La integración de personal se define como cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura organizacional mediante actividades como mantener un inventario de personal, identificar necesidades, reclutar, seleccionar, colocar, remunerar, promover, evaluar y capacitar al personal. Un enfoque sistémico es importante para esta función gerencial considerando factores internos y externos que la afectan.

1. INTEGRACIÓN DE PERSONAL
La función gerencial de integración de personal se define como cubrir y mantener
cubiertos los cargos en la estructura de la organización.
Esto consiste en:
• Mantener un inventario de las personas disponibles,
• Identificar las necesidades de la fuerza de trabajo,
• Ubicar los talentos disponibles y reclutar,
• Seleccionar,
• Colocar,
• Remunerar,
• Promover,
• Evaluar,
• Planear las carreras profesionales, y
• Compensar y capacitar.

2. Integrarpersonalseidentificacomouna
funcióngerencialindependiente,porlos
siguientesmotivos:
La integración de los puestos organizacionales supone
conocimiento y enfoques que los gerentes en ejercicio
no siempre reconocen, ya que a menudo piensan que
organizar es sólo establecer una estructura de
funciones y, por tanto, prestan poca atención.
Colocar a la integración de personal como una función
separada facilita el dar una mayor importancia al
elemento humano en la selección, la evaluación, la
planeación de la carrera profesional de personal y el
desarrollo de gerentes.
Se ha desarrollado un importante conjunto de
conocimientos y experiencias.
Los gerentes ignoran el hecho de que asignar el
personal es su responsabilidad

3. La integración de personal, afecta la dirección y el control; por
ejemplo los gerentes bien capacitados crean un ambiente donde las
personas, al trabajar en grupos, pueden lograr los objetivos de la
empresa y al mismo tiempo lograr sus metas personales, en otras
palabras, la integración de personal apropiada facilita la dirección.
Integración de personal requiere de este enfoque ya que se encuentra
ligado al ambiente interno y externo. Interno como las políticas de
personal, el clima organizacional, y el sistema de compensaciones, es
evidente que sin compensaciones adecuadas es imposible atraer y
mantener gerentes de calidad. Externo como la alta tecnología que
exige gerentes bien capacitados, con buena preparación académica,
muy capaces, con experiencia; es muy necesario que una empresa sea
capaz de cubrir la demanda de esos gerentes, para poder tener y
mantener a este tipo de gerentes dentro la empresa; esto podría
evitar que la empresa sea un fracaso.
ENFOQUE SISTÉMICO DE LAADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
INTRODUCCIÓN A LA FUNCIÓN DE LA INTEGRACIÓN PERSONAL.

4. }
DETERMINAR LOS RECURSOS GERENCIALES DISPONIBLES: EL INVENTARIO
DE ADMINISTRADORES
En cualquier negocio, y en la mayoría de las empresas sin fines de lucro,
es común mantener un inventario de materias primas y bienes
disponibles que permita realizar la operación, pero es mucho menos
común que las empresas mantengan un inventario de los recursos
humanos disponibles, en especial los gerentes, a pesar del hecho de que
la cantidad requerida de los competentes es un requisito vital del éxito.
Para mantenerse al frente del potencial administrativo dentro de una
empresa puede hacerse mediante un organigrama de inventario que
indica los puestos gerenciales y se los vincula con la posibilidad de
promoción de cada ocupante. (Esto facilitará para que de un vistazo el
controlador pueda saber cuál es su posición en la función de integración
de personal).

5. • Una vez establecida la necesidad de personal
administrativo, se debe reclutar a varios candidatos, lo
cual requiere atraer a los mejor calificados para cubrir las
funciones organizacionales; entre ellos se selecciona a los
gerentes potenciales. Este es el proceso para elegir entre
los solicitantes a los más adecuados y la meta es colocar
a las personas en cargos que les permitan utilizar sus
fortalezas personales, y quizá superar sus debilidades. Por
último, asignar a un gerente de dentro de la empresa a un
nuevo cargo a menudo significa promoción, lo que casi
siempre supone más responsabilidad.
Aspectos importantes del
enfoque sistémico de la
integración de personal

6. Factores situacionales que afectan la integración de personal
Factores internos que afectan la
integración de personal:
• las metas organizacionales,
• las tareas,
• la tecnología,
• la estructura de la organización,
• el tipo de personas contratadas
por la empresa,
• la oferta y demanda de gerentes
dentro de ésta,
• el sistema de compensaciones, y
• los diversos tipos de políticas.
Factores externos que afectan la
integración de personal:
Los factores del ambiente externo
afectan la integración de personal
en varios aspectos, estas
influencias pueden agruparse en
restricciones u oportunidades
educativas, socioculturales, legales
y políticas y económicas; por
ejemplo, la alta tecnología que se
utiliza en muchas industrias
requiere gente con mucha
preparación.

7. En algunos países se han aprobado varias
leyes que proporcionan igualdad de
oportunidades en el empleo, prohíben
prácticas laborales que discriminan con base
en la raza, el color, la religión, el origen
nacional, el género o la edad. Estas leyes son
las que afectan la integración de personal, ya
que el reclutamiento y la selección para
promoción deben hacerse de conformidad con
éstas. Por ende los gerentes que toman las
decisiones como los gerentes de recursos
humanos deben conocer dichas leyes y la
forma como se aplican a la función de
integración de personal.

8. En los últimos 30 años las mujeres han avanzado de manera
notable al lograr puestos de responsabilidad en las
organizaciones. Entre los motivos de este desarrollo están las
leyes que gobiernan las prácticas de empleo equitativas y los
cambios en las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el
mercado laboral.
Las organizaciones de hoy tienen una fuerza de trabajo muy
diversa en todo el mundo; además de una gran diversidad
étnica y de género. La diversidad e la fuerza de trabajo tienen
consecuencias en las actividades de integración de personal
como son: reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo,
flexibilidad de los programas de trabajo, acciones positivas,
disposiciones para prevenir el acoso sexual y el establecimiento
de una cultura organizacional apropiada.

9. Selección es elegir entre candidatos,
dentro o fuera de la organización, a la
persona adecuada para un puesto
actual o puestos futuros.
En una organización es indispensable
administradores efectivos. Su calidad
es uno de los factores más importantes
para determinar el éxito continuo de
cualquier organización, por tanto su
selección es uno de los pasos más
decisivos en el proceso administrativo.
Selección: hacer
coincidir a la
persona con el
puesto

10. Los administradores calificados son esenciales en el éxito
de una empresa, es necesario aplicar el enfoque sistémico
en la selección de administradores y la evaluación de las
necesidades presentes y futuras del personal gerencial.
Se debe de reclutar a varios candidatos lo cual requiere
atraer a los mejores calificados para cubrir las funciones
organizacionales, entre ellos se selecciona a los gerentes
potenciales.
El plan de requisitos gerenciales se basa en los objetivos,
los pronosticas, los planes y las estrategias de la empresa;
este plan se traduce en los requisitos del cargo y diseño
del puesto, comparados con las características
individuales: inteligencia, conocimientos, habilidades,
actitudes y experiencia. Los exámenes son aplicados a los
candidatos para saber con qué buen nivel académico
cuentan.
ENFOQUE
SISTÉMICO
EN LA
SELECCIÓN

11. • La orientación incluye presentarle a los nuevos
empleados la empresa, sus funciones, tareas, y
personas. Las empresas grandes casi siempre tienen
un programa de orientación formal qué explica las
características de la empresa como: historia, productos
y servicios, políticas y prácticas generales,
organización, beneficios, requisitos de
confidencialidad y secretos profesionales así como
seguridad, y otros reglamentos.
ORIENTACIÓN Y
SOCIALIZACIÓN
PARA LOS NUEVOS
EMPLEADOS

12. CAPÍTULO NÚMERO 2
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y PLAN DE CARRERA
La evaluación debe medir el desempeño mostrado para alcanzar
metas y desarrollar planes, hacia el futuro y así poder obtener
una buena visión y misión en cada éxito, fracaso, etc. Para
realizar una función administrativa se necesita una persona
capaz como gerente, como persona, como profesional y sobre
todo que sea un ejecutante en un cargo administrativo eficiente,
proactivo que tenga bien claro hacia dónde desea llegar o llevar
la empresa para que tenga resultados exitosos y como empresa
sea la mejor y llegue a ser la primera y su administración sea
eficaz.

13. DESEMPEÑO PARA
ALCANZAR METAS
Al evaluar el desempeño, los sistemas
de evaluación que considere lograr los
objetivos cuantificables preestablecidos
tienen un valor extraordinario que
permite establecer metas de manera
inteligente, planear los programas que
ayuden a realizar y tener éxito al
alcanzarlas.
En algunos casos logran resultados
por azar y se culpan de los fracasos
a quienes no alcanzaron los
resultados.
DESEMPEÑO COMO
ADMINISTRADORES
El sistema para medir el desempeño
con base en objetivos preestablecidos
debe complementarse con una
evaluación del gerente en sus
funciones como tal, el principal
propósito por el que se les contrata y
se les mide es en su desempeño como
gerente, en la que se evalúa sobre la
comprensión y la buena realización
de funciones gerenciales de planear,
organizar, integrar personal, dirigir y
controlar.

14. PROCESO DE EVALUACIÓN
Una vez puesto en marcha un programa de administración por objetivos
cuantificables la evaluación es bastante fácil. En la que los superiores
determinan si se establecieron los objetivos de los administradores y como se
desempeñaron frente a ellos, si existe un caso de que fracasaron cuya
evaluación ha fracasado y ha sido decepcionante, el principal motivo es que
las APO se tomó solo como una técnica de evaluación: no es posible que el
sistema funcione si sólo se le utiliza para este propósito.
DIFERENTES PUNTOS DE VISTA SOBRE LOS PROBLEMAS DE EVALUACIÓN:
Las personas tienen diferentes puntos de vista acerca de los problemas de
evaluación del desempeño aquí se analizan tres de ellos.
1.- Evaluación subjetiva en comparación con la objetiva
2.- Juzgar o autoevaluar
3.- Evaluación del desempeño anterior en relación con el desarrollo futuro
EVALUAR A LOS GERENTES CON BASE EN OBJETIVOS CUANTIFICABLES
Es un enfoque muy
utilizado que
permite evaluar a
los gerentes en su
desempeño
gerencial basado
en el
establecimiento y
logro de los
objetivos
cuantificables para
su administración
eficaz es básica
una red de
objetivos
significativos y
alcanzables dentro
de una empresa
organizada

15. EVALUACIÓN CON BASE
EN OBJETIVOS
CUANTIFICABLES
VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN CON
BASE EN OBJETIVOS CUANTIFICABLES
Son casi las
mismas que las
APO ya que son
parte del mismo
proceso para la
administración
eficaz y para
mejorar la
calidad de la
administración.
Existe otros tipos de
ventajas especiales e
importantes: Evaluar el
desempeño con base a los
objetivos cuantificables
tiene la ventaja de ser
operacional. Su
evaluación no es diferente
a las tareas que realizan
los gerentes sino a una
revisión de lo que realidad
hicieron como
administradores.
DESVENTAJAS DE EVALUAR CON
BASE EN OBJETIVOS
CUANTIIFICABLES
En la utilización de las APO existe
ciertas desventajas como si las
personas cumplan o no las metas sin
esfuerzo alguno o fallas propias, la
suerte tiene una función de
desempeño: la aceptación de un nuevo
producto puede rebasar con mucho las
expectativas y su éxito puede hacer
parecer al gerente como bueno, por
medio de su calidad y su
instrumentación pudieron ser en
realidad deficientes; o una cancelación
imprevista de un contrato puede hacer
parecer el récord de un gerente de
división insatisfactorio.

16. En la evaluación anual o exhaustiva se presenten ejemplos de incidentes para apoyar
ciertas calificaciones.
El superior del superior revise las calificaciones
Los calificadores estén informados de que su propia evaluación dependerá en parte de lo
bien que diferencie las calificaciones de los grados de desempeño al evaluar a sus
EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES COMO GERENTES: SUGERENCIAS DE UN
PROGRAMA
Los estándares más apropiados para evaluar a los gerentes respecto a sus funciones son los
mismos fundamentos de la administración.
En suma, su programa de evaluación que sugiere es clasificar las funciones del gerente, las
cuales está diseñada para reflejar los fundamentos más importantes en cada área.
Los gerentes se califican según lo bien que desarrollan sus actividades. La escala más utilizada
es de 0 para inadecuado y de 5 para superior; ya que superior significa: un estándar de
desempeño que no podría ser mejorado bajo ninguna circunstancia o condición conocida para el
evaluador.
Para reducir más la subjetividad y diferenciar mejor entre grados de desempeño, el
programa requiere que:

17. Selección de los criterios relacionados con el puesto
Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable
Selección de cuatro a ocho calificadores
Preparación de las formas de calificación aplicables al puesto
Llenado de las formas por los calificadores
Integración de las diversas calificaciones
Análisis de los resultados y preparación del reporte
UN MÉTODO PARA LA EVALUACIÓN DE EQUIPOS:
Para su evaluación se ha introducido otro enfoque, cuyos criterios seleccionados son en parte similares
a los de antes mencionados e incluyen planear, tomar decisiones, organizar, coordinar, integrar
personal, motivar y controlar aunque se puede añadir uno más como lo es las habilidades en ventas.
El proceso de evaluación incluye a la persona evaluada y consiste en los siguientes pasos:

18. ASRECOMPENSASYELESTRÉSDEADMINISTRAR:
odoslosadministradores,gerentessondiferentes:tienen
ecesidades,deseos,ymotivosdistintos.Suelemento
sencialparalamotivaciónyaquetratadealgunas
ecompensasgeneralesyfinancieras,asícomolos
spectosestresantesdelaadministración.
RECOMPENSAS DE ADMINISTRAR: ASPECTOS GENERALES:
Los candidatos a gerentes difieren mucho en edad, posición
económica, y grado de madurez, sus necesidades y deseos varían,
pero por lo común incluyen la oportunidad, el poder y los ingresos.
PAGO POR DESEMPEÑO:
A los trabajadores se les paga bonos cuando logran metas desafiantes, en
vez de su recompensa por su título o antigüedad en el servicio, en los que
requieren establecer que las metas se han claras y las personas sepan qué se
espera, por medio de la cuál debe explicarse a los empleados cuál es la
compensación total ya que cuya recompensa debe ser oportuna, es decir,
debe entregarse poco después del trabajo bien hecho.
ESTRÉS EN LAADMINISTRACIÓN:
Una respuesta de adaptación, medida por diferencias individuales,
procesos psicológicos, o ambos, consecuencia de cualquier acción
externa, situación o suceso qué somete a demandas psicológicas
físicas, o ambas, excesiva a una persona.

19. La formulación
de la estrategia de
la carrera
profesional
consiste en:
1.- Preparación de un perfil personal
2.- Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo
3.- Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades
4.- Análisis de ambiente: amenazas y oportunidades
5.- Desarrollo de alternativas estratégicas en la carrera
6.- Pruebas de consistencia y elecciones de estrategias
7.- Desarrollo de objetivos y planes de acción en la carrera de corto plazo
8.- Desarrollo de planes de contingencia
9.- Instrumentación del plan de carrera profesional
10.- Monitorear el progreso
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA CARRERA PROFESIONAL:

20. CAPÍTULO NÚMERO 3
ADMINISTRAR EL CAMBIO MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES Y LA
ORGANIZACIÓN
PROCESO DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO DEL
ADMINISTRADOR
Las de organización , como
los objetivos de la empresa
la disponibilidad de
gerentes y las de rotación
Las relacionadas con las
operaciones y el puesto
mismo, y que puedan
determinar a partir de las
descripciones de puestos y los
estándares de desempeño
Los datos relativos a las
necesidades de
capacitación individuales,
que puedan reunirse a
partir de evaluaciones de
desempeño
Es importante considerar
tres tipos de necesidades :

21. APROXIMACIONES AL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR:
En el trabajo pueden
encontrarse muchas
oportunidades de
desarrollo. Los
empleados a quienes se
capacitan aprenden
mientras contribuyen al
logro de las metas de la
empresa, sin embargo
ya que este enfoque
requiere gerentes de
alto nivel y
competencia aprobada
que puedan enseñar y
asesorar a los
empleados en
capacitaciones.
CAPACITACIÓN
EN EL PUESTO
Es una
técnica que
proporciona
a los
gerentes una
idea clara
de su ruta
de
desarrollo:
saben hacia
a donde
van.
AVANCE
PLANEADO
Su propósito es ampliar los
conocimientos de los
administradores o gerentes
potenciales en deferentes cargos
de la empresa pueden pasar por .
• Trabajo de no supervisión
• Asignaciones de observación
(observan lo que hacen los
administradores y no dirigir en
realidad)
• Diversos puestos de capacitación
gerencial
• Puestos de asistente de nivel
medio
• Hasta diversos puestos
gerenciales en distintos
departamentos como producción,
ventas y finanzas
ROTACI
ÓN DE
PUESTOS

22. CREACIÓN DE
PUESTOS DE
ASISTENTE
A menudo de crean
para ampliar las
perspectiva de los
capacitados al
trabajar muy cerca
con los gerentes
experimentados,
los gerentes
pueden entre otras
cosas ordenar
determinadas
actividades para
probar la
capacidad de
quienes están en
capacitación
PROMOCIONES
TEMPORALES
A menudo se
nombran a los
individuos como
gerentes en función
cuando el gerente
titular está de
vacaciones, está
enfermo, hace un
largo viaje de
negocios o hasta
cuando un puesto
queda de vacante en
conclusión se utiliza
para cubrir las
responsabilidades de
un gerente ausente
COMITÉ Y
CONSEJOS
DIRECTIVOS
MENORES
También
llamados
Administració
n múltiple
proporciona a
los empleados
en
capacitación
la oportunidad
de interactuar
con gerentes
experimentad
os
ASESORAMIENTO
Y ORIENTACIÓN
Se debe hacer en un
clima de confianza ,
con la meta a
desarrollar las
fortalezas de los
subordinados y
superan sus
debilidades se
requiere tiempo pero
si se hacen bien
ahorraran tiempo y
dinero además de que
impedirán errores
costosos de los
subordinados así a la
larga beneficiara a
todos , al superior , al
subordinados y a la
empresa

23. ENFOQUES DEL DESARROLLO DE ADMINISTRADORES:
CAPACITACIÓN EXTERNAY EXTERNA
Estos programas de capacitación pueden realizare dentro de la compañía u ofrecerse
desde el exterior por instituciones educativas y asociaciones administrativas
PROGRAMAS DE CONFERENCIA
Pueden utilizarse en el desarrollo interno y externo exponen a los gerentes actuales o
potenciales a las ideas de oradores expertos en su campo , las conferencias pueden
variar mucho desde programas de técnicas gerenciales especificas a otros sobre temas
amplios como la relación entre negocios y sociedad las conferencias es un medio muy
utilizado para el desarrollo de los administradores
LECTURA, TELEVISIÓN, INSTRUCCIÓN POR VIDEO Y EDUCACIÓN POR LÍNEA
Es la lectura planeada de bibliografía administrativa siendo autodesarrollo al gerente lo
puede ayudar un coach que elabora una lista de bibliografía valiosa. Esta experiencia
puede fortalecer al análisis de artículos y libros .

24. SIMULACION DE NEGOCIOS Y CASOS DE ESTUDIO PRACTICOS
Los juegos de negocio se han utilizado desde hace tiempo, pero la introducción de los
computadores ha popularizado aún más enfoque en la capacitación y el desarrollo,
muchos de estos casos no requieren hardware alguno.
CAPACITACIÓN ELECTRÓNICA
Compañías como McDonald’s ofrece clases de capacitación en la red pueden ser mas
rentables como por ejemplo empezó un programa piloto de capacitación en la red en
el 2001 con 3000 empleados los cuales aprendieren cuatro idiomas. Hay varios
enfoques posibles:
PROGRAMAS ESPECIALES DE CAPACITACIÓN
El desarrollo administrativo debe utilizar un enfoque de sistema abierto
que responda a las necesidades y exigencias del ambiente externo. Existe la
necesidad de programas de capacitación diseñados para los miembros de
grupo minoristas y con capacidades diferentes.

25. EVALUACIÓN Y RELEVANCIA DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Determinar la efectividad de los programas de capacitación y desarrollo requiere medirlos frente a
los estándares e identificar de manera sistemática las necesidades y los objetivos de la
capacitación.
El desarrollo de los objetivos incluye:
- Aumento de los conocimientos
- Desarrollo de actitudes que conduzcan a una buena administración
- Adquisición de habilidades
- Mejora del desempeño administrativo
- Logro de los objetivos de la empresa
ADMINISTRAR EL CAMBIO
CAMBIOS QUE AFECTAN EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR Y LA ORGANIZACIÓN
El cambio puede proceder del exterior y del interior de una empresa así como de las personas que
la integran.

26. TÉCNICAS PARA INICIAR EL CAMBIO
La teoría de la fuerza de campo se mantiene un equilibrio por fuerzas impulsoras y
fuerzas restrictivas. Pudiendo decir que un enfoque es eliminar las fuerzas restrictivas
y luego ir a un nuevo nivel de equilibrio. El proceso de cambio incluye tres pasos:
1.- Descongelar
2.- Mover o cambiar
3.- Volver a congelar
Descongelar
Crea la motivación para el cambio
Mover o cambiar
Es el cambio mismo que acurre a partir de la asimilación de nueva información
Volver a congelar
Estabiliza esa cambio debe ser congruente con los valores de una persona

27. RESISTENCIA AL CAMBIO
- Lo desconocido causa temor eh
induce a la resistencia la persona
quiere sentirse segura y tener cierto
control de cambio
- No conocer el motivo del cambio
también causa resistencia
- Ocasiona una reducción de los
beneficios o una pérdida de poder

28. CONFLICTO ORGANIZACIONAL
El conflicto es parte de la vida organizacional y puede ocurrir en el individuo,
entre individuos y el grupo.
FUENTES DE CONFLICTO
Hay muchas fuentes potenciales de conflicto. Las organizaciones se caracteriza por tener
relaciones complejas son comunes las fricciones.
El conflicto también puede surgir de otras fuentes, es decir, entre quienes ocupan puesto de
línea o apoyo.
MANEJO DE CONFLICTOS
El conflicto puede manejarse de distinta manera, algunas enfocándose en algunas relaciones
interpersonales y otras en los cambios estructurales.

29. LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Es la organización que puede adaptarse a los cambios del ambiente extremo a partir
de la renovación constante de su estructura y sus prácticas
Peter Senge quien popularizo los conceptos de la organización sugiere cinco
técnicas que ayuda a la organización a aprender:
- Modo de pensamiento sistemático
- Control personal
- Modelos mentales
- Una visión compartida
- Aprendizaje en equipo

30. FUENTES:
• Libro: una perspectiva global y empresarial, de Harold Koontz.
• http://es.scribd.com/doc/248864232/Ensayo-Cambio-Organizacional#scribd
• http://admonglobal2013.blogspot.com/2013/05/capitulo-11.html