Por que, para que y como trabajar en red? Una vision organizativa

O traballo en rede na acción social en tempos de crise

Por que, para que e como
traballar en rede? Unha visión
organizativa

Pablo Navajo Gómez

28 febrero 2013

1. Presentación: Trabajo en red, ¿moda o necesidad?
2. Cambios macro:
a. Cambios tecnológicos.
b.Cambios sociales.
c. Una nueva forma de actuar y participar.
d.Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
3. Cambios organizativos:
a. Organizaciones 1.0
b.Organizaciones 2.0
c. Redes.
4. Cambios en las personas:
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b.Compromiso y pasión.
c. Innovación y creatividad.
d.Flexibilidad, abiertos al cambio.
e. Nuevos modelos de gestión.
f. Nuevas formas de participación.
5. Conclusiones.

Trabajo en red: Una moda????????

• Palabra de “moda”?
• Forma de coordinarnos?
• Redes, redes sociales, internet, web 2.0?
• Forma de lograr nuestros objetivos?

Necesidad de supervivencia del sector y de los colectivos con los que trabajamos

Es necesario??

• Problemas complejos, soluciones complejas
• Una nueva forma de abordar los problemas
sociales
• La revolución tecnológica nos abre inmensas
oportunidades.
• Necesitamos renovar nuestras asociaciones.
• Podemos multiplicar y rentabilizar mejor los
recursos disponibles.
• Podemos abordar proyectos de más impacto
social.
• Crece nuestra influencia y proyección social.
• Imprescindible para el nuevo contexto.

Sociedad

Organización Redes Sector

Usuarios

• El contexto esta cambiado (ya cambio) y por lo tanto también la
forma de las redes y como se coordinan.

• Estamos preparados para trabajar en red?

• Somos capaces de extraerles toda su potencialidad?

• Redes hacia fuera, pero también hacia dentro?

• Podemos competir con otras redes informales?

• Que podemos utilizar?

Cambios tecnológicos

Web 2.0

Nos encontramos en el mundo WEB 2.0.

Este termino es utilizado para referirse a una
segunda generación en la historia del desarrollo de
tecnología Web basada en comunidades de
usuarios y una gama especial de servicios, como
las redes sociales, los blogs , los wikis o las
folcsonomías , que fomentan la colaboración y el
intercambio ágil y eficaz de información entre los
usuarios de una comunidad o red social.

La Web 2.0 es también llamada Web social por el
enfoque colaborativo y de construcción social de
esta herramienta.

¿Porque este éxito?

 Producir: Generar contenidos propios
con el deseo de compartirlos
 Comentar: Participar opinando sobre los
contenidos existentes en la red
 Recolectar Información: Proveerse de
documentación bien con el interés de
utilizarla en un futuro o simplemente
para compartirla a través de las redes
sociales creadas para esta función
 Participar: es posible a través de las
redes sociales o comunidades
existentes participar en función de los
objetivos o necesidades de cada
usuario.
 Observar: el usuario puede elegir la
opción de observador en todas las redes
en las que está presente, sin que sea
necesario desarrollar un papel activo en
las redes.

Estamos evolucionando desde el

“Pienso por lo tanto existo”

al

“Participo, por lo tanto existo”

2008 John Seely Brown
http://www.johnseelybrown.com/

Cambios sociales:

La colaboración masiva el poder
esta en los ciudadanos

El poder esta en nosotros

Las personas pueden participar como nunca lo habían hecho antes, que
se puedan desarrollar entornos colaborativos donde aporten su
conocimiento miles de personas, que se llegue a desarrollar lo que se
conoce como “inteligencia colectiva”. (20 de junio 2005)

La accesibilidad a la tecnología pone al alcance de todos instrumentos
para colaborar, crear valor y competir. Esto permite que miles, millones
de personas en algunas ocasiones, puedan colaborar para el logro de
objetivos comunes, es lo que algunos denominan “producción entre
iguales” o “colaboración masiva”. (Diciembre, 2006)

Personaje del año 2011

Este fenómeno de protesta global comparte sus principales
instrumentos de movilización -los nuevos medios de
comunicación y redes sociales- y ciertas características
organizativas, como la ausencia de líderes.

Esto, aunque oscurece el movimiento y compromete su
futuro, lo hace más integrador y potencia su imagen de
pureza.

Y Google ¿Cómo lo haría?

“Ya no necesitamos empresas, gobiernos o
instituciones para organizarnos. Ahora tenemos
herramientas para hacerlo nosotros solos. Nos
podemos unir y encontrar alrededor de causas, malas
empresas, el talento, negocios o ideas. Podemos
compartir y clasificar nuestro conocimiento y nuestro
comportamiento. Podemos comunicarnos y reunirnos
en solo un momento. También tenemos una nueva
ética y nuevas actitudes que florecen de la nueva
organización y que cambian la sociedad y la modelan
con formas que no podemos ver todavía, con apertura
y generosidad, colaboración y eficiencia. Usamos el
tejido conectivo de Internet para supera limites, ya
sean los países, la empresas o la demografía.
Nosotros estamos reorganizando la sociedad”

(Jarvis, 2010)

http://www.buzzmachine.com/

¿Cultura amateur?

“en vez de crear obras maestras, los
millones de exuberantes monos están
creando un bosque digital de mediocridad:
comentarios políticos desinformados,
pésimos vídeos caseros, música amateur,
ilegibles poemas, novelas, ensayos”

Andrew Keen

http://ajkeen.com/

“la gran cantidad de libros es un gran mal. No hay medida que limite
esta fiebre por escribir; todo el mundo quiere ser autor; algunos por
vanidad, para ganar popularidad y hacerse un nombre; otros por el
mero beneficio económico”

Martin Lutero, 1569

“la enorme multiplicación de los libros en todos los ámbitos
del conocimiento es uno de los mayores males de esta
época, dado que presenta uno de los obstáculos más
serios para la adquisición de información correcta
colocando en el camino del lector montones de troncos
entre los que tiene que hurgar trabajosamente para
encontrar madera útil”
Edgar Allan Poe, 1845

Sobre los libros en rustica “el hecho de que esta revolución en los
hábitos de lectura del publico norteamericano signifique que nos esta
inundando un flujo de basura que corromperá aun mas el gusto
popular, o que suponga que ahora dispondremos de ediciones baratas
de una lista de clásicos en constante aumento, es una cuestión de
importancia básica para nuestro desarrollo social y cultural”

Harvey Swados, 1951

Una nueva forma de actuar y
participar

Una nueva era: La era de la colaboración

 La sociedad del conocimiento

 La colaboración masiva

 El ritmo acelerado de los cambios. (Senge, 1993)

Intercreatividad

La intercreatividad es el proceso de
hacer cosas o resolver problemas
juntos.

Con la intercreatividad se crea una
red tecno-social donde se involucran
conocimientos que se comparten a
través de la Web.

Proceso social de intercambio
creativo y construcción colectiva del
saber. (Berners-Lee, 2000)

Inteligencia colectiva

La inteligencia colectiva está distribuida en cualquier
lugar donde haya humanidad y ésta puede potenciarse
a través del uso de los dispositivos tecnológicos.

Todo el mundo sabe algo y nadie tiene el conocimiento
absoluto.

Estamos en una sociedad anónima a la que cada
accionista aporta como capital su conocimiento.

Capitalismo informacional las organizaciones mas
competitivas son las mas cooperativas (Levy, 2004)

http://inteligenciacolectiva.bvsalud.org/

Multitudes inteligentes

Son grupos de personas que emprenden
movilizaciones colectivas gracias a las
nuevas tecnologías

Son una forma de organización social que
nace y se estructura a través de las nuevas
tecnologías de la información y las
comunicaciones.

Se comporta de manera inteligente o
eficiente debido al crecimiento exponencial
de enlaces en la red (Rheingold, 2004) .

http://rheingold.com/

Multitudes inteligentes

Siempre hemos sabido que las
decisiones grupales suelen ser más
acertadas que las decisiones
individuales.

El cambio esta en que las nuevas
tecnologías hacen que los grupos
puedan interactuar, a pesar de ser
mucho más grandes, al facilitar la
conectividad y la cantidad de
información que pueden intercambiar.

Esta comunicación permite además que
los grupos se auto regulen en su
funcionamiento.

Sharismo

Es el “Espíritu de la Era de la Web 2.0”:
“Cuanto menos compartes, menos poder tienes”

“El sharismo pretende transformar el mundo en un Cerebro
Social emergente: un híbrido interconectado de gente y
software. Somos Neuronas en Red conectadas entre sí por
las sinapsis del software social. [...] Cuanto más colectiva
sea nuestra inteligencia, más sabias serán nuestras
acciones”

El sharismo será la política de la próxima superpotencia
global. No será un país, sino una nueva red humana unida
por el software social
(Isaac Mao, 2008 )

http://sharismo.pbworks.com/w/page/16182107/FrontPage

Sabiduría de las multitudes

La combinación de la información en grupos, que
termina en decisiones son a menudo mejores que las
que podrían haber sido tomadas por un solo miembro
del grupo

Los grupos numerosos suelen se más inteligentes que
las personas mas inteligentes que las componen
(Surowiecki, 2004)

Cual es la visión correcta
Cierto día en el bosque, ante el peligro de exterminio, las aves realizan un
taller de planificación estratégica por la supervivencia.
Primero, forman grupos de trabajo diversos: avestruces, gallinas, palomas,
águilas, garzas, con la finalidad de diagnosticar, precisar objetivos,
estrategias y líneas de acción.

• En el plenario, cada grupo presenta sus conclusiones.

 Los avestruces concluyen que no existe problema alguno, que
deben continuar en su especialidad cada uno;

 las gallinas ponen el acento en el cerco del corral;

 las palomas ríen de esta "miopía" y recomiendan una estrategia
de comarca;

 las águilas -con suma seriedad- concluyen en una estrategia de
cuenca;

 las casi indiferentes garzas, como buenas aves migratorias,
enfatizan en la visión global.

¿Cuál de las visiones es la correcta, se preguntan?, ¿cuál es la
necesaria?, luego de un intenso debate que las hacía parecer
humanas, concluyen que todas las visiones, perspectivas y
estrategias son necesarias.

VARILLAS, WALTER: (2001): “Desarrollo Local: Despacio que vamos lejos”. http://www.desarrollolocal.org/

Nueva sociedad,
nuevos ciudadanos

Una nueva sociedad: La sociedad red

Internet no es simplemente una tecnología; es el medio
de comunicación que constituye la forma organizativa de
nuestras sociedades, es el equivalente a lo que fue la
factoría o la gran corporación en la era industrial

Internet es el corazón de un nuevo paradigma
sociotécnico que constituye en realidad la base material
de nuestras vidas y de nuestras formas de relación, de
trabajo y de comunicación. Lo que hace Internet es
procesar la virtualidad y transformarla en nuestra
realidad, constituyendo la sociedad red, que es la
sociedad en que vivimos. (Castells, 2006)

http://www.manuelcastells.info/es/index.htm

Una nueva economía:
Wikinomía o wikieconomía

Economía de la colaboración entre grupos humanos

El término prosumidor es mezcla de productor y
consumidor, donde los clientes participan en la creación
de productos de un modo activo y continuado.

Los usuarios se organizan para crear sus propios
artículos, formando comunidades de prosumidores donde
comparten información, intercambian y desarrollan
herramientas y métodos y nuevas versiones del producto

Se basa en: Apertura, interacción entre iguales, compartir,
actuación global.

(Tapscott y Williams, 2009)

http://www.wikinomics.com/blog/

Unos nuevos mercados:
La Economía “Long Tail”

De los mercados de masa a los mercados de nicho.

Internet ha hecho posible nuevas oportunidades de negocio, el
modelo Long Tail “Larga Cola”

La combinación de millones de ventas modestas de productos
minoritarios es capaz de generar más ingresos que las ventas de los
grandes éxitos, haciéndonos pasar de mercados de masa a mercados
de nichos (Anderson, 2009).

http://longtail.com/

Una nueva ética: Ética Hacker

El hacker no considera el dinero como una
motivación, como un valor en sí, sino que su
motivación incrementa a medida de que su
trabajo genera un valor social

Su motivación se basa en que su trabajo sea
accesible para los demás. Compartiendo su
trabajo con sus iguales consigue que el
aprendizaje sea recíproco y consigue cierto
reconocimiento por parte de estos.

La relación que tiene el hacker con las redes se
denomina nética (Himanen, 2002)

http://www.pekkahimanen.org/

Nativos digitales-inmigrantes digitales

Los nativos digitales serían aquellos consumidores y próximos
productores de casi todo, son jóvenes que están desplegando
plenamente su aprendizaje en el entorno tecnológico cuya
lengua materna es la de los ordenadores, los videojuegos e
Internet.

Los inmigrantes digitales serían aquellos nacidos con
anterioridad a la era tecnológica pero que sienten fascinación e
interés por la tecnología, habiendo experimentado un proceso
de adaptación más lento y lineal.

Prensky plantea que mientras para los padres y educadores
(generalmente inmigrantes digitales) el “conocimiento es el
poder", en el emergente mundo liderado por los nativos
digitales “el poder está en compartir el conocimiento"..
(Prensky, 2006)

http://www.marcprensky.com/

Una nueva forma de aprender:
Conectivismo

Trata de explicar el efecto que la tecnología ha
tenido sobre la manera en que actualmente
vivimos, nos comunicamos y aprendemos

Se convierte en esencial la habilidad para
discernir entre la información que es importante y
la que es trivial, así como la capacidad para
reconocer cuándo esta nueva información altera
las decisiones tomadas en base a información
pasada.

El conocimiento personal se hace de una red, que
alimenta de información a organizaciones e
instituciones, que a su vez retroalimentan
información en la misma red, que finalmente
termina proveyendo nuevo aprendizaje al
individuo.

(Siemens, 2006)

http://www.connectivism.ca/

Excedente Cognitivo
El total del tiempo que ha invertido la
gente en Wikipedia: cada modificación
realizada en cada artículo y cada
discusión sobre dichas modificaciones
para cada uno de los idiomas en los que
existe representaría algo así como cien
millones de horas de pensamiento
humano

Los norteamericanos ven cerca de
doscientos mil millones de horas de
televisión al año

Eso representaría el equivalente al tiempo
libre que se destinaría anualmente a dos
mil proyectos de Wikipedia.

Clay Shirky, 2012
http://www.shirky.com/

Una característica de la época actual es que ahora podemos tratar el tiempo libre como un activo
social general que puede aprovecharse para proyectos grandes, creados comunitariamente, en
lugar de hacerlo como un conjunto de minutos sueltos para disfrutar de uno en uno.

Un minuto en Internet

 Se envían 168 millones de correos
 Se suben más de 25 horas de vídeo a
Youtube
 Se generan más de 510 mil comentarios
en Facebook
 79,364 mensajes de muro en Facebook
 Se suben poco más de 6,600 imágenes
a Flickr
 Se generan 694,445 búsquedas en
Google
 Se generan más de 370,000 minutos en
llamadas por Skype
 En Twitter se abren 320 cuentas nuevas
y se postean más de 98,000 tweets

Nuevas reglas de una nueva época
 Los ciudadanos tienen el poder en sus manos.
 La gente puede quedar para encontrarse en
cualquier lugar y unirse para ir en contra o a
favor de algo.
 El mercado de masas ya no existe.
 Los mercados son conversaciones.
 Hemos pasado de una economía de la escasez
a una economía de la abundancia.
 Permitir que los usuarios participen en la
creación, distribución, la comercialización y la
asistencia crea valor.
 Las organizaciones de mas éxito son redes.
 Ser propietario de la infraestructura, de los
productos que fabrica, e incluso de la
propiedad intelectual ya no es la clave del
éxito…la apertura lo es.
Jeff Jarvis

http://buzzmachine.com/

Hemos evolucionado

Decidir Hacer

Opinar Pensar

¿Son los medios sociales una moda?

http://youtu.be/yYNhlAdvfF8

1. Todo lo que ya está en el mundo cuando naciste es normal.

2. Todo lo que se inventa entre ese momento y antes de que
cumplas los treinta años es increíblemente emocionante y creativo
y, con un poco de suerte, puedes vivir de eso.

3. Todo lo que se inventa después de que hayas cumplido los
treinta va contra el orden natural de las cosas y es el comienzo del
fin de la civilización tal y como la conocemos, hasta que se haya
utilizado durante unos diez años y empiece poco a poco a
considerarse normal.

Adams, Douglas, The Sunday Times (Londres), 29 de agosto de 1999.
http://www.douglasadams.com/dna/19990901-00-a.html

Organizaciones 1.0

 Tienden a ser inflexibles a la hora de hacer
algo diferente a lo que han hecho hasta ese
momento.
 Sus culturas son poco proclives a los
cambios y, en muchos casos, hostiles a la
innovación.
 No son muy buenas a la hora de lograr que
sus empleados den lo mejor de sí mismos.

Organizaciones 1.0
 Diseño top-down..
 Tendencia a controlar la información.
 Actitud de “paternalismo prepotente”.
 Cultivo de la imagen de la apariencia.
 Creencia de que solo se actúa por motivaciones
extrínsecas.
 Se minusvalora el significado de la transparencia.
 Visión piramidal de la sociedad.
 El poder como fuente natural de privilegios.
 Intolerancia hacia el error.
 Tendencia a desconfiar de otras personas y
organizaciones.
 Modelo regulado y predefinido de comunicación
externa.
 Deseo de planificarlo todo.
 Impaciencia por conseguir logros a corto plazo.
 Visión bélica del juego competitivo.
 Gestión centrada en el producto y en las ventas.

12 mentiras del Management

 Los empleados son nuestro bien más valioso.
 Yo sigo una política de puertas abiertas
 Bajo el nuevo plan podrá ganar más dinero.
 El futuro es brillante.
 Recompensamos a quienes asumen riesgos.
 El rendimiento será recompensado.
 No matamos al mensajero.
 La formación es una de nuestras principales
prioridades.
 No he oído comentar ningún rumor.
 Revisaremos su rendimiento dentro de seis
meses.
 Nuestra gente es la mejor.
 Su opinión es muy importante para nosotros.

Pero también tenemos oportunidades

 Las nuevas oportunidades de colaboración
masiva que nos facilita la Web 2.0

 La llegada a nuestras escuelas y
organizaciones de la primera generación de
Nativos Digitales.

 Las nuevas estructuras de creación de valor
generadas por las Redes Sociales.

 Los nuevos modelos de negocio emergentes
creados en la nueva economía global en red o
“Wikinomía“.

Diferencias entre 1.0 – 2.0

Organización 1.0 Organización 2.0

 Organización Jerárquica  Organización Plana
 Fricción entre Departamentos  Facilidad de Flujo Organizacional
 Burocracia  Agilidad
 Rigidez  Flexibilidad
 Tecnología sin Control del Usuario  Tecnología manejada por los Usuarios
 Diseños Top-Down (de Arriba a Abajo)  Diseños Botton-Up (de Abajo a Arriba)
 Localización Centralizada  Localización Distribuida
 Equipos Centrales  Equipos Globales
 Restricciones y Fronteras cerradas  Fronteras Abiertas, posibilidades
 Ocultamiento de la información  Transparencia
 Sistemas de información estructurados  Sistemas de información emergentes
 Políticas Demasiado Complejas  Políticas Simples
 1Estándares cerrados y propietarios  Estándares abiertos
 Actividades Calendarizadas  Actividades Bajo Demanda
 Ciclos largos para llegar al mercado  Ciclos Cortos para llegar al mercado

Proceso de transición

David Sánchez Bote

http://bside.consultorartesano.com/

http://www.facebook.com/dsanchezbote

En grupo es mejor

http://youtu.be/mgCIKGIYJ1A

¿Que es una Red?

 Las redes son formas de interacción
social, espacios sociales de convivencia y
conectividad.

 Las redes son sistemas abiertos y
horizontales, y aglutinan a conjuntos de
personas/organizaciones que se
identifican con las mismas necesidades y
problemáticas

 Cuando entramos en una red debemos
tener algo que ofrecer

 El objetivo no es juntarse, nacen por un
PARA QUE, para un objetivo común,
crecen y se desarrollan en la medida que
caminan hacia ese objetivo.

Nuevo hábito comunicativo
 Crisis de las organizaciones tradicionales estructuradas,
consolidadas, tipo partidos, tipo asociaciones de
orientación directamente política, y además se produce
la emergencia de actores sociales, fundamentalmente a
partir de coaliciones específicas sobre objetivos
concretos.

 Los movimientos sociales en nuestra sociedad se
desarrollan, cada vez más, en torno a códigos culturales,
a valores. Los movimientos más importantes -medio
ambiente, ecologismo, mujeres, derechos humanos- son
movimientos de valores;, son movimientos que
dependen de la capacidad de comunicación y de la
capacidad de llevar a cabo un reclutamiento de apoyos y
de estímulos mediante esa llamada a los valores, a los
principios y a las ideas.

 El poder funciona en redes globales y la gente tiene su
vivencia y se construye sus valores, sus trincheras de
resistencia y de alternativa en sociedades locales. El
gran problema que se plantea es cómo, desde lo local, se
puede controlar lo global (Castells, 2000).

CASTELLS, M. (2000). Internet y la sociedad red. Lección inaugural del programa de doctorado sobre la sociedad de la
información y el conocimiento. Barcelona: UOC. URL: http://www..uoc.es/web/esp/articles/castells/castellsmain.html

La riqueza de las redes

 La aparición de nuevas tecnologías
digitales han transformado de tal
manera los costos de transacción para
diversas acciones, que hacen posible la
aparición de todo un nuevo segmento
productivo.

 Esta producción social no tiene otro
objetivo más que incrementar nuestra
participación de un capital social:
participando y colaborando activamente
de redes informales, recibimos el
reconocimiento social de la red de
individuos con los cuales interactuamos
que aprecian nuestros aportes y
contribuciones.

Yochai Benkler

http://benkler.org/
http://traduccionesprocomun.medialab-prado.es/

Redarquía
• Es un modelo organizativo emergente
característico de las nuevas redes
abiertas de colaboración -muy
especialmente la Web 2.0- y está basado
en las interacciones que múltiples
agentes mantienen entre sí cuando
comparten su talento y su conocimiento
de forma abierta y transparente, en
relaciones de igual a igual.
• Frente al tradicional modelo organizativo
jerárquico, en el que las órdenes son
impuestas y discurren exclusivamente de
arriba abajo, la redarquía es un orden que
funciona de abajo arriba: las decisiones y
las soluciones emergen de forma natural
como destilación espontánea de la
inteligencia colectiva.

http://blog.cabreramc.com/2012/11/24/redarquia-y-cambio-organizacional/
http://blog.cabreramc.com/2009/11/01/redarquia-el-nuevo-orden-emergente-en-la-era-de-la-colaboracion/

Características de la redarquia
• Colaboración entre todos los miembros
• Autogestión Cada agente dispone de autonomía para tomar
sus propias decisiones, y para gestionar su aportación al
interés común.
• Transparencia interna y externa
• Emergencia. Las soluciones no son el resultado de acciones
planificadas desde la cúpula de la organización, sino que
emergen de forma natural, de abajo arriba,.
• Coherencia. La transparencia de las conversaciones en red
nos permite mantener la coherencia y la continuidad entre la
visión, la misión y los valores de la organización.
• Participación. El liderazgo y la innovación es una tarea que
debe ser compartida por todos.
• Interdependencia. Todos los puntos de la red están
conectados.
• Apertura al entorno
• Adaptabilidad. Basándose en la retroalimentación o feedback,
la estructura redárquica es capaz de adaptarse de forma
continua, en tiempo real, a un entorno que cambia
constantemente.
• Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la
estabilidad de la organización.
• Confianza. No hay redarquía sin colaboración y no hay
colaboración sin confianza.
• Aprendizaje constante
http://blog.cabreramc.com/2012/11/24/redarquia-y-cambio-organizacional/
http://blog.cabreramc.com/2009/11/01/redarquia-el-nuevo-orden-emergente-en-la-era-de-la-colaboracion/

Trabajo en Red

 Es una manera distinta de hacer las cosas, que supone ir
"tejiendo" relaciones, aprendizajes, complicidades…
 Supone dar énfasis al proceso de construcción del espacio de
acción común y no a la estructura organizativa
 Es indispensable tener objetivos comunes, que supongan
desafíos a lograr con el esfuerzo conjunto.
 El factor dinamizador son los objetivos y el trabajo en red en
sí mismo
 Tener formas diversas de coordinación operativa: en las que
cada quien aporta lo que le es más propio y sobre lo que más
sabe, a través de acciones, proyectos y líneas de trabajo
concretas. Sin acción, los "nudos" de la red "se aflojan".
 Respetar y aprovechar las diversidades.
 No debemos dar por supuesto que todas las personas y
organizaciones reunidas en torno a un propósito general
estamos ya de acuerdo en todo.
 Esforzarse en encontrar todos los puntos de convergencia
posibles, incluyendo "acuerdos mínimos" basados en el
criterio que nadie tiene toda la verdad ni todo el error.

Trabajo en Red: algunos consejos
 Impulsar una dinámica y un espíritu de aprendizaje
mutuo. Disposición a compartir lo que cada quien
sabe, disposición de escuchar para aprender de lo
que otros y otras saben.

 Impulsar procesos y mecanismos de acumulación
de la experiencia: llevar registros y memorias de lo
realizado, sintetizar los acuerdos, dejar constancia
de las evaluaciones y planes.

 El proceso de construcción del trabajo en red no es
lineal ni regular; es asimétrico y variable. Por ello,
es fundamental mantener una dinámica
comunicativa muy intensa, que alimente las
posibilidad de estar en contacto, de aportar y de
recibir aportes, utilizando todas las formas y
medios posibles

 Cuidar que todo lo que se haga sea transparente  Las capacidades crecen con posibilidades para
hacia el conjunto, sin temor a visibilizar los errores todas las personas y grupos que participen y
o dificultades. Confianza no sólo para un grupo que ejerce e impone
sus decisiones.
 Contar con formas de animación y coordinación. El
trabajo en red no funciona por sí solo, sino como  Necesidad de cultura organizacional
producto de iniciativas, propuestas, reacciones,
acuerdos y discrepancias, que son capaces de ser
estructurados en planes de acción.

Dispuestos a:

• Horizontalidad. La relación entre los colectivos
que trabajan en red son “entre iguales”.
• Sinergia, trabajo en equipo. Cada componente
de la red se ve a sí mismo como un nudo, como
una parte de un entramado mucho más amplio.
• Autonomía y relación entre las partes. Cada
colectivo debe tener plena autonomía en el
desarrollo de sus funciones y tareas.
• Pertenencia participativa. La ligazón con la red
se sustenta en la participación.
• Compromiso. Entendido como la asunción de
responsabilidades, solidarizándose con el
proyecto.
• Objetivos comunes, claros y precisos, asumidos
por la totalidad de los colectivos que participen.

Dispuestos a:

• Comunicación bi-direccional entre todas las
partes (multidireccional).
• Construcción y gestión colectiva del
conocimiento. El problema no es la falta de
información (frecuentemente es incluso excesiva).
El problema es saber elegir la importante y saber
gestionarla.
• Acción común. El trabajo en red es comunicación
y cooperación para la acción, para hacer cosas.
• Simplicidad y flexibilidad organizativa. La
organización de la red no es una finalidad.
• Evaluación y aprendizaje. Aprendiendo de la
propia experiencia, y de la de otros.

Algunos ejemplos de redes

 http://www.accioncontraelhambre.org/coope
rante.php

 http://www.nuruinternational.org/

 http://www.kiva.org/

 http://www.cibersolidaridad.org/

 http://www.witness.org/

Cibersolidaridad

http://www.cibersolidariadad.org

Presión en red: Avaaz

http://www.avaaz.org/es/

http://www.avaaz.org/es/

Presión en red: Change

http://www.change.org/es/

“Tu puedes ser un gran líder Sólo debes preparar el terreno para
que las semillas que llevas dentro se desarrollen de forma
adecuada”

Juan Carlos Maestro

“Puede haber lideres natos, pero seguramente son demasiado
pocos para contar con ellos.
El liderazgo debe y puede aprenderse”

The Drucker Foundation

Se necesita liderar

Administrar significa producir, cumplir, asumir
responsabilidades, dirigir. Liderar es influir, orientar en una
dirección, curso, acción u opinión La distinción es decisiva.

Los administradores hacen bien lo que hacen, mientras los
lideres hacen lo que hay que hacer.

Se puede resumir la diferencia como actividades de visión y de
juicio – efectividad - en oposición a actividades de dominio de
rutinas, es decir eficiencia (Bennis, 2008).

http://www.warrenbennis.com/

El líder se puede convertir en jefe

LIDER: Armonía JEFE: Discordia

Entusiasma Quema
Involucra y compromete No se pone el corazón
Dan lo mejor de si No se da lo menor de si
Retiene el talento Los mejores se van
Genera buen clima Se generan tensiones
Se es mas productivo Se es menos productivo

JC. Maestro 2009

http://juancarlosmaestro.blogspot.com.es/

Que debe hacer un líder

 Definir adecuadamente la misión y visión, la dirección de la
organización

 Transmitir una imagen atractiva de la situación deseada que produzca
entusiasmo y compromiso. Crear significados y símbolos
compartidos.

 Confianza a través del posicionamiento: Acciones para poner en
practica la visión. Una organización tiene une estructura sana
cuando tiene un sentido claro de lo que es y de lo que tiene que
hacer

 Despliegue del yo:

 Conocimiento de las capacidades.
 Capacidad de desarrollo.
 Habilidad para discernir la adecuación de las capacidades y los
defectos a las necesidades de la organización

8 Ejemplos de liderazgo de Steve Jobs

Pasión por lo que haces.

El éxito esta en los detalles.

Reconoce a la gente.

Crea cultura de equipo.

Aprende a reconocer una mala decisión y
asumir responsabilidad.

Déjate influir por los que tienen mas talento
y elige a los mejores.

Celebra con tu gente los logros y los éxitos.

Deja un legado para que te recuerden aún
cuando no estés.

http://jayelliot.net/

Características de los líderes resonantes en
las ONG
 Competencia personal
 Conciencia de uno mismo (auto-conocimiento emocional,
valoración adecuada de uno mismo, confianza en uno mismo)
 Autogestión (autocontrol emocional, transparencia,
adaptabilidad, logro, iniciativa, optimismo, fuente propia de
motivación, resistencia a la frustración)

 Competencia social
 Conciencia social (empatía, conciencia de la organización,
servicio)
 Gestión de las relaciones (inspiración-visión-motivación,
comunicación e influencia, desarrollo de los demás, catalizar el
cambio, gestión de los conflictos, establecer vínculos y alianzas,
trabajo en equipo y colaboración)

 Competencia cognitiva
 Pensamiento analítico, pensamiento conceptual, conocimientos y
experiencia

Boyatzis, Goleman y McKee

Las personas no creen lo que les dices.
Pocas veces creen lo que les enseñas.
A menudo creen lo que sus amigos les dicen.
Siempre creen en aquello que se dicen a si mismas.
¿Que hacen los lideres?
Cuentan historias a las personas que pueden explicarse a sí
mismas.
Historias que hablan del futuro y del cambio.

Tomado de Godin, 2009
http://www.sethgodin.com/sg/

“Nuestros sueños son las únicas mentiras
que pueden dejar de serlo”

Francesc Miralles

“Que la inspiración llegue, no depende de mi.
Lo único que yo puedo hacer es que me encuentre trabajando”

Pablo Picaso

“...si queremos mejorar el nivel de
compromiso, debemos empezar
por reconocer que si los empleados
no se encuentran animados,
apasionados y entusiasmados no
es porque el trabajo sea malo. Es
porque la dirección falla”

Gary Hamel, 2012

http://www.garyhamel.com/

Algunas claves

 Descentralizar siempre que sea posible.
 Destacar comunidad sobre jerarquía.
 Asegurar la transparencia en la toma de
decisiones.
 Formar líderes más responsables ante
sus dirigidos.
 Alinear recompensas con contribución,
en lugar de hacerlo con poder y cargo.
 Sustituir revisión de arriba hacia abajo
por revisión por pares (por empleados
de igual categoría).
 Ampliar regularmente el alcance de la
autodeterminación.

“Tienes que confiar en algo. Tu instinto, tu destino, tu
vida, tu karma, lo que sea. Este enfoque nunca me ha
fallado y ha marcado toda la diferencia en mi vida”

Steve Jobs

1955-2001

Para prosperar en un mundo cada vez más
agitado, las empresas deben ser
estratégicamente adaptables y eficaces desde
el punto de vista operativo.

Para conservar sus márgenes deben
convertirse en creadoras de innovaciones
rompedoras.

Y si van a innovar y tomar la delantera a una
creciente turba de advenedizos, deben
aprender a inspirar a sus empleados para que
den lo mejor se si cada día. Estos son los
retos que tienen que afrontar los innovadores
de management del siglo XXI

(Gary Hamel, 2008)


Innovación Abierta: Tipos
 Intraorganizacional. La innovación se abre hacia
el interior de la organización abriendo la
posibilidad de participación a todos los
miembros.

 Interorganizacional: Se abre la colaboración
entre agentes externos a la organización como
proveedores, aliados, universidades, centros
tecnológicos y hasta los propios competidores.

 Del usuario: Una organización crea una
plataforma en la que los usuarios desarrollan
ideas y productos o servicios. Trata de
maximizar la creatividad está diseñado para
permitir un proceso de innovación evolutiva que
crece a medida que cada nueva persona añade
su información.

 Colectiva: Muy relacionada con la inteligencia
colectiva. La innovación colectiva permite la
participación de cualquiera en el proceso de
innovación. También puede ser definida como
crowdsourcing (Howe, 2006) . Así como en el
outsourcing los trabajos son enviados a
empresas externas para abaratar costos en
mercados más baratos, en el crowdsourcing se
proponen problemas y recompensas a quien o
quienes solucionen el problema propuesto.
http://facultybio.haas.berkeley.edu/faculty-list/chesbrough-henry

Algunas normas para los innovadores

 Para solucionar un problema es necesario
comprender su origen.
 Resulta más sencillo complementar un
proceso existente que sustituirlo.
 Comprométete con objetivos revolucionarios,
pero da pasos progresivos.
 Formula con claridad los indicadores de
rendimiento que la innovación pretende
mejorar.
 Empieza experimentando en tu propio patio
de atrás, donde los riesgos sean mínimos.
 Siempre que sea posible, trabaja con
voluntarios.
 Reduce las posibles objeciones manteniendo
un tono divertido e informal de los
experimentos.
 Insiste: experimenta, aprende, experimenta,
aprende.
 No te rindas: ¡los innovadores son
persistentes!

...Si las tribus recompensan la innovación...
...y si los innovadores son mas felices...
...entonces ¿por que no nos ponemos todos
manos a la obra?
Por miedo.

Tomado de Godin, 2009

http://www.sethgodin.com/sg/

Algunas paginas de innovación abierta
 http://www.innocentive.com/
 http://www.worthidea.com
 http://es.ideas4all.com/
 http://www.globalideasbank.org
 http://www.idea-a-day.com/
 http://pgi2-en.atosorigin.es/
 http://www.ninesigma.com/
 http://www.yourencore.com/
 http://www.yet2.com
 http://www.halfbakery.com/
 http://www.whynot.net/
 http://www.ideastorm.com/
 http://ideascale.com/

Desde el tercer sector
 http://www.akvo.org/
 http://www.thekopernik.org/
 http://arc.peacecorpsconnect.org/
 http://arc.peacecorpsconnect.org/

Banco de conocimiento

http://www.bancodeconocimiento.org/

Hazloposible

http://hazloposible.org/

Ideas Solidarias

http://www.ideassolidarias.com/

Ley de la planificación corporativa

Cualquier cosa que se pueda cambiar, se
cambiará hasta que no quede tiempo
para cambiar nada.

“los tiempos locos exigen empresas locas
[…] Por fin casi todos hemos asimilado la
idea de que «el cambio es la única
constante». Bueno, pues lo siento, pero
¡olvídese del cambio! La palabra es débil.
Diga «revolución». Lo que hacemos. Lo
que fabricamos. La forma en que
trabajamos. Todas y cada una de estas
cosas están sometidas a revolución”.
(Peters, 2004)

http://www.tompeters.com/

Las claves del cambio

 Crear sentido de urgencia:
 Crear un equipo líder.
 Crear una visión para el cambio:
 Comunicar para lograr la aprobación.
 Dar autoridad o responsabilidad para la acción.
 Garantizar triunfos a corto plazo
 No abandonar
 Hacer que el cambio se mantenga.

http://www.kotterinternational.com/

Administrar es
conversar

Estamos despertando y conectándonos.
Estamos observando.
Pero no estamos esperando.

http://tremendo.com/cluetrain/

Las organizaciones que tengan éxito en
el futuro serán aquellas que han hecho
las cosas bien en el pasado.

Jesús Vega de la Falla

http://www.laempresasensual.com

“…en este momento, su compañía cuenta
con procesos empresariales del siglo XXI,
facilitados por Internet, y procesos de
Management de mediados del siglo XX, todo
ello asentado sobre principios de
Management del siglo XIX”

(Hamel, 2009)


“...estamos ante la constatación de que las
corrientes principales del Management han
sido incapaces de interpretar y, por tanto,
mucho menos diagnosticar, la influencia que
los nuevos fenómenos emergentes tienen
para las empresas y las organizaciones
sociales, derivando hacia lo que ha ocurrido
en todas las épocas históricas en estas
situaciones de incertidumbre: la aparición de
promesas esotéricas de felicidad y progreso
sin límites adoptando unos pocos rituales
mágicos”

(Vázquez, 2008)

“Es imposible tener una organización que sea
adaptable, innovadora y atractiva cuando el poder se
proyecta desde arriba, cuando los grandes líderes
designan a los líderes pequeños, cuando un puñado de
ejecutivos toma las decisiones fundamentales y cuando
los altos ejecutivos son menos responsables ante los
empleados que a la inversa. En pocas palabras, no se
puede construir una organización que sea apta para el
futuro alrededor de una ideología que, de manera
preventiva y estructural, confiere poderes a unos pocos
mientras desautoriza a la mayoría..”
(Gary Hamel, 2012)


“Los recelos de los directivos de muchas empresas
hacia la sociedad 2.0 son un síntoma de una cultura
empresarial que está en jaque y cuestionada nada
menos que por el propio mercado. Una resistencia
conservadora y defensiva que se refugia en el poder,
alimentada por el control jerárquico y vertical de la
organización y que bloquea la libertad y la creación del
capital humano dentro de la empresa. Algunos
directivos, ignorantes de que un nuevo poder
descentralizado, abierto y compartido, basado en el
mérito y la creación, se abre paso con fuerza en las
organizaciones, temen perder el poder si pierden el
control. ! Vaya error! Nunca como hasta ahora la
jerarquía había estado tan seriamente cuestionada por
la libertad y la inteligencia.”
(Gutiérrez-Rubí, 2007)

http://www.gutierrez-rubi.es/

Que debemos hacer
 Acelerar el ritmo de renovación estratégica en las
organizaciones grandes y pequeñas.
 El ritmo del cambio es muy acelerado.
 Debemos lograr organizaciones capaces de una
renovación constante, sin traumas.

 Hacer de la innovación un asunto de todo el
mundo, todos los días.
 Es el único camino para trabajar con cambios
constantes.
 Todos somos creativos y la creatividad se puede
desarrollar.

 Crear un entorno de trabajo muy atractivo que
inspire a los voluntarios y los trabajadores a
dar lo mejor de si mismos.
 Reinventar los sistemas de gestión para que nos
inspiren a utilizar todas nuestras capacidades
todos los días.
 Ambientes flexibles.
 Trabajar el talento, compromiso a los objetivos,
la responsabilidad, potenciar los valores.
 Visión, Misión, Liderazgo

Nuevas formas de participación

“Entréganos el control y nosotros lo utilizaremos.
No lo hagas y perderás”

Jeff Jarvis

“Tenemos los medios de producción para ser nosotros los
medios de comunicación”

Stéphane M. Grueso

Excedente cognitivo

“Aprovechar nuestro excedente cognitivo permite
que la gente se comporte de un modo cada vez mas
generoso, publico y social, en comparación con su
viejo estatus de consumidores y teleadictos. La
materia prima de este cambio es el tiempo libre del
que disponemos, el cual podemos destinar a
proyectos que van desde lo divertido hasta lo
culturalmente transformador. Sin embargo, si el
tiempo libre fuera lo único que se requiriera, los
cambios actuales habrían tenido lugar hace medio
siglo. Ahora tenemos a nuestra disposición las
herramientas precisas y las nuevas oportunidades
que ofrecen.
Nuestras nuevas herramientas no han causado estos
comportamientos, pero los han permitido. Los
medios flexibles, económicos y globales nos ofrecen
ahora la oportunidad de hacer todo tipo de cosas que
antes no hacíamos.”

Clay Shirky, 2012

“Ahora las barreras son suficientemente bajas
como para que cualquiera pueda buscar y
unirse públicamente a personas que piensen de
un modo similar. Los medios para aprovechar
nuestro excedente cognitivo son las nuevas
herramientas que nos han dado, herramientas
que tanto permiten como recompensan la
participación.”

Clay Shirky, 2008

“Allí donde antes las iniciativas colectivas
eran posibles solamente a través de
organizaciones privadas incentivadas por
el lucro (al menos en la gran mayoría de los
casos), se vuelve ahora posible que
individuos organizados informalmente
puedan coordinar y colaborar para
perseguir objetivos comunes.”

Yochai Benkler

http://benkler.org/

http://traduccionesprocomun.medialab-prado.es/

La participación: ¿Qué nos estamos
encontrando?

Miles de personas son capaces de
organizarse y desarrollar actividades
‘voluntarias’ durante semanas con gran
repercusión social #spanishrevolution

Toman protagonismo: REDES, CAUSAS, ACTUACIÓN EN TIEMPO REAL, INTERACCIÓN ENTRE
MIEMBROS. Por tanto se pone en primer lugar otras funciones del voluntariado DEFENSA DE
DERECHOS, PORTAVOCES DE COLECTIVOS Y CAUSAS, GARANTIZAR VALORES, etc. frente a
la prestación de servicios.

En 2008 Clay Shirky (profesor de la universidad de NY) publicó un libro en el que trata de demostrar que ya no necesitamos a
las organizaciones para organizarnos. “Here comes everibody. The power of organizing without organizations”

Cual es el papel de los organizaciones sociales
en esta sociedad red
Los nuevos movimientos son capaces de:

 autoorganizarse,
 comunicarse eficazmente,
 reivindicar,
 hacer política y transformar la sociedad,
 actuar con un liderazgo distribuido,
 formar redes muy estructuradas,
 ser creativos,
 motivar e implicar a sus miembros,
 Aprender

¿Que papel les queda a las organizaciones tradicionales? ¿Cuál es el valor
añadido que aportan?

“Los partidos políticos (también los sindicatos y
los representantes públicos) comprendieron que
han perdido el privilegio exclusivo de la acción
política. Habrán visto que es posible organizarse
políticamente sin ellos; comunicar eficazmente
sin intermediación mediática o contra algunas
miopías; y crear contenidos de valor sin
liderazgos claros ni fuentes oficiales.

[…] Internet ha permitido reducir la distancia
entre pensar, decir y hacer a un golpe de click.
Hemos descubierto el poder de nuestro móvil
vinculado a las redes sociales. La ciudadanía
digital ha alzado la voz en forma de tuits, enlaces
y vídeos. Es una voz multiformato y
multiplataforma. Potente y creativa. Heterogénea
y frágil, también”. (Gutierrez Rubi, 2011)

http://www.gutierrez-rubi.es/2011/05/17/15-m-politica-sin-partidos/

Voluntariado sin organizaciones?

En un modelo 1.0 se necesitan
organizaciones porque las transacciones
cuestan tiempo y dinero, en un contexto
“clásico”, las organizaciones disminuyen los
costos de transacción.

Las nuevas herramientas sociales
disminuyen de forma drástica los costos de
coordinación de las acciones grupales.
Ahora se pude lograr una coordinación a
gran escala y a bajo precio sin la necesidad
de una organización formalmente
constituida.

Es cierto que muchos de estos proyectos
fracasan, o sus resultados son muy
modestos, pero debido a los bajos costos de
las transacciones, el fracaso no cuesta gran
cosa, pero además, los aprendizajes del
fracaso son enormes para iniciativas
posteriores.

Organizaciones de voluntariado
Qué decimos

 no están organizados
 no son constantes
 sus cambios no permanecen en el tiempo
 son informales
 no tiene futuro
 es voluntariado de salón o espectáculo …

Donde estamos?
Nos encontramos ante una nueva
evolución de voluntariado, un paso mas,
no creo que exista marcha atrás.

Las organizaciones tendrán que
adaptarse, transformase, reordenarse
para ser capaces de apoyar y canalizar
este nuevo tipo de voluntariado.

Algunas ya lo han hecho, otras
continúan conscientemente al margen,
mirando para otro lado, esperando que
esta moda pase.

Si lo desean, los ciudadanos
comprometidos, los voluntarios, podrán
ejercer sus acciones sin organizaciones,
o por lo menos sin organizaciones tan
formales.

¿Estamos preparados para darles cabida? ¿Que valor añadido pueden aportar
las organizaciones? ¿Cómo canalizar todas esas inquietudes de solidaridad,
entusiasmo y compromiso?

¿Qué es el ciberactivismo?

El ciberactivismo se refiere al
conjunto de técnicas y
tecnologías de la comunicación,
basadas fundamentalmente en
internet y telefonía móvil,
asociadas a la acción colectiva o
desobediencia civil, bien en el
espacio virtual, bien en el plano
real

Nuevos cambios en las relaciones de poder

 Las TIC han generado posibilidades reales de
participación.
 Las redes posibilitan la organización de la gente
 Las redes ayudan a globalizar los mensajes,
 Internet ha provocado la creación de un nuevo
imaginario colectivo, apolítico o apartidista
 La red hace posible la democracia directa, la
desaparición de los intermediarios.

Apropiarse de internet para el cambio
social • Colaboración: La naturaleza de Internet ha
hecho posible que las organizaciones trabajen
más estrechamente a nivel global.

• Publicidad: La capacidad de las
organizaciones de la sociedad civil para
publicar y compartir información ha
aumentado (y los costos han caído) claramente
con la introducción de las nuevas tecnologías
de la red.

• Movilización: Las organizaciones se
enganchan cada vez más a las tecnologías de
la red para apoyar sus reivindicaciones y
movilizar a la gente hacia la acción.

• Observación: Las tecnologías de la red
también han ejercido influencia sobre la
capacidad de las organizaciones para recabar
información y han empezado a transformar la
investigación y la observación.

http://omec.uab.cat/Documentos/TIC_desenvolupament/0064.pdf

“Si las ONG deciden no aprovechar todo
el potencial de las redes porque es
demasiado arriesgado o porque no va con
su personalidad, tendrán que asumir que
otros ocuparán su espacio de incidencia.
Que habrá líderes con más repercusión en
su misma materia. Que los periodistas,
poco a poco, empezarán a llamar a esos
líderes, con recursos discursivos menos
institucionales. Algunas organizaciones
incluso tendrán que renunciar a su papel
como lobby y asumir su naturaleza de
ejecutora de proyectos para las
administraciones.”

http://desycom.wordpress.com/paradigmaticos/
http://www.juanlusanchez.com/

Plataformas de Ciberactivismo: Algunos
ejemplos

Avaaz: aborda cuestiones de interés
internacional.

Change: lugar de acogida libre y pública de
peticiones por internet de carácter cívico,
reformista, social y, en general reivindicativo del
cumplimiento de los derechos humanos

Care2: red social creada para ayudar a conectarse
a activistas de todo el mundo.

Jumo: es como el Facebook de la iniciativa social.

Youvote: los ciudadanos puede expresar su
opinión y aunar voces a través de preguntas y
campañas sociales sometidas a voto

En resumen: Grandes retos

1. Garantizar la inclusión y los 2. Fomentar la
derechos sociales de los participación social como
colectivos vulnerables fin y como medio

4. Promover la 3. Ampliar la
participación de los participación del
grupos más vulnerables voluntariado en las
entidades

En resumen: Grandes retos

 Desaprender muchos de los conceptos actuales

 Responder a los cambios con velocidad

 Innovación y Creatividad

 Nuevos sistemas de gestión

 Gestión centrada en las personas

 Necesidad de un nuevo liderazgo

 Funcionamiento en forma de red

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN
ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS.
Guía participativa basada en
valores

La planificación estratégica se ha convertido en algo vital dentro de
las organizaciones. ¿Debemos utilizar los mismos enfoques, estilos
y herramientas para planificar en una entidad sin ánimo de lucro que
en cualquier otra organización? ¿Tiene la misma utilidad? ¿Cómo
debemos hacerlo? ¿Quién debe participar? ¿Quién nos puede
ayudar? ¿Cómo debe reflexionar nuestra organización para saber el
camino que debe seguir? ¿Cómo podemos ser más fuertes en la
organización para poder responder a las demandas del entorno? En
esta Guía participativa basada en valores se recogen buenas
propuestas metodológicas para la realización de una planificación
estratégica cuya principal característica diferencial son los valores.
Nada en una organización sin animo de lucro tiene sentido si no se
hace en torno a sus valores.

http://www.narceaediciones.es/libreria/NC_detalle.asp?idLibro=1012

Gestión actual de una ONG

Manual práctico para la administración y dirección de las
organizaciones no lucrativas, que contribuye para que su
desempeño sea eficaz, transparente y coherente con los
principios y valores que les sirven de guía.
A lo largo de sus páginas, además de una panorámica del
estado del Tercer Sector en nuestro país, se analizan los
aspectos jurídicos relacionados con la fundación y la
gestión en las ONG, las claves de la dirección estratégica,
la transparencia y rendición de cuentas, la comunicación y
el marketing en las ONG, la financiación pública, la gestión
de la calidad, la dirección de personas y los detalles
relacionados con la fiscalidad de este tipo de entidades.

http://www.lideditorial.com/ficha_libro.php?id=LI291

En esta publicación, iniciativa de la Coordinadora de ONGD
España, doce autores procedentes de diversos ámbitos de
la comunicación, de la cooperación al desarrollo y de la
innovación social analizan cómo las nuevas tecnologías y
la cultura digital están provocando cambios profundos en la
comunicación y cómo pueden reforzar a las ONG de
Desarrollo para ser auténticos agentes de cambio social.

http://desycom.wordpress.com/paradigmaticos/

Pablo Navajo Gómez

www.iniciativasocial.net www.cruzroja.es/formacion
pnavajo@gmail.com http://www.mundocruzroja.org
skype: pnavajo navajo@cruzroja.es
http://www.facebook.com/pnavajo skype: pnavajo
http://twitter.com/pablonavajo http://www.facebook.com/creformacion
http://www.linkedin.com/in/pnavajo http://twitter.com/creformacion

Por que, para que y como trabajar en red? Una vision organizativa

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