1. Beatriz Junquera Cirnadevilla
Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales
Profesora de la ETS de Ingenieros Industriales de Gijón
Resumen modos de planificación se basa en la natu- tación a estas partidas en todo tipo de or-
raleza de la relación entre dichos elemen- ganizaciones, incluidas las empresas. Sin
en este artículo pretendemos,
tos. embargo, no es suficiente con el aumento
en primer lugar, poner de mani-
de los recursos destinados a tal fin. Son ne-
fiesto los elementos que consti- cesarios, asimismo, nuevos planteamientos
A pesar de su incorporación a la
tuyen el proceso de planifica- organizativos: es el inicio de los procesos
Unión Europea, aún existen notables dife-
ción tecnológica. Sin embargo, el mecanis- de planificación tecnológica. Su imperiosa
rencias entre los gastos en I+D en España
mo por el que se interrelacionan distingue necesidad aparece justificada porque el
y la media europea (para 1992, un 0,92%
entre paradigmas alternativos de gestión del PIB frente al 2% propio de la UE). Ello gastar más en I+D y tecnología no es sufi-
de las actividades tecnológicas en las em- demuestra la necesidad de aumentar la do- ciente dado que los productos y procesos
presas, Así, por ejemplo, el modelo tradi-
ciona, selecciona los objetivos tecnológicos
de las empresas para, a continuación, fijar
la estrategia y, en función de ello, elegir los ESTRATEGIA TENOLOGICA
ESTRATEGIA DE EMPRESA GLOBAL
recursos necesarios para su ejecución. Pe- QUE-MACEMOS Tecnología como recurso estratégico
ro las deficiencias de este modelo induje- Qué negocios Qué tecnologías usar
ron a las empresas a desarrollar nuevas Qué ventaja competitiva Fuentes de las tecnologías
Qué organización Cuándo introducir las tecnologías
formas de planificación donde la tecnolo-
gía se convierte en el recurso clave, que da
lugar a la asunción de determinada estrate-
gia tecnológica, en función de la cual se
muestran ciertos objetivos.
CONTEXTOS TECNOLOGICOS CONSECUENCIAS ESTRATEGICAS
Cómo lograr éxito Q{s1E I NIFI A
1. Introducción Cómo colaborar con los dientes Dónde están las oportunidades%riesgos
Cómo mejorar las aplicaciones Cambios necesadosideseables
El objetivo de este trabajo es señalar Cómo mejorar la posicion competitiva Inversiones necesarias
cuál ha sido el papel de la tecnología en la
planificación estratégica de las actividades
de la empresa, señalando la importancia
del giro radical que se produjo como con-
secuencia del abandono de la planificación CONSIDERACIONES TECNOLOGICAS
QUE E T SUCEDIENDO
SA
tradicional para asumir la concepción de la Tecnologías para desarrollar
tecnología como base de la estrategia. A Dónde se encuentra el activo tecnológico
tal fin, después de comentar cada uno de Tendencias y previsiones
los elementos que conforman la planifica-
ción tecnológica, analizamos las distintas
formas que puede adoptar esta, teniendo Figura 1. Estrategia tecnológica de la empresa.
en cuenta que la diferenciación entre los Fuente: Escorsa y de la Puerta (1991).
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2. cambian de forma continua y a muy rápido
ritmo. Por otro lado, algunos recursos tec- EMPRESA
nológicos, humanos y materiales son muy
escasos. Asimismo, los consumidores exi- OBJETIVOS Y
gen productos cada vez más innovadores,
de mayor calidad y con menor coste. Todo VALORES
ello sólo puede lograrse mediante una pla- AMBIENTE
nificación cuidadosa de dichas actividades, INDUSTRIAL
RECURSOS
El desarrollo de la planificación tecno-
lógica hasta mediados de los años setenta ORGANIZA-
se caracteriza por la no existencia de estra-
CION Y
tegia tecnológica, aunque sí de política de
I+D, dirigida al producto, mientras que el SISTEMAS
proceso se mantiene estable. Sin embargo,
a finales de los años setenta las empresas Figura 2. Relación de la estrategia con el resto de elementos de la
ya se planteaban la necesidad de gestionar planificación tecnológica. Fuente: Grant (1991).
estratégicamente la tecnología (Figura 1).
Podemos decir que existen básicamente
dos formas de planificar las actividades de 2.1. La meta tecnológica 2.2. La estrategia
naturaleza tecnológica: una visión que de- tecnológica
El primero de los elementos que forma
nominaremos tradicional, frente a un plan- parte de todo tipo de planificación y, por El segundo elemento de la planifica-
teamiento moderno. La diferencia entre lo tanto, también de la referente a la tec- ción es la estrategia tecnológica2, patrón
ambas formas se basa en la relación de nología, es la meta tecnológica', que esta- que vincula metas y políticas organizativas.
causalidad establecida entre los tres ele- blece tanto lo que se pretende lograr como Se trata, por lo tanto, de una estrategia
mentos que componen la planificación de su momento de realización, con indepen- funcional que se entremezcla con la estra-
la tecnología, y que se han mencionado tegia global de las empresas en función de
dencia de los métodos utilizados para con-
con anterioridad: meta, estrategia y recur- las necesidades de los negocios, y teniendo
seguirlo. Cada organización dispone de
sos. Para ello, en el primer epígrafe estu- en cuenta su impacto competitivo, por lo
múltiples metas, que coexisten en una
diaremos dichos elementos para, en los de- que existe una conciencia generalizada de
compleja jerarquía, donde una de ellas re-
más apartados, comentar las distintas for- que no puede mantenerse de forma exclusiva
presenta la prioridad competitiva de la acti-
mas de planificación tecnológica en fun- en manos de los investigadores, siendo ne-
vidad tecnológica de la empresa (Fernán-
ción del papel desempeñado por cada cesaria la intervención de la alta dirección.
dez Sánchez, 1994), lo cual no supone la
alternativa de imbricación de los elemen-
eliminación de objetivos financieros refe-
tos. Por ello, en el epígrafe tercero, nos re- Existe un debate, provocado por Ha-
rentes a la misma, sino exclusivamente la
feriremos al modelo tradicional de planifi- yes (1986), acerca de aquel elemento de
causa que los origina. Dichas metas se
cación tecnológica, así como a los proble- la planificación tecnológica que configura
concretarán posteriormente y, para cada
mas que plantea, lo cual dio lugar a la mo- la estrategia, puesto que, mientras que tra-
caso particular, en objetivos concretos.
derna forma de gestión de la misma, a la dicionalmente se consideraba consecuencia
que se dedica el apartado cuarto. de las metas de la empresa, este autor sos-
En el aspecto tecnológico, la empresa
tiene que varias razones desaconsejan di-
reta a sus científicos e ingenieros a seguir,
2. Elementos constituyentes cha secuencia. Más bien al contrario, el
básicamente, alguno de los siguientes prin-
de la planificación planteamiento de la estrategia debe contar
cipios o metas: simultanear una mexcla
tecnológica con requisitos de otra naturaleza (Grant,
productiva de proyectos a corto, medio y
1992), que, en el caso de la tecnología,
Describiremos los distintos elementos largo plazo que completa cada objetivo
concretaremos a continuación y cuyas rela-
que inciden en la planificación tecnológica, operativo de la empresa con marcos tem-
ciones con el resto de elementos de la pla-
a saber, meta tecnológica, estrategia tec- porales de muy diversa magnitud, realizar
nificación tecnológica aparecen represen-
nológica, recursos tecnológicos y políticas investigación fundamental que puede ori-
tadas en la Figura 2:
tecnológicas, antes de referirnos a la imbri- ginar oportunidades de productos total-
cación entre ellos, la cual configura y per- mente nuevos y ser líder en colaboración 1. Consistencia con metas y valores.
mite diferenciar entre las distintas formas efectiva con grandes Universidades investi- La estrategia tecnológica debe ser cohe-
de planificación tecnológica. gadoras. rente con la meta asignada.
1 Denominada misión (Adler, McDonald y MacDonald, 1992) y fines ('-layes, 1986).
2 Determina el marco de las actividades de negocio de una empresa y proporciona una guía para coordinar actividades de forma que la
empresa pueda enfrentarse e influir sobre el ambiente cambiante. La estrategia articula las relaciones preferidas de la empresa con su
ambiente y el tipo de organización que se intenta alcanzar.
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3. 2. Consistencia con la industria. Si nizativos (estructura; sistemas de planifica- otras empresas (Grant , 1992). Por otro la-
una estrategia no se dirige a explotar las ción, coordinación y control, y relaciones do, los recursos intangibles o activos invisi-
oportunidades tecnológicas capaces de informales entre grupos y con el entorno). bles son aquéllos "basados en la informa-
generar ventaja competitiva ofrecidas La Tabla 1 establece una clasificación de ción (confianza en los clientes, imagen
por la industria, aquélla carecerá de sen- los mismos. de marca, control de la distribución,
tido. imagen corporativa y capacidad de la di-
3. Consistencia con los recursos. La El análisis de los recursos tiene lugar a rección)" (Itami , 1987; 12).
estrategia tecnológica debe ser coheretn- dos niveles de agregación. Las unidades
te con los recursos de la empresa, pero básicas son los recursos individuales de la De forma concreta, los recursos tecno-
no sólo con los tecnológicos, sino tam- empresa (equipo de capital, destrezas de lógicos componen el stock de la tecnología
bién con cualesquiera otros que puedan empleados individuales, patentes y nom- que incluye la propiedad de ésta (patentes,
generar capacidades distintivas, origen bres de marca, entre otros) aunque, para copyrights, secretos comerciales, etc.) y la
de las ventajas competitivas. examinar cómo puede crear una ventaja experiencia en la aplicación del saber-ha-
4. Consistencia de organizaciones y competitiva, la empresa debe buscar qué cer, formada por recursos para la innova-
sistemas. La realización con éxito de recursos deben funcionar conjuntamente ción, como las facilidades para la investiga-
una estrategia también exige que las ruti- para crear capacidades ( Grant , 1992). ción, así como los conocimientos de los
nas organizativas se adecúen a la estra- empleados técnicos y científicos ( Grant,
tegia que se seguirá, es decir, los cam- En el primer nivel de análisis, puede 1992). De este modo, los recursos tecnoló-
bios en la estrategia de negocios tam- distinguirse entre los recursos tangibles. gicos se distinguen en cuanto a su grado
bién puede suponer otros en la estructu- más fáciles de identificar y evaluar, así co- de tangibilidad: así, mientras que la maqui-
ra organizativa, así como en los sistemas mo los financieros y los físicos. Su valora- naria constituye activos tangibles, otras for-
de dirección, puesto que numerosos es- ción estratégica se refiere a las oportunida- mas de conocimiento (saber-hacer; conoci-
tudios han demostrado la importancia de des existentes en cuanto a las posibilidades miento personal; del puesto de trabajo y
estos elementos (Ettlie y Reza , 1992). de economizar en el uso de la financiación, del equipo; cultura de la empresa; redes de
5.Consistencia interna. La estrategia inventario y activos fijos. El objetivo es usar organizaciones; y áreas geográficas) reú-
tecnológica debe ser coherente con las menos recursos tangibles para apoyar el nen las características propias de los intan-
de las unidades de negocios, así como mismo nivel de negocio o usar los actuales gibles.
con otras áreas funcionales, como pro- para aumentar el mismo. Para ello, los re-
ducción y marketing, para lograr efecti- cursos pueden utilizarse de forma más pro- Las capacidades o competencias distin-
vidad de las actividades tecnológicas. ductiva, transferirse a usos más beneficio- tivas surgen como consecuencia de la com-
sos dentro de la empresa o venderse a binación de recursos 3 y se desarrollan con
2,3, Los recursos
tecnológicos
Recursos Principales características
El tercer elemento esencial para la pla-
Financieros La capacidad de obtener préstamos y de generar recursos internos por la
nificación de la tecnología son los empresa determinada su capacidad de inversión.
recursos. Basándose en este concepto, la
Físicos El tamaño, localización, complejidad técnica y flexibilidad de la planta y del
empresa se define como una serie de re-
equipo; la localización y los usos alternativos de tierra y edificios; las reser-
cursos y capacidades, lo que resta impor- vas de materias primas restringen las posibilidades del grupo de produc-
tancia a los estudios sectoriales, dado que ción y determinan su capacidad para reducir el coste o aumentar la calidad.
las fronteras interindustriales se difuminan,
Humanos El entrenamiento y la experiencia de los empleados determinan las destre-
y nuevos competidores pueden entrar en el zas de que disponen los empleados, cuya adaptabilidad determina la flexi-
juego en múltiples sectores (Grant , 1992), bilidad estratégica. El consenso y la lealtad de los empleados determina la
capacidad de la empresa de mantener la ventaja competitiva.
Para distinguir los distintos tipos de re- Tecnológicos Tecnología de que es propietaria la empresa y experiencia en la aplicación
cursos, pueden definirse éstos como stocks de su saber-hacer. Los recursos utilizados para la innovación son las facili-
dades de investigación, y los empleados científicos y técnicos.
de factores disponibles y controlables de la
empresa, agrupándolos como se detalla a Imagen Imagen con clientes mediante la propiedad de las marcas, las relaciones
continuación: físicos (equipo, localización, establecidas con los clientes, la asociación de los productos de la empresa
con calidad, fiabilidad, etc. La imagen de la empresa con los suministrado-
y acceso a factores), tecnológicos (paten- res de financiación, componentes y otros factores.
tes, saber-hacer, y diseño), humanos (for-
mación, experiencia e integración) y orga- Tabla 1. Tipos de recursos. Fuente: Grant (1991).
3 Gracias a las rutinas organizativas, o modelos regulares y predecibles de actividad que se configuran sobre una secuencia de acciones
coordinadas por individuos, de forma que el comportamiento de la organización se contempla como el de redes de rutinas, que hace
que las actividades de las empresas sean difícilmente replicables , a la vez que manifiestan problemas para responder ante nuevas si-
tuaciones.
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4. base en el capital humano de las empresas, Ventaja competitiva
dependiendo del sistema de incentivos e
integración del personal, considerándose
bienes intermedios generados por la em-
presa que aumentan la productividad de
sus recursos, además de otorgar flexibilidad CAPACIDADES
a los recursos y servicios finales, convir-
tiéndose en flujos que contribuyen a acre- (Rutinas Organízativas)
centar el stock de recursos o activos intan-
gibles de las empresas. En el campo tecno-
lógico, las competencias distintivas están
formadas por aquellas actividades que la
empresa realiza excepcionalmente bien, RECURSOS
los recursos que controla y las aptitudes
que domina mejor que la competencia. Tangibles Intangibles
Las competencias distintivas, cuyo pro- Activos Activos Capital humano Reputación
ceso de formación aparece en la Figura 3, físicos financieros Habilidades
pueden coordinarse con la meta tecnológi- l_ T
ca, de forma que aquélla puede llevar a Fuente: Grant (1991)
configurar la estrategia tecnológica, exi-
Figura 3. Creación de ventaja competitiva a largo plazo.
giendo al departamento correspondiente Fuente: Grant (1991).
concentrarse en las tareas que debe domi-
nar, es decir, en su potencial tecnológico,
cursos tecnológicos determina la estrategia lógico, que incluye adquisiciones, nuevas lí-
dado que no es frecuente el dominio conti-
determinándose, con posterioridad, los ob- neas de negocios, nuevas fábricas en dis-
nuo de todas las competencias distintivas
jetivos. tintas localizaciones, o simplemente subven-
posibles. Así, la explotación de la compe-
ciones a otros grupos de la Organización.
tencia distintiva proporciona a la tecnolo-
gía una forma de superioridad de naturale- 3 . El proceso tradicional de
Así, la lógica meta-estrategia-recursos
za sostenible frente a la competencia, las planificación tecnológica
atribuye cierta función a la estabilidad de la
ventajas competitivas, lo que la convierte Este proceso se basa en un modelo empresa, pues se espera que los valores y
en base y fundamento de la estrategia tec- que, en primer lugar, fija la meta (estable- las necesidades de las empresas no se mo-
nológica. En todo caso, siempre debe tra- cer los objetivos de la empresa), después difiquen en el horizonte de planificación y
ducirse en resultados que apoyen la estra- formula la estrategia (dados los objetivos, que los objetivos que se establecen parez-
tegia de la empresa. desarrolla la más adecuada) y, finalmente, can igualmente deseables para todos los
se adquieren los recursos (los necesarios grupos, por lo que se supone que los direc-
2.4. Las políticas para llevar a cabo la estrategia) (Hayes, tores podrán reunir los recursos necesarios
tecnológicas 1986). Dicho proceso clásico de planifica- en el marco temporal preciso y convertir-
ción puede resumirse en un modelo que los en aquello que se considere adecuado
El último elemento de la planificación
consta de los siguientes pasos ( Abetti. (Hayes , 1986).
tecnológica son las políticas tecnológicas,
1991):
referidas a los mecanismos concretos que
1. Desarrollo de la meta de la operación o, De esta forma, aunque la planificación
permiten alcanzar los objetivos de la estra-
en el caso de la empresa diversificada, tradicional supuso la elevación de la direc-
tegia tecnológica, que deben desarrollarse
de la Unidad de Negocios Estratégicos. ción de la tecnología a nivel estratégico, in-
para cada una de las siguientes categorías:
2. Análisis interno y externo. cluso en industrias no dirigidas por la tec-
incorporación de nuevas tecnologías, fi-
3. Valoración de los recursos tangibles e in- nología, se basa en los fallos encontrados
nanciación, explotación, relaciones con
tangibles con que cuenta la empresa. al anterior sistema de gestión (Hayes,
agentes externos: clientes y proveedores,
4. Fijación y análisis de los potenciales ob- 1986), donde la mayoría de las empresas
organización, diseño y personal.
jetivos que permitieran la consecución seleccionan objetivos a muy corto plazo,
de la meta, eligiendo la más adecuada. que fomentan la fragmentación de la línea
La forma de combinar los elementos
5. Búsqueda de los recursos necesarios pa- de pensamiento y son cuantitativos, por lo
analizados condiciona la forma de planifi-
ra la puesta en práctica de la estrategia. que tienden a desplazar a los objetivos cua-
cación tecnológica, existiendo, principal-
litativos, de forma que les resulta imposible
mente, dos alternativas: una tradicional
Con esta filosofía, los planes estratégi- crear una ventaja competitiva sostenible, y
mediante la cual, en función de los objeti-
cos de la empresa, en muchas ocasiones, llevan a la Organización a apoyarse en
vos, se fija la estrategia, determinando,
se dirigen a inversiones cuantiosas en áre- pronósticos en lugar de hacerlo en proyec-
más tarde, los recursos necesarios para lle-
as distantes desde el punto de vista tecno- tos. Por otro lado, los objetivos cuantitati-
varla a cabo: y la moderna, donde los re-
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5. vos y la confianza en los pronósticos a lar-
go plazo, unidos a horizontes de planifica- ESTRATEGIAS
ción demasiado cortos, condujeron a los PARCIALES
estrategas de las empresas a pasar la ma-
yor parte de su tiempo preocupándose
más de los medios estructurales con que al- MERCADOS ESTRATEGIA OBJETIVOS
canzar dichos objetivos que de los funcio- PRODUCCIÓN
REC.HUMANOS GLOBAL EMPRESA
nales, aún sin tener en cuenta que dichos FINANCIACIÓN
procesos de planificación reducen la flexi- RECURSOS INNOVACIÓN
bilidad de la empresa. DISPONIBLES ETC.
4. Una nueva forma de Figura 4. Planteamiento moderno en planificación estratégica.
planificación tecnológica: la Fuente: Riverola (1991).
estrategia integradora
ción de oportunidades tecnológicas y de 6.-Bibliografía
Por ello, las nuevas teorías acerca de la
mercado (Fernández Sánchez , 1994). Abetti, P . A. (1991): "The impact oí techno-
planificación tecnológica parten de la pers- logy on corporate strategy and organization:
pectiva contraria, Ya no se trata de desa- ¡Ilustrativo cases and lessons", int. J. Techno-
La aceptación de este tipo de plantea-
rrollar estrategias óptimas dando por su- logy management. Special publication on the
miento descansa sobre los inconvenientes role of technology in corporate policy, pp. 40-58.
puesto un entorno estático, sino de buscar
inherentes a la naturaleza de la tecnología, Adler, P. S., McDonald, D. W. y MacDonald,
mejoras continuas dentro de un entorno di-
cuyos problemas se plantean de forma más F. (1992): "Strategic management of technical
námico (Rayes , 1986). En este caso, la functions", Sloan management review, invier-
acuciante en la actualidad: el descubrimien-
tecnología se convierte en el recurso clave, no, pp. 19-37.
to no siempre es consecuencia automática
que da lugar a la asunción de determinada Cohen , W. M. y Levinthal, D. A. (1990): "Ab-
de esfuerzos en el desarrollo tecnológico;
estrategia tecnológica, en función de la sortive capacity: a new perspectiva on learning
los mercados no siempre aceptan los pro- and innovation", Administrative scíence quar-
cual se muestran ciertos objetivos. Por lo
ductos que lleva incorporada la nueva tec- terly, 35, pp.128.152,
tanto, mientras que, según la visión tradi- Deal, T . y Kennedy , A. (1985): Culturas cor-
nología; y la reacción de los competidores
cional, las empresas suelen dedicar su porativas, Fondo educativo interamericano,
puede convertir rápidamente en obsoleta la
atención en exclusiva a los medios econó- México.
tecnología desarrollada (Itami , 1987). Pe-
micos y éstos se emplean con mayor efica- Escorsa , P. y Puerta , E. de la (1991): "La es-
ro, por otra parte, el uso del potencial tec- trategia tecnológica de la empresa: una visión
cia cuando la dirección proporciona aqué- nológico permite otras ventajas, al eliminar de conjunto", Economía industrial, n2 281, se-
llos que son absolutamente necesarios, mu- la indecisión de los empleados sobre la co- tiembre-octubre, pp. 93-107.
chas empresas se han percatado de que la bertura de añadir excesivo cambio, a la vez Ettlie, J. E . y Reza , E. M. (1992): "Organiza-
tecnología, la posición en el mercado y las que disminuye el riesgo de obsolescencia, tional integration and process innovation",
técnicas de la organización no son todo lo Academy of managementjournal, vol. 35, 0°4,
pues hace más flexible a la cartera. pp. 795-827.
transferibles que se pensaba.
Fernández Sánchez , E. (1994): Planificación
estratégica de la producción, Mimeo.
Así, desde el punto de vista de la tec- 5. Conclusiones Grant , R. M. (1991 ): `The resource-based the-
nología, ésta no tiene por qué circunscri- Hasta hace poco tiempo, se había ory of competitive advantage: implications for
strategy formulations", California management
birse a facilitar la puesta en práctica de la prestado escasa atención a la gestión de la review, primavera, pp. 114-135.
estrategia empresarial, sino que puede ex- tecnología, no siendo hasta mediados de Grant , R. M. (1992 ): Contemporary strategy
tenderse a la obtención de ventajas compe- los años setenta cuando comienza esta analysis, Blackweli, Oxford.
titivas para la empresa. Con ello, la tecno- preocupación. La planificación tecnológica Hayes , R. H. (1986): "La planificación estraté-
logía dejaría de ser resultado de la planifi- tradicional supone la interrelación de los si- gica: ¿Hacia adelante con la marcha atrás?",
Harvard-Deusto business review, cuarto tri-
cación estratégica para convertirse en la guientes elementos por orden secuencial:
mestre, pp. 121-131.
fuente de inspiración de la misma (Figura meta, estrategia tecnológica, recursos y Itami, H. (1987 ): Mobilizing invisible assets,
4), lo que supone una ruptura con el plan- políticas tecnológicas. Harvard University Press, Cambridge.
temiento meta-estrategia-recursos. En efec- Pascale , R. T. y Athos , A.G. (1983): El secre-
to, se defiende ahora la necesidad de de- Sin embargo, fue necesario el aumento to de la técnica empresarial japonesa, Grijal-
tectar, iniciar y desarrollar las ventajas de las dificultades en el entorno económico bo, Barcelona.
Porter , M. (1987): Ventaja competitiva,
competitivas que pueda poseer la tecnolo- internacional para que los recursos tecno- C.E.C.S.A, México.
gía y utilizarlas como base para formular el lógícos se transformaran en función de la Riverola , S. (1991): "La innovación en la em-
proceso de planificación estratégica de la planificación tecnológica, Previamente, presa y la utilización de los recursos externos
empresa. De este modo, primero se poten- eran los objetivos los que definían la estra- como soporte de la misma", Economía indus-
tegia tecnológica y, posteriormente, la em- trial, na 282, noviembre-diciembre, pp. 5-14.
cian y desarrollan los recursos (inversiones
Roussel , P. A., Saad, K. N. y Erickson, T. J.
en tecnología y en formación), y después presa buscaba los recursos necesarios para (1991): Tercera generación de t+D, McGraw-
se explotan con éxito mediante la detec- su ejecución. Hill, Madrid.
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