1. Capítulo 3 La gestión en las MIPYMES de familia
Por último, la mediana empresa emergente de familia manifiesta en su totalidad la importancia
que tiene la estructura comercial y de mercadeo para el desarrollo del negocio, dejando
como práctica menos frecuente la estrategia de comunicación y publicidad efectiva para los
mercados que atienden.
Los hallazgos en la gestión comercial y de mercadeo indican que las MPF han adoptado
en gran medida estrategias en pro de la búsqueda de oportunidades posibles de expansión y
en acciones que tienden a crear vínculos estrechos con sus clientes. Si bien estos procesos se
hacen de diversas maneras, ambas atienden a la necesidad de afianzarse y consolidarse, con
miras a expandirse en un mercado altamente competitivo, donde el conocimiento del cliente y
el desarrollo de productos innovadores cobran importancia y se hace parte del cotidiano en
la gestión organizacional.
Identificadas las prácticas frecuentes en la gestión comercial y de mercadeo, se analizará
la gestión del factor humano, elemento esencial en las organizaciones, y que es de suma
importancia en las MPF, ya que ésta no será aplicada a individuos del común, debido a que
la mayoría tienen vínculos de sangre o de afinidad, con lo cual el manejo del factor humano en
la organización involucra prácticas que buscan mantener un buen clima organizacional y por
ende unas buenas relaciones familiares.
3.4 GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO
Teniendo en cuenta que el principal activo de una organización radica en sus individuos,
pues son ellos los que emplean los artefactos tecnológicos, por medio de su saber-hacer, en
operaciones de transformación de insumos para la generación de productos (bienes o
servicios); el manejo o gestión del mismo es un elemento importante para el funcionamiento y
progreso de la organización. De esta manera, se identificarán los aspectos que en el particular
se implementan y desarrollan por las MPF de la muestra analizada.
3.4.1 Direccionamiento de la gestión humana
La particularidad que brinda la interrelación entre propiedad-familia-negocio hace evidente
la necesaria armonía en las relaciones tanto empresariales como familiares. De este modo, la
gestión del factor humano en la organización, en cierto sentido se convierte en la gestión de
las relaciones familiares, donde se considera que uno de los principales riesgos para la ruptura
de la estructura societaria y de gobierno corporativo es el conflicto. Por ello, el análisis de la
manera en cómo se maneja el personal de la empresa se hace no solo necesario sino
fundamental para identificar elementos claves de gestión.
Para las MPF, el personal vinculado a la organización no solo es un factor productivo, sino
que en ocasiones, es el pilar sobre el cual se desarrollan los procesos asociados al saber-
hacer de la organización. Considerando además, que en las mipymes no se superan los 50
empleados, los procesos de gestión humana son acciones en favor de la productividad y
competitividad, y por tanto de la adaptabilidad, viabilidad y gobernabilidad. El estudio de la
gestión humana en la investigación abordó campos específicos en lo que se refiere a políticas
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2. FUNDES DINÁMICA DE LA EMPRESA FAMILIAR PYME
de ingreso, permanencia, capacitación, ascenso y sucesión, así como, aspectos sobre el
clima, la cultura y la estructura organizacional.
La práctica que más se destaca en las MPF analizadas, es la existencia de la cultura del
servicio a nivel interno; seguida de la definición de actividades y programas de motivación,
donde se tiene una proporción de 74% y 72% respectivamente. En un segundo rango, están
las actividades relacionadas con la estructura formal del negocio, donde el conocimiento de
parte de los funcionarios de los roles, funciones y responsabilidades de la empresa se da en el
72% de los casos, y la percepción sobre la importancia de la burocracia (estructura y cargos)
se considera que ha aportado al desarrollo del negocio en un 46% de las empresas.
Las políticas propias asociadas al manejo del personal ocupan el tercer segmento. La
remuneración como resultado del logro de objetivos e indicadores propuestos y comunicados
se emplea en el 46% de las empresas; las mediciones y planes de mejora en términos de clima
organizacional se aplican por el 44%, a la vez los programas de entrenamiento y formación
soportado en competencias, conocimientos y habilidades, así como la definición de estrategias
para reclutamiento y selección del personal se ha adoptado por el 44% de ellas. Por último,
la práctica que menos se usa es el desarrollo de planes de carrera y sucesión para todos los
funcionarios, solamente acogida en el 18% de las MPF estudiadas.
Los hallazgos muestran la tendencia en las MPF hacia formas de gestión de su factor
humano más cercanas a las utilizadas por las organizaciones en las cuales los vínculos de
sangre o afinidad no son significativos. Aunque prevalecen las consideraciones que buscan
preservar la armonía en las relaciones organizacionales – familiares, tales como la cultura del
servicio interno, los programas de motivación, de medición y mejora del clima organizacional,
cobran fuerza las acciones de manejo del personal que buscan afianzar la burocracia en el
sentido de organizar los cargos y definir las líneas de poder, así como, del conocimiento de
los roles, funciones y responsabilidades que deben tener los vinculados a la empresa.
Estos procesos pueden ser significativos en el sentido de dotar de orden la estructura
empresarial, basados en principios de competencias, evitando así el predominio de la jerarquía
en la estructura familiar en la empresa, aunque usualmente no son separables. En estructuras
donde la concentración de la operación del negocio, vista esta por el desarrollo de las
actividades productivas en un esquema de casa matriz, se mantiene no solo en su actividad
productiva, sino también en su actividad directiva, los programas que permitan mantener
relaciones de armonía entre trabajadores-familiares, tengan filiación o no, son absolutamente
preponderantes.
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3. Capítulo 3 La gestión en las MIPYMES de familia
Gráfico 27. Direccionamiento de gestión humana en la MPF
Se cuenta con una cultura de servicio a nivel interno 74
Se conocen los roles, funciones y responsabilidades 72
Programas de motivación 72
Estructura y cargos de la empresa en pro del
desarrollo del negocio 46
Remuneración acorde con el logro de objetivos 46
Programas coaching a nivel directivo 44
Mediciones y planes de mejoramiento 44
Programas de entrenamiento y formación 44
Estrategia para reclutar y seleccionar recurso
humano 44
Divulgados y vivencia de valores 18
Planes de carrera y sucesión para funcionarios 18
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Porcentaje
Fuente: FUNDES encuesta a empresas de familia 2008.
3.4.2 La gestión humana según su actividad económica
Al analizar las prácticas de gestión humana adoptadas por los diversos sectores de actividad
económica se encontraron los siguientes hallazgos:
El sector industrial hace énfasis en dos prácticas de gestión de talento humano
primordialmente.
La primera, es la definición de actividades y programas de motivación, y la segunda, es el
conocimiento de las funciones, roles y responsabilidades en la empresa de sus
funcionariosvinculados. A su vez, las prácticas de menor inclusión en el ejercicio gerencial son
la divulgación de valores y el fomento de su vivencia en la organización, la medición y el
desarrollo de planes de mejoramiento del clima organizacional, el desarrollo de planes de
carrera y de sucesión y la definición de políticas de reclutamiento y selección del recurso
humano, todas ellas con un 16% de adopción por parte de las empresas familiares vinculadas
a este tipo de actividad económica.
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