Presentación de Alberto de Rosa en Curso de la UIMP. Septiembre 2014

1. Atención Sociosanitaria desde el sector privado
Alberto de Rosa Torner
Consejero Delegado Ribera Salud Grupo
UIMP
3 de Septiembre de 2014

2. Introducción: El Sistema Sanitario Español y las Nuevas Formas de Gestión.

3. El Sistema Nacional de Salud
Fortalezas: Valores y principios del Modelo de Bienestar (gratuidad, universalidad, equidad). Buenos indicadores de salud. Genera equilibrio interterritorial.
Debilidades: Creciente déficit presupuestario en una estructura económica con 17 Comunidades Autónomas. Un sistema burocrático con altos costes estructurales. Falta de flexibilidad para afrontar nuevos
retos poblacionales, sociales y
tecnológicos en el futuro próximo.
2003
100
2009
181,97
Evolución del PIB 2001-2012

4. Gasto Público por Funcionalidad

5. Gestión de la Crisis
Crecimiento del gasto sanitario público por encima del PIB. Ambiciosos planes de nuevas infraestructuras sanitarias. Importantes mejoras de las condiciones laborales de los trabajadores del sistema.
Contención del gasto. Recortes centrados en farmacia ambulatoria, tecnología e inversión en infraestructuras, y un incremento de las listas de espera. No se han llevado a cabo reformas de alcance en los modelos de gestión.
Sistema Nacional de Salud envejecido y descapitalizado. Desapego del ciudadano y del profesional hacia el SNS (encuesta CIS). Son necesarias reformas a largo plazo, involucrando a los gestores y profesionales.
PRE-CRISIS
CRISIS
POST-CRISIS

6. Sostenibilidad del Sistema Sanitario Público Español Aumenta nivel de vida y poder adquisitivo. Sofisticación de la demanda:
•Un país se hace más rico y quiere gastar más en salud. Aumento población (extranjeros residentes activos y jubilados). Aumento esperanza de vida. Envejecimiento poblacional.
•Mayores de 65 años en los años 80 en los países desarrollados: 12%.
•2005: 15%. Según Naciones Unidas: 26% en 2050. Aumento enfermedades degenerativas y crónicas.
•Medicalización y aumento del gasto farmacéutico. Avances tecnológicos-biomedicina. Gestión clínica poco desarrollada.

7. Modelo de Concesión Administrativa Sanitaria. El “Modelo Alzira”

8. Bases del Modelo

9. Pago Capitativo
La empresa concesionaria responde ante sus Accionistas
La Administración cumple sus objetivos
Conseguir
el mejor estado
de salud de la población
“El dinero sigue al paciente”: calidad y fidelización

10. El Modelo de Integración
PAGO CAPITATIVO….
Objetivo: Lograr el mejor estado de salud de la población
HERRAMIENTA ESTRATÉGICA : I N T E G R A C I Ó N A S I S T E N C I A L
CAMBIO CULTURAL de los políticos y los gestores de organizaciones sanitarias.
•El HOSPITAL NO ES LO MÁS IMPORTANTE.
•Lo más importante es contar con toda la red de asistencia sanitaria, sus profesionales y otros agentes implicados (ayuntamientos, colegios, residencias…).
•Crear una cultura corporativa: Gestión de la salud de la población. Elementos necesarios para tener éxito:
•Profesionales, Sistemas de Información y Gestión Clínica.

11. Evolución de Nuestro Modelo de Gestión

12. Evolución de Nuestro Modelo de Gestión

13. Evolución de Nuestro Modelo de Gestión

14. Estrategias Ante la Cronicidad: Un Nuevo Modelo Asistencial

15. OMS: “Cronicidad el Principal Reto de Salud para el S. XXI” Las enfermedades crónicas llegan a motivar :
• el 80% de las consultas a atención primaria
• el 60% de los ingresos hospitalarios
• el 70% del gasto sanitario La OMS ha previsto que estas enfermedades crónicas serán la principal causa de discapacidad en 2020. Se estima que hacia 2030 se doblará la incidencia de enfermedades crónicas en mayores de 65 años. Si este problema no se aborda adecuadamente, consumirán la mayor parte de recursos de los sistemas sanitarios. El 10% de los pacientes consume el 55% de días de hospitalización.

16. El Patrón de Enfermedades Está Cambiando ….
…pero los Sistemas de Salud no están cambiando al mismo ritmo
Informe OCDE
• Los sistemas de atención ambulatoria deben adaptarse a las nuevas exigencias generadas por pacientes con patologías crónicas.
• La coordinación de la asistencia puede beneficiarse de una mayor integración del Sistema sanitario
MAÑANA:
El paciente aparece
El paciente es tratado
El paciente es dado de alta con un plan preventivo y de tratamiento
El paciente recibe apoyo continuo del sistema
El paciente es socio-sanitario
El paciente continua en la pantalla del radar
HOY:
El paciente aparece
El paciente es tratado
El paciente es dado de alta
El paciente desaparece de la pantalla del radar

17. El Paciente Hoy
PACIENTE
A. PRIMARIA
HOSPITAL
HLME
RESIDENCIAS
A. PRIMARIA
HOSPITAL
HLME
RESIDENCIAS
PACIENTE

18. 70-80% de los individuos.
Promoción de estilos de vida
saludables
El servicio adecuado para cada persona
Visión de la atención social
Visión de salud
Asistencia domiciliaria a personas
con altos niveles de dependencia.
Prevenir la institucionalización
Soporte a los cuidadores.
Servicios ayuda a
domicilio social
Inversión en el
voluntariado social.
Servicios de
prevención
Personas con una situación altamente compleja: mejorar la atención de los pacientes crónicos. Prevenir la hospitalización urgente
Pacientes alto riesgo. Enfermedades
de Intervención específica.
Diagnostico precoz
Nivel 3
Gestión
de Casos (5%)
Nivel 2 Gestión de la Enfermedad (15%)
Nivel 1
Cuidado de la Propia Salud
(70/80%)
Segmentación

19. "Círculo Virtuoso" de la Atención a la Enfermedad Crónica

20. Modelo de Integración Gestión Clínica
Estrategias Asistenciales Gestión de la Salud de la Población: PROACTIVIDAD Promover actividades de prevención y promoción de la salud Ser proactivos en el cuidado de los pacientes Gestión sanitaria de la demanda y sus necesidades Reto: Gestión de la cronicidad Alineamiento de los Profesionales: Médico de cabecera – Médico en Hospital. Especialista Consultor en Atención Primaria y Hospital. Atención Primaria: Mayor resolución para mayor valor. Gestión de la demanda Enfermería: nuevos roles, competencias y responsabilidad: triage de urgencias, gestión de historia clínica, etc.

21. Gestión de los Profesionales
Política de RRHH
Financiada por la organización
Hospitales con MIR y acreditación
universitaria. Profesionales como
profesores universitarios
Proyectos investigación
y ensayos clínicos
Retribución basada en el puesto y el desarrollo del profesional: base de la retribución, la formación y la experiencia.
Salario fijo
Salario variable
Compensación personalizada, “Más y mejor reconocimiento”.
Salario fijo
Salario variable
FUNCIONARIOS
EMPLEADOS PRIVADOS
Objetivos cuantitativos
Salario variable en función de la actividad y los objetivos alcanzados
Objetivos cualitativos
Criterios de calidad asistencial y eficiencia: estancia media, ratio de readmisión…
Plan de incentivos flexible

22. Desarrollo Tecnológico
Para
el Ciudadano
Para
el Profesional
Para
el Gestor
• Avisos por SMS
• Cajeros táctiles
• Tiempo de espera urgencias
• Traducción simultánea
• Información clínica del familiar
• Historia clínica electrónica y radiología digital
• Procesos integrados.
• Florence directo
• Acceso a la Historia desde el móvil
• Telemedicina. Teletrabajo en radiología
• Evaluación de calidad
• Tiempo respuesta urgencias.
• Cargas de trabajo entre servicios y profesionales
• Innovación en tecnología y Sistemas de gestión

23. Retos hace 15 años
•Asumir el cambio. Creer que un modelo de gestión sin precedentes, era posible.
•Había que empezar desde el principio
•Alineamiento de los objetivos del sector privado y la Administración.
• Visión de negocio a largo plazo. No hay beneficio a corto plazo. Transparencia.
• Métodos de financiación alternativos:
•Innovación constante en gestión. Nuevos modelos de integración. Nueva política de RRHH
Por primera vez se implantaba
un modelo capitativo en un
Sistema Público de Salud
Conclusiones y Retos

24. Retos del presente
•El sector privado se adapta a las necesidades de la Administración
•Aprovechar la ventaja de la colaboración público-privada para innovar
•Cuestionar las bases del Modelo (cartera de servicios, cápita, incluyendo incentivos en función de los resultados de salud, etc.)
•Cultura corporativa. “Piensa global y actúa local”
•Atraer y formar a los nuevos profesionales alineando objetivos.
•Nuevos planes de acción para la cronicidad, benchmarking, mejores prácticas…
•Las necesidades del paciente han cambiado. Adaptación a un escenario competitivo.
Ser capaces de adaptarse a
las circunstancias
Enfrentarse a los retos del S.XXI
con herramientas del S.XXI
Conclusiones y Retos

25. Retos del futuro
•Flexibilidad: centralización del conocimiento, descentralización de la gestión.
•No repetir modelos de gestión de hace 50 años.
•Simplificar burocracia. Mejorar la productividad.
•Ventajas de la tecnología (laboratorios unificados, rayos X a domicilio, médico a domicilio…): ahorro en gasto, eficiencia, más calidad.
•Gestión de la salud en red. Visión del paciente agudo y crónico.
•TICs. Debemos adaptar la tecnología al paciente y no al revés.
Servicios Compartidos.
Modelos de Gestión Multired
Enfoque global del paciente
Conclusiones y Retos

26. Conclusiones
La presión sobre los costes se va a incrementar: REFORMAS

27. www.riberasalud.com
www.albertoderosa.com
www.modeloalzira.com
@modeloalzira
Gracias !!!