Se creo una línea de negocio de productos propios llamada Frencher Art, utilizando el amplio y constante material reciclado que genera la empresa; lo anterior teniendo que analizar posibles mercados y alianzas estratégicas que faciliten la inserción en el mercado. Frencher Art está basado en una idea de diseño distinto trabajando de la mano con el ecodiseño para contribuir e influir en un estilo de vida sostenible.

1. INSTRUCTOR:
Patricio Del Sol, Ph.D. Stanford, Profesor Titular de la Pontificia
Universidad Católica de Chile
TAREA 4: Trabajo Final
Intraemprendimiento Frencher nueva línea de negocio
EQUIPO: Eduardo Pinzón López (Team Lead), Patricia López González, Rodrigo
Gómez, Carlos Molano, Pablo Pechuan, Iván Carrizosa, Daniella De Luca

2. Se creo una línea de negocio de productos propios llamada
Frencher Art, utilizando el amplio y constante material
reciclado que genera la empresa; lo anterior teniendo que
analizar posibles mercados y alianzas estratégicas que
faciliten la inserción en el mercado.
Frencher Art está basado en una idea de diseño distinto
trabajando de la mano con el ecodiseño para contribuir e
influir en un estilo de vida sostenible.

3. TARGET: Le hablaremos a un pequeño
segmento de la población colombiana
4,23%
Personas a nivel nacional: 736.406

4. 10%
90%
GÉNERO
masculino
femenino
4 5 6
ESTRATO SOCIO-ECONÓMICO
masculino
femenino
0
5
10
15
masculino femenino
ESTADO CIVIL
soltero casado
0
2
4
6
8
10
12
SITIOS DE COMPRA
Resultados
ANALISIS DE MERCADO

5. 62%
38%
ENCUESTA ADULTOS
Moderno Tradicionales
89%
11%
ENCUESTAS JÓVENES
Moderno Tradicional
Estilos
8
7
9
5
0
2
4
6
8
10
Regalos Gusto Impulso Cambio de
tendencia
0
2
4
6
Evaluada Impulsiva
MOTIVACIÓN DE COMPRA
Resultados
MOTIVACIÓN
ANÁLISIS DE MERCADO

6. 0
2
4
6
8
MATERIALES
17
22 24
10
5 3
Show Rooms Ventas
mediante
Show Rooms
Show Room
como ventaja
competitiva
SHOW ROOMS
Si No
23
13
4
14
E-marketing E-commerce
PÁGINA WEB
Si No
Resultados
ANÁLISIS DE MERCADO

7. Podría darse el caso que el análisis de inversión en la nueva línea de productos sea
acertada debido a un alto margen de rentabilidad, plan estratégico acorde con los
objetivos de la empresa y cada uno de los departamentos de la misma, trazabilidad
y sustentabilidad.
Sin embargo, puede que después de haber realizado la inversión, luego del año 5
debido a la entrada de nuevos competidores nacionales y extranjeros, además de
un incremento en los precios de los commodities (metal) y saturación del mercado
de este tipo de productos se conlleve a que deje de ser rentable esta inversión y los
márgenes de generación de valor económico se vuelvan decrecientes con lo que la
ventaja competitiva deja de ser sostenible.
Lo anterior es un escenario a tener en cuenta, por lo que la empresa al considerar
este escenario ha decidido establecer estrategias para disminuir el impacto de
estos factores externos a la empresa y determinar que la inversión en una nueva
línea de productos es correcta pero se debe tener un plan de contingencia desde el
año 5 del proyecto.
INCERTIDUMBRES REMANENTES

8. ALTERNATIVA CON Y SIN PROYECTO
ALTERNATIVA A: NUEVA LÍNEA
FRENCHERART
ALTERNATIVA B: LAPICEROS DE
LUJO
ALTERNATIVA C: VENDER EL
MATERIAL RECICLADO
Invertir en la creación de una
nueva línea de productos basados
en un programa de
sustentabilidad, responsabilidad
ambiental y logística inversa en lo
cual se producen y comercializan
productos artísticos decorativos
de alto valor percibido con lo que
se contribuye a la generación de
valor económico e intangible de
la empresa.
La rentabilidad de esta alternativa
es de 15%
De la misma forma como la
empresa podría invertir en la
creación de la línea de productos
artísticos de lujo, podría
desarrollar una línea de lapiceros
de lujo usando los mismos
materiales reciclados de metal.
Además de esta forma se hace
uso eficiente del capital
intelectual y know how del
recurso humano de la empresa,
tal como se hace en el caso de
FRENCHER ART.
La rentabilidad de esta alternativa
es de 9%
Se considera la alternativa de
vender el material reciclado
(metal) con el que podría
desarrollarse una nueva línea de
productos, ya fueran lapiceros de
lujo o arte decorativo.
Esta alternativa es la que menor
margen de rentabilidad genera
debido a que al vender el
material no se esta creando valor
agregado y por lo tanto el metal
reciclado en si mismo no tiene
tanto valor como productos
terminados (lapiceros de metal
y/o arte decorativo)
La rentabilidad de esta alternativa
es de 4%
ALTERNATIVA FACTIBLE Y OPTIMA: se selecciona la alternativa A (línea FRENCHER ART) debido a que es
la decisión de inversión que mayor margen de rentabilidad genera a la empresa, por lo que es la mejor
decisión en cuanto a costo de oportunidad y retorno sobre a inversión.

9. Aliados clave
Actividades clave
Necesidad
Recursos Clave
Estrategia de
producción
Aprovechamiento
de la materia
prima residual de
la planta (metal)
Materia
prima
reciclada
Aprovechar
los procesos
ya
efectuados
sobre el
material.
Diseño
participativo
(diseñador –
Ingeniero)
Dimensionar
a medidas
standard
Clasificación
de materia
prima,
definición de
medidas y
corte de
material.
Acabados
Limpieza del
material y
pintado en
método de
electrostática
DTI de
Colombia
Materias primas
complementarias
Reciclaje
de acrílico.
para reciclar
y
transformar
Acrílicos
Visión
Express
Reciclado
de
maderas.
Imagen
Almacenaje
reciclar y
transformar
maderas
aglomeradas
manejando
enchapes
Espacio de
4mts x
2mts
Fabricar
góndolas de
almacenamiento
vertical
PLAN ESTRATÉGICO

10. PLAN ESTRATÉGICO
CONCEPTO ESTRATÉGICO
Visión: Ser reconocidos en el año 2018 como la empresa Colombiana productora de arte de lujo en
Colombia con mayor enfoque en RSE, sostenibilidad y ecodiseño.
Misión: Desarrollar productos artísticos de lujo los cuales superen el valor percibido sobre el precio
Objetivo 1: Incrementar la
generación de valor
económico de la empresa en
un 75% para el año 2018,
por medio de estrategias de
venta agresivas y desarrollo
de alianzas exclusivas con
mayoristas y tiendas
especializadas
Objetivo 2: Desarrollar un
plan comercial que
comunique eficazmente las
características del producto,
con lo cual se incremente la
participación de mercado de
productos artísticos de lujo
en un 60% para el año 2018
Objetivo 3: Incrementar la
percepción de marca de
buena calidad en un 36%
para el ultimo trimestre del
año 2018, por medio de
muestras artísticas en ferias
nacionales e internacionales

11. La valorización de la estrategia toma en cuenta consideraciones
estratégicas como analizar la viabilidad del proyecto y determinar de
que formas se beneficia la empresa mas no a la competencia, en el
caso de FRENCHER ART se desarrolla un nuevo concepto comercial
por lo que se afecta negativamente el EBITDA y VAN de la
competencia y por consiguiente se incrementa la rentabilidad y
creación de valor en la empresa.
Agregado a esto, se analiza una amenaza a la sustentabilidad de la
ventaja competitiva de FRENCHER ART con la entrada de nuevos
competidores que ingresen a competir por el mismo nicho de
mercado, para lo cual se desarrollarán estrategias a mediano y largo
plazo en el nivel comercial, operacional y logístico para evitar la
perdida progresiva de ventajas competitivas.
VALORIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA

12. DEBILIDADES:
 Precios altos.
 Mercado muy cerrado y selectivo.
 Hay que posicionarlo en el mercado.
 Hay que trabajar en crear cultura de nuevas
formas y estilos de decoracion y diseño.
OPORTUNIDADES:
 Por ser novedoso se puede pensar en un
mercado nacional e internacional.
 Por ser especializado se puede convertir en
piezas exclusivas y personales.
 Debido a que es amigable ambientalmente
puede ser mas aceptado por los clientes y
hasta patrocinado por el gobierno.
FORTALEZAS:
 Es una empresa bien posicionada en el
mercado y experimentada.
 Tiene cerficaciones reconocidas en el medio y
a nivel internacional.
 Se invierte constantemente en investigacion y
desarrollo.
 La gerencia respalda y apoya el
intraemprendiento.
 Producto poco conocido, pioneros en el
mercado colombiano
AMENAZAS:
 Las empresas de la competencia estan
analizando la oportunidad de ingresar al
mercado.
 Las empresas que comercializan este tipo de
producto o complementarias pueden
direccionar precios.
 La competencia puede ingresar con menores
precios y menor calidad.
ANÁLISIS DOFA

13. AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6
Fase de inversión Fase de operación
Fase de
liquidación
VENTAS ESTIMADAS UNIDADES 250 273 294 317 342
PRECIOS (PROMEDIOS DEL MERCADO) $ 200.000 $ 218.321 $ 235.307
$
253.471
$ 273.507
TASA COMBINADA 9,16% 7,78% 7,72% 7,90%
PIB ( FUENTE BLOOMBERG) 4,40% 4,58% 4,44% 4,66%
IPC (FUENTE BANCOLOMBIA) 4,56% 3,06% 3,14% 3,10%
VENTAS ESTIMADAS EN PESOS
CORRIENTES
-$ 30.000.000 $ 50.000.000
$
59.580.227
$ 69.211.730
$
80.309.6
41
$
93.507.506
4.500.000
Rendimiento Mínimo Atractivo Anual 25%
VPN de Cada Flujo Anual -30.000.000 40.000.000 38.131.345 35.436.406
32.894.8
29
30.640.540 1.179.648
Valores de Flujos para Cálculo TIR
Mejorada
-30.000.000 0 0 0 0 0 672.700.043
DECISIÓN DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO
SUPUESTOS
1. Tasas de crecimiento a partir de tasas combinadas, teniendo en cuenta los PIB e IPC proyectados fuentes ya descritas
2. Ventas en unidades año 1 de acuerdo al comportamiento actual mercado
3. precio de venta año 1, promedio de precios actuales de la empresa y del mercado

14. VPN (Día 0) 148.282.767 Criterio Válido, VPN mayor a cero
TIR (Anual en Pesos) 182,64%
Criterio Inválido (Asume reinversiones de flujos 1-6 a TIR cuando en realidad
se pueden reinvertir al 25% anual)
TIR Mejorada (Anual en Pesos) 67,93% Criterio Válido, TIR Mejorada superior a RMA del empresario
WACC
Fuente
Valor de la
Inversión
% Estructura
Financiera
Costo de la
deuda
Costo Anual después de Impuestos Ponderación
Obligaciones Financieras
de Corto y Largo Plazo 9.000.000
30% 28,02% 18,77% 5,63%
Patrimonio
21.000.000
70% 40% 40,00% 28,00%
Inversión
30.000.000
Costo del Capital WACC 33,63%
Tasa de renta 33%
Mínimo que debe dar en utilidad este negocio $ 10.089.606
Utilidad Operacional antes de impuestos $ 15.059.113
Intereses $ 2.521.800
UAI $ 12.537.313
Impuesto Renta $ 4.137.313
Utilidad Neta $ 8.400.000
Capital Invertido $ 21.000.000
Rentabilidad 40% Igual al costo de la deuda de los socios

15. Eduardo Pinzón López (Team Lead), Patricia López González,
Rodrigo Gómez, Carlos Molano, Pablo Pechuan, Iván Carrizosa,
Daniella De Luca
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