. En la planea-
tividad en los procesos productivos.
ción tecnológica se realiza un aná-
lisis exhaustivo de la tecnología tan- La Figura 7 explica la relación
to al interior de la organización existente entre la estrategia tecno-
como en el entorno. De acuerdo con lógica y el plan tecnológico. El pro-
las estrategias adoptadas por la com- ceso de planeación tecnológica re-
pañía se evalúa la pertinencia de quiere información pertinente sobre
orientar dicha estrategia a la adqui- las tecnologías que se relacionan
sición, mejoramiento y/o desarrollo con los procesos productivos que se
de diversas tecnologías. Este proce- desarrollan en la compañía; en pri-
so requiere un enfoque prospectivo mer lugar se debe diseñar una es-
que genere ventajas competitivas trategia tecnológica que acuda a
para la organización que se encuen- varias actividades como: inventa-
tra en este proceso. riar, vigilar, evaluar, enriquecer,
optimizar y proteger. Con estos in-
[...] Pero la tecnología por sí
sumos se puede efectuar como se-
sola no se desarrolla ni se gestio-
gundo paso el diseño de perfiles de
na, se hace necesario planificarla,
proyectos de I+D que recogen la
identificando y evaluando las opor-
estrategia y la hacen tangible en
tunidades y amenazas, tal como se
actividades de inversión, investiga-
diseñan los planes estratégicos de
ción, transferencia de tecnología,
las empresas. Cuando esto no se
alianzas estratégicas, etc.
realiza, las consecuencias suelen
ser muy graves. El impacto de la La estrategia tecnológica debe
tecnología va más allá de las em- exponer con claridad las siguientes
presas, aunque algunas parezcan categorías de decisiones:
ser insensibles a ella en términos
• La distribución del presupues-
de mercados y productos, al perder
to destinado a la tecnología en-
capacidad de reacción ante la com-
tre los diversos programas, cla-
petencia [...].4
sificados por líneas de produc-
En la cita anterior Fidel Castro tos o de negocios.
Díaz manifiesta la necesidad de de-
• Las modalidades de acceso a las
sarrollar una actividad que pueda
tecnologías (I+D) interna, com-
mediar entre la planeación estraté-
pra de tecnología externa, etc.,
gica y la adquisición de tecnología.
con sus correspondientes presu-
Esto se debe a que en las activida-
puestos.
des cotidianas las compañías pue-
den no lograr permear las estrate- • La elección de la posición com-
gias globales en todos los niveles petitiva en las diversas tecnolo-

4. Castro Díaz Fidel - Balart. Ciencia, Innovación y Futuro, Barcelona, Editorial Grijalbo, 2000, P. 278.



gías (líder, seguidor, búsqueda logías duras, blandas, medulares,
de nichos). periféricas, empaquetadas, desempa-
quetadas, claves y básicas. Durante
• El grado de intensidad en el es-
esta fase se determina el papel de la
fuerzo tecnológico, que varía
tecnología en la compañía, enten-
desde una investigación explo-
diendo esta como una aplicación
ratoria hasta la plena aplicación
metódica de conocimientos científi-
industrial.
cos y empíricos para la satisfacción
• El grado de dificultad y de ries- de las necesidades y demandas de
go que varía desde la aplicación la sociedad. Así concebida, es la ar-
o mejora de tecnologías existen- ticulación entre los conocimientos y
tes hasta el desarrollo de otras las necesidades sociales.5
completamente nuevas.
A continuación se describen las 2. Vigilar
actividades que componen el pro- La vigilancia tecnológica es una
ceso de diseño de la estrategia tec- actividad de monitoreo realizada
nológica: para conocer nuevos mercados, pro-
ductos, tecnologías (emergentes)
1. Inventariar que se encuentran en fase de desa-
Se realiza una descripción de las rrollo y que prometen impactar en
tecnologías existentes en la organi- forma sensible los intereses de la
zación, se contrastan con un análisis organización. La actividad anterior
de tecnologías existentes en el en- es útil para focalizar los esfuerzos
torno. La clasificación depende del en esta vigilancia a aspectos real-
tipo de procesos que se llevan a cabo mente importantes; esto puede ser
en la compañía. Una clasificación apoyado por análisis prospectivos
apropiada podría considerar tecno- sobre tecnología.

Fuente: Deycy Sánchez

Figura 7: Elementos considerados en el diseño de la estrategia tecnológica y su relación con un plan
tecnológico.

5. Gutiérrez Délmar, Seminario de Ingeniería. Publicaciones Universidad Autónoma de Occidente, Santiago de Cali, 1991, P. 32.



3. Evaluar en el mismo sector.
Los resultados de inventariar y Las seis fases expresadas son el
vigilar se deben relacionar de ma- componente que permite el diseño
nera que se puedan determinar po- de la estrategia tecnológica. Esta
sibles líneas de interés o aspectos estrategia debe aplicarse en la for-
positivos y negativos de distintas mulación de los proyectos que con-
opciones resultantes de la integra- forman la cartera de proyectos de
ción de las tecnologías inventaria- I+D.
das y la vigilancia efectuada. En esta
Una cartera de proyectos de I+D
fase existen diversas herramientas,
es un abanico de proyectos de dis-
como el árbol tecnológico, la ma- tinta naturaleza que en conjunto
triz atractivo tecnológico - posición permiten llegar a un objetivo co-
tecnológica y la prospectiva tecno- mún. Cada perfil de proyecto es
lógica, entre otras. denominado también plan de nego-
cios. El plan de negocios reúne en
4. Enriquecer
un documento único toda la infor-
Se analizan las fortalezas de la mación necesaria para evaluar un
organización para emprender desa- negocio y los lineamientos genera-
rrollos tecnológicos del tipo que se les para ponerlo en marcha. Presen-
han descrito en la evaluación. Se lle- tar este plan es fundamental para
ga a concluir qué tecnologías deben buscar créditos, socios o inversores
ser acometidas en conjunto con y sirve como guía para quienes es-
otras organizaciones y cuáles pue- tán al frente de la empresa. Los ti-
den obtenerse con los recursos de pos de planes de negocios varían
que dispone la organización, sin dependiendo del criterio que se
acudir a entes externos. adopte para este efecto, algunos cri-
terios son: área de influencia (loca-
5. Optimizar les, regionales, nacionales y multi-
Una vez se determinan fortale- nacionales), inversión pública (de
zas y debilidades, en cuanto al de- infraestructura, en desarrollo indus-
sarrollo de tecnologías de interés trial, en desarrollo social), inversión
para la compañía, se detectan algu- privada (en modernización, en en-
nas herramientas que podrían ayu- sanche), investigación (básica, apli-
dar a efectuar este proceso: árbol cada y desarrollo experimental).
tecnológico dual, análisis de tecno- Para efectos del plan tecnológico a
logías emergentes, cartera de tecno- desarrollar se clasificarán los pro-
logías, matriz de posición tecnoló- yectos en dos tipos:
gica competitiva y madurez de las • Proyectos de investigación, de
actividades de la empresa. En este desarrollo e ingeniería relacio-
punto ya se han seleccionado los as- nados con los productos y pro-
pectos más importantes para la or- cesos (capacitación, mejora-
ganización, basándose en las estra- miento, investigación, etc.)
tegias diseñadas en el plan estraté-
• Proyectos de inversión de capi-
gico.
tal (compra de equipo de ma-
6. Proteger nufactura y laboratorio).

Se determina qué tipo de pro- Estos proyectos pueden desa-
yectos requerirán medidas legales o rrollarse a corto, mediano y largo
figuras de protección porque repre- plazos por esta razón se presenta
sentan una tecnología que puede una descripción general del proyec-
agregar valor y diferenciar a la or- to, dando espacio a la compañía que
ganización de otras que se mueven lo va a implementar para incorpo-



rar cambios en la medida en que se manejo apropiado de los recursos en
van desarrollando en el tiempo. Lo una economía durante la producción
usual en un proyecto de I+D es que de bienes y servicios. Así pues, la
se aborde la conveniencia estraté- productividad es la relación entre
gica, la relación con la estrategia recursos utilizados y productos ob-
global y tecnológica, objeto de la in- tenidos, denotando la eficiencia con
novación y la factibilidad técnico- la cual los recursos —humanos,
económica. capital, conocimientos, energía,
Una actividad transversal a etc.— son usados para producir bie-
cualquier proceso de incorporación nes y servicios en el mercado.6
o desarrollo de tecnología es la ges- En los sistemas productivos ac-
tión de conocimiento; es muy im- tuales la manera de abordar la cons-
portante analizar cómo se gestiona trucción de indicadores debe consi-
conocimiento en la organización y derar diferentes factores como:
determinar si esta manera será apro-
piada una vez se acometa la imple- • La incidencia de la gestión de co-
mentación del plan tecnológico, lo nocimiento en la productividad.
que llevará a definir si debe adop- • Los costos de un proceso pro-
tarse otro modelo o se debe conti- ductivo requieren la incorpora-
nuar con el que ya está establecido. ción del valor agregado que
De esta actividad depende el éxito puede no ser tangible como re-
del plan tecnológico, la preparación sultado de las habilidades de las
de las personas para trabajar con personas.
nueva tecnología es la oportunidad
de lograr los resultados propuestos. • El trabajo en equipo en la gene-
ración de innovaciones.
Proceso de construcción de La Tabla 1 presenta algunas va-
variables e indicadores riables e indicadores propuestos en
El método de planeación tecno- el presente artículo, su intención es
lógica requiere el diseño de varia- considerar los aspectos citados; sin
bles e indicadores capaces de me- embargo, su carácter es general y
dir los resultados obtenidos. Para la requiere un proceso de desagrega-
construcción de las variables y los ción posterior. El interés de presen-
indicadores que evidencian la exis- tar estas variables radica en la im-
tencia de éstas se pueden tomar portancia de demostrar cómo se
como base algunos conceptos que puede determinar en forma tangible
permitan evaluar procesos produc- si un proyecto contenido en el plan
tivos en términos de la productivi- tecnológico aporta a la productivi-
dad. La productividad refleja el dad de la empresa.

6. Martínez de Ita María Eugenia, El Concepto de Productividad en el Análisis Económico, 2000, P. 2.


44
Tabla 1 Descripción de variables e indicadores para medir los objetivos del plan tecnológico.

Variable Indicador Fórmula Fuente de verificación

Productos por unidad Variación en el rendimiento en unidades con No. Unid. fabricadas por unidad de tiempo con implemen. del PT
VRPT = x 100% Reporte de producción por lote en un período
de tiempo la implementación de un paquete tecnológico No. Unid. Fab x impl. PT - No. Unid. fab con sist. trad. x unid de t base.
Productividad parcial Cambio en la productividad de mano de obra (PPpb con PT - PPpb sin PT) Reporte detallado de costos por lote en un mis-
VPMO = x 100% mo período base
de mano de obra (Insumo MOpb con PT - Insumo MOpb sin PT)
Productividad parcial Variación en la productividad de capital (PPpb con PT - PPpb sin PT) Reporte detallado de costos por lote en un mis-
VPC = x 100%
de capital (Insumo Cpb con PT - Insumo Cpb sin PT) mo período base
Deycy Janeth Sánchez Preciado • Ricardo Álvarez

Productividad parcial Variación en la productividad parcial de ma- (PPpb con PT - PPpb sin PT) Reporte detallado de costos por lote en un mis-
VPM = x 100%
de materiales teriales (Insumo Mpb con PT - Insumo Mpb sin PT) mo período base
(Producción Neta) Reporte de costos por lote en un mismo perío-
Productividad general Variación en la productividad VPG = x 100%
(Insumos de factor Total) x 100% do base
Desperdicio por Variación en la espera de instrucciones para (Tiempo de espera de instrucciones con PT Fuentes de verificación: Órdenes de proceso
sincronía operaciones secuenciales VDS = x 100%
(Tiempo de espera estándar para la recepción de instrucciones) por lote de fabricación.
Variación en la espera para culminación de pro- (Tiempo de espera del operario con PT) Fuentes de verificación: Órdenes de proceso
cesos automatizados por parte del operario VDEO = x 100%
(Tiempo de espera estándar por operación en cada lote) por lote de fabricación.
Eficiencia en los Variación en la eficiencia de los materiales (UPUM con PT - UP UM sin PT) Reporte detallado de costos de proceso
procesos empleados como consecuencia de la imple- VEM = x 100%
mentación de un PT (UPresupuestadaUM con PT - UPresupuestadaUM sin PT)
Variación en unidades producidas por hora (UPHH con PT - UP HH sin PT) Reporte detallado de costos de proceso
VEHH = x 100%
hombre (UPresupuestadaHH con PT - UPresupuestadaHH sin PT)
Variación en unidades producidas por hora (UPHM con PT - UP HM sin PT) Reporte detallado de costos de proceso
VEUHM = x 100%
máquina (UPresupuestadaHM con PT - UPresupuestadaHM sin PT)
($Obtenido x $Invertido con PT - $ Obtenido x $Invertido sin PT) Reporte detallado de utilidades
Variación de eficiencia en la rentabilidad VER = x 100%
(Rent. Presupuestada con PT - Rent. Presupuestada sin PT)
Eficacia en los Variación en las unidades producidas luego (UProducidassd con PT - UProducidasd sin PT
x 100% Reporte de unidades fabricadas por lote
procesos de la implementación del PT VEFUSD =
(UPresupuestadasd con PT - Presupuestadasd sin PT)
Variación en la generación de productos sin (UProducidassd con PT - UProducidasd sin PT
VEFGSD = x 100% Reporte detallado de costos de proceso
defectos luego de la implementación de un PT (UEstándar sin defectos)

El Hombre y la Máquina No. 24 • Enero - Junio de 2005
De la planeación estratégica a la planeación tecnológica


Conclusiones lógica y su relevancia en la
competitividad de las organiza-
• La innovación impulsa y articu-
ciones, permitiéndoles perma-
la las actividades de planeación
necer en el tiempo, aun en las
estratégica, tecnológica y de
condiciones actuales de los sis-
gestión de conocimiento, sólo
temas productivos.
de esta manera se puede garan-
tizar la permanencia de una
compañía en entornos compe-
titivos tan agresivos como los
actuales. Referencias
• La gestión de conocimiento per- Kuczmarski Thomas. Innovación. Santafé
mite preparar a las personas de de Bogotá, Editorial McGraw Hill,
la compañía para comprender y 1997. 211 p.
aportar sus conocimientos en la Porter Michael. La Ventaja Competitiva
búsqueda del éxito de los pro- de las Naciones. Santafé de Bogotá.
yectos planteados en la cartera Editorial Vergara, 1990, 850 p.
de proyectos de I+D. Escorsa Pere, Valls Pasola Jaime. Tecno-
logía e Innovación en la Empresa.
• Existe una relación sinérgica Barcelona, Editorial Alfaomega,
entre la planeación estratégica, 2001. 300 p.
la tecnológica y la gestión de co- Mejía Osorio Francisco Javier; Gestión
nocimiento que tienen como Tecnológica: “Dimensiones y Pers-
elemento común la prospectiva, pectivas”, Editora Guadalupe Ltda.
utilizándola con la misma inten- Santafé de Bogotá D.C.
ción pero de distinta manera. Nonaka Ikujiro. La Compañía Creadora
de Conocimiento. Harvard Business
• La innovación es un factor di- Review. 1990, 10 p.
ferenciador cuando se aplican
Gutiérrez Délmar. Seminario de Ingenie-
herramientas de planeación es- ría 1016. Oficina de Publicaciones de
tratégica y tecnológica. la Universidad Autónoma de Occi-
dente. Santiago de Cali. 1991, 68 p.
• Los procesos de planeación tec-
nológica requieren de un proce- Burgelman Robert A., Wheelwright Ste-
so previo de planeación estra- ven C., Christensen Clayton M.;
Strategic Management of Technolo-
tégica sin cuya existencia es gy and Innovation, Editorial
imposible de desarrollar. McGraw-Hill, Octubre de 2003.
• Los resultados de un proceso de Lientz Bennet, On Time Technology Im-
planeación tecnológica pueden plementation: How to Achieve Im-
traducirse en mejoramiento de plementation Success with Limited
Time an Resources, Editorial, Acca-
la productividad, lo que origina demic Press, 2000.
competitividad.
Teicholz Eric, Ikeda Takehiko, Facility
• La planeación tecnológica no se Management Technology: Lessons
refiere únicamente a la selec- from the U.S. and Japan, Editorial
John Wiley Sons Inc., 1995.
ción de tecnologías de informa-
ción sino a todo aquello que Castro Díaz Fidel - Balart. Ciencia, In-
permite a una compañía gene- novación y Futuro. Barcelona. Edi-
torial Grijalbo. 2000. 925 p.
rar un producto.
Martínez de Ita María Eugenia. El Con-
• Es importante explorar la poten- cepto de Productividad en el Análi-
cialidad de la planeación tecno- sis Económico. 2000.


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