GESTION GERENCIAL

1. UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICERECTORADO ACADÉMICO
DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
ACARIGUA EDO-PORTUGUESA
GESTION GERENCIAL

2. La Gestión Gerencial,tieneque verconlasdecisiones, las formas, los objetivos y los procesos
con los que cualquier organización bien sea pequeña, mediana o grande debe contar para
lograr el cumplimientode susmetas, asímismodebe contarcon personal conexperiencia que
entienda que tiene en sus manos el rumbo de la organización o que en conjunto con otras
personas deben decidir de mejor manera todo aquello que vaya en pro del desarrollo
económico y productivo.
Las organizacionesdebensaberque laestrategiatomadalosconducirá al éxito o al fracaso; es
decir no siempre las decisiones tomadas serán las más acertadas y de igual forma quien o
quienesdirigendebentenerlamadurezprofesional comoparasaber manejar la situación que
se presente,yaque enlasorganizaciones existenbuenos y malos momentos y como gerentes
se debe aplicar los correctivos que contribuyan al buen desempeño de la organización.
El gerente tiene unamisiónfundamental,lacual escontribuiral cumplimientode losobjetivos
de la organización,alcanzandolosde supropiaunidado departamento. Esto no es posible sin
el aporte de cada uno de los colaboradores que deberían estar alineados con la gestión del
gerente.Quiere decirque el gerenteexiste para lograr objetivos a través de otros, con lo cual
no nos estamos refiriendo al trabajo en equipo, que dicho sea de paso es fundamental.
La gestión gerencial es el proceso que consiste en guiar a los miembros de la organización
hacia el logro de los objetivos fijados para cada una de ellos, mediante planes y programas
concretos.
En la acción gerencial, cualquier gerente cumple actividades como: planificar las estrategias,
establecer objetivos, organizar, comunicar, motivar, medir, evaluar, desarrollar y formar
personas.
Unos de losaspectosesencialesparael logrode una gestióngerencial exitosa es que la fuerza
laboral se encuentra motivada y esto se consigue a través de la calidad de las relaciones
individuales que cada trabajador tiene con su gerente o supervisor. Estas relaciones
individuales deben basarse en la confianza, respeto y consideración; que el gerente o
supervisor prodiga a su supervisado.
La construcción de un modelo de gestión gerencial puede ser vista desde diferentes
perspectivasyde hechohatenidovariadosabordajestemáticosyconceptualesalo largo de la
historia de la administración. La labor gerencial en las organizaciones se fundamenta, entre
otros aspectos,enlaexpectativade que laspersonasque ocupanloscargosde dirección sean,
ante todo, estrategas capaces de proponer, diseñar y ejecutar alternativas de acción que
logren convocar e involucrar a todos los colaboradores alrededor de ideas innovadoras y
transformadoras.Losgerentestienenentre susresponsabilidades el asumir el reto de llevar a
la organizaciónhacia la excelencia y la competitividad mediante la implantación de modelos
capaces de transformar la cultura organizacional.
La gestióngerencial enlas organizaciones contemporáneas comienzan a transitar por nuevos
caminos que impone el mercado y obliga a ver la organización como un todo y no solo como
un conjuntode partesque unidasentreganproductososerviciosasusclientes.Lastendencias

3. organizacionales exigen nuevos modelos y herramientas que le permitan a la organización
generar valores agregados y diferenciados.
La gestióngerencial debeenfocarsetambién en los colaboradores, en todas las personas que
desde las diferentes fronteras de la organización construyen la historia empresarial. Los
equipos, áreas o procesos se manifiestan como los lugares donde cada persona pone al
servicio de la organización sus conocimientos, sus experiencias y todas sus capacidades. En
este sentidoel desarrollode lascompetencias organizacionales no es una tarea aislada de los
administradoresode loscampeonesdel cambio como diría P. Senge, sino una tarea colectiva
que se construye mediante el entrenamiento y desarrollo de acciones capaces de evidenciar
las potencialidades de las personas.
En la búsquedade habilidadestransformadoras, la gestión gerencial encuentra cuatro pilares
en los cuales puede fundamentar una estrategia ganadora que permita a la organización
contar con una ruta que puedallevararesultadostangibles. La propuesta, que a continuación
presento,parte de lapremisade que existe un compromiso declarado para integrar cada uno
de estos componentes en un marco de actuación que se orienta al logro en el sentido que
valora la planeación como un aspecto requerido para la gestión, que establece acciones de
seguimientoyacompañamientode tal maneraque puedacorregirse lasdesviaciones o ajustar
la estrategia al contexto y finalmente que evalúe periódicamente los resultados.
Los pilares de una gestión relevante, a modo de propuesta, se estructura a partir de estos
cuatro componentes a los cuales me referiré someramente:
a) El trabajo en Equipo como alternativa capaz de generar en los participantes los que
llamamos el sentido de pertenencia y descubrirse como partícipes de los resultados
que se obtengande modoconjunto.Este pilarpermite afianzar el reconocimiento del
otro como necesarioenel resultadoesperado, invita a reconocer que cada uno de los
integrantesdel equipoesimportante y tiene una contribución que dar, que su aporte
es definitivo y que serán sus capacidades las que generen la sinergia requerida para
obtener un valor agregado que vaya más allá del cumplimiento de la tarea asignada.
b) El liderazgoque nace de cada participante del equipode trabajo.Se tratade reconocer
que la diversidadylaheterogeneidadpermiten construir la capacidad de comprender
que toda contribución es valiosa en la búsqueda de los resultados planteados. El
desarrollodel liderazgodebepartirentoncesde la identificación de las características
comportamentales de cada persona, reconocer sus capacidades y entender que el
liderazgo no es necesariamente aquel asociado a comportamientos avasalladores y
dominantes,tododependedel contextoyenese sentidoesimportante entender cuál
es la predisposición comportamental de cada persona. El liderazgo hace referencia
entonces a la capacidad que tienen las personas y la organización de movilizar la
voluntad de otros hacia un resultado común.
c) El Serviciocomofactordeterminante enel procesode fidelización de los clientes para
la organización. El servicio va más allá de lo comercial y se convierte en un eje
transversal que a todos toca en la organización. Durante muchos años el tema del
servicio fue abordado desde diferentes perspectivas, siendo muy reconocidos los
esfuerzos de K. Albrecht quien propone los Siete pecados del Servicio al Cliente

4. tambiénsobresalendiversosautoresque lograroninteresar a las organizaciones en la
necesidad de diseñar un modelo que estuviera acorde con las necesidades del
mercado y que respondiera efectivamente a las necesidades de los clientes.
d) La transformación como condición. Finalmente, el reconocimiento de que toda la
organización está en permanente evolución y que la dinámica de los procesos no se
detiene, es lo que permite valorar la necesidad y la urgencia de asumir la diferencia
como parte de la gestión. La transformación permite evolucionar y dimensionar la
gestión,pretenderquedarse enel pasadoesrenunciarala realidadque nos plantea el
mercado.
Estos pilaresde lagestióngerencial,unidos, se convierten, en una estrategia corporativa que
permite potenciar las competencias de los colaboradores en la organización y por ende se
entiende que un proceso de desarrollo organizacional deberá pasar por cada uno de estos
elementos pero no de una manera aislada y ni siquiera secuencial, se trata más bien de
articularuna reflexiónque permitareconoceren cada uno de los elementos los otros tres, de
tal maneraque cuandose plantee unaacciónde intervenciónpara la organización se integren
losdemáscomponentesyque se identifiquenrelacionessinérgicas que permitan construir un
modelo de gestión transformador, que agrega valor y vincula a todos las instancias
organizacionales..
La coherenciayalineaciónentreloque se dice y lo que se hace será lo que permita encontrar
organizaciones dispuestas a recrearse y reinventarse en su gestión cada día, organizaciones
que sean atractivas no sólo para los clientes sino también para los colaboradores, que se
identifiquenpositivamente conKaplanyNortonensustres afirmaciones:Esta es una empresa
donde “vale la pena trabajar, vale la pena comprar y vale la pena invertir”
Existendistintostiposde gerencia: la gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos
principalesyloscargosde mayor jerarquíaestán en manos de los propietarios de la empresa;
la gerencia política, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliación y a las
lealtadespolíticas;ylagerencia por objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta
en común.
Se supone que lagerenciaesresponsable deléxito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de
la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos
individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su
liderazgo, conducción y capacidad de coordinación.
Un gerente suele cumplirconcuatro funcionessimultáneas:el planeamiento (se establece un
plancon losmediosnecesariosparacumplir con los objetivos), la organización (se determina
cómo se llevará adelante la concreción de los planes elaborados en el planeamiento), la
dirección (que se relaciona con la motivación, el liderazgo y la actuación) y el control (su
propósitoesmedir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecución de los planes y su éxito).
En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro
funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

5. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacióndeterminansucursoy proveenunabase para estimarel grado de éxito probable
en el cumplimiento de sus objetivos.
Organización:Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados,esnecesariocrear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo
de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan
elaborado.Laclase de organizaciónque se hayaestablecido, determina, en buena medida, el
que los planes sean apropiada e integralmente apropiados.
Dirección:Estatercera funcióngerencial envuelve losconceptosde motivación, liderato, guía,
estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación
diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los
factoreshumanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro
de una organizaciónque éstalogracumplirsuspropósitosde ahí que dirigir la organización de
manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.
Control:La últimafase del procesogerencial eslafunciónde control. Su propósito, inmediato
esmedir,cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de
actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción
correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes;esporelloque muchosestudiososdel proceso gerencial consideran ambas funciones
como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
 Posición en el mercado
 Innovación
 Productividad
 Recursos físicos y financieros
 Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
 Actuación y desarrollo gerencial
 Actuación y actitud del trabajador
 Responsabilidad social

6. LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijaciónde los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la
ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeñode lossubordinadosse aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o
logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su
importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin
sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus
esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria
dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito
establecido.Así,un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la
gerenciadirige susesfuerzos.El establecimientode unobjetivoes,enefecto,ladeterminación
de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su
fijaciónde objetivos,unaorganizacióndebe determinarlosantesde iniciarel procesogerencial
de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa
investigación,peroellonolohace parte del procesode planeamiento.Lafunciónde planearse
realizaconjuntamente conlostresprocesosgerenciales,conel propósitode cumplir objetivos
predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hayun únicoo particularobjetivoparaunaorganización empresarial.Algunosobjetivosson
primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la
organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les
concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo
cuestiónde determinarcuálesobjetivosson másimportantes ---- los externos o los internos a
la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.
ObjetivosExternos: Lacompañía ÓmnibusNacional,declaraque suobjetivo es tener lucro y, a
juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de
ciudadanosque se rebelaante ellossolicitandoque se revoquelalicenciaopermisoporel cual
la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no
porque el grupoobjete aque la ÓmnibusNacional obtengalucro,sinoporque éstahaignorado
su funciónprimordial,que esproveerservicioadecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería
que enesta ocasiónel servicioalosusuariosesel objetivo principal,yla obtención de lucro es
un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de
transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público.
Se planteaentonceslacuestiónde si ,de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un
serviciopúblico sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio;

7. es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición ) prevalece
sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un
servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna
organizacióncomercial oindustrial puede existir a menos que una parte del público adquiera
sus servicioso productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué
vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez,
objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo
conceptoesaplicable ala distribuciónde productosyservicioscorrientementeconsumidos, y,
por ende demandadosporel público.Siendounproductooservicionoresultasercomparable,
en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será
comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le
permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseode obtenerbeneficiosylaesperanza de compartirlo motivan a todos los empleados,
particularmente alosgerentes;peroparacrearun beneficiouna organización debe ser bien a
sus clientes.De ahí,que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio.
Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es
que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se
desenvuelven.En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la
ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal
permisocuandoellasfallenencumplirconsusobligaciones.Enmuchos tipos de negocios que
están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas
prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la práctica de
negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En
consecuencia, otroobjetivode losnegociosesprestarunserviciocontroladoy sancionado por
la sociedad.
Los objetivosde unaorganizacióndebenestarde acuerdoconlosdeseos de la sociedad, de lo
contrario a esa organización no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con
objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una
organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son
objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus
competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de
mayor crecimiento a la que produzca el mayor número de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta
puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones
posibleso,dependiendode lanaturalezadel negocioylosobjetivosgerenciales,puede buscar
personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener
subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.

8. Un tercer grupo de objetivos está dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les
consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no
necesariamente losclientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos
usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir
dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los
fondosfinancierosque permitanel logro de losprimeros de losobjetivos internos, la deseada
posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los
primerossonobjetivosde servicios;lasempresascomercialesdeben,si habránde mantenerse
enel mercado,proveerunproductoo servicioaceptable paralosclientes y sancionados por la
sociedad.Losobjetivosinternosdefinenlaposiciónde unafirmarespectode suscompetidores
y señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo.
Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios
inversionistas.El lucro,nerviovital de unaorganizacióncomercial actúacomo objetivo y como
motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los
consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean
sancionados por la sociedad.
La gerencia factor fundamental en la organización la misma debe ser bien estructurada y
aplicada para alcanzar los objetivos, sin embargo en la actualidad es un poco difícil crear
nuevasdecisionesparacontribuiral éxito sobre todo en nuestro país donde se vive una crisis
económicaque hace que la tomade decisionesgerencialesseaunpoco difícil, de ahí que ante
los distintos cambios y apariciones de nuevas leyes que afectan económicamente,
laboralmente, social y de seguridad se hace muy importante lograr cumplir el objetivo de
alcanzar productividadyutilidadloque a su vez se transforma en un medio de motivación no
solopara quiendirige sinoparaquienesayudan ala organizacióny en este punto me refiero a
los colaboradores quienes como pilar fundamental son los que dan su gran esfuerzo para la
consecución de objetivos, es por ello que debe ser equilibrado y armonioso la relación de
dirigir y saber hacerse entender para alcanzar el éxito organizacional.

9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 http://unmundodesuenos.com/2012/06/13/gestion-gerencial-y-desempeno-a-traves-
del-talento-humano/
 http://centrodedesarrollogerencial.blogspot.com/2011/08/gestion-gerencial-como-
motivar-las.html
 http://www.degerencia.com/articulo/pilares-de-una-gestion-gerencial-relevante
 http://definicion.de/gerencia/#ixzz3J5a4Gv00
 http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml