1. UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR
FACULTAD DE CIENCIAD ADMINISTRATIVAS GESTION
EMPRESARIAL E INFORMATICA
TRABAJO DE REINGENIERÍA EN LOS PROCESOS DE
NEGOCIOS
ALUMNO: ROBERTO VITERI
5º ADMINISTRACION
2008

2. REINGENIERÍA EN LOS
PROCESOS DE NEGOCIOS

3. INTRODUCCIÓN
 R.P.E. se ha convertido en una idea popular en las organizaciones
 Cuando tiene éxito estos programas de mejoría del rendimiento se
obtienen beneficios significativos.
 Lo básico de la reingeniería es que se quiere optimizar tiempo para
mejorar el rendimiento

4. Proceso
 Acción o sucesión de acciones continuas regulares, que ocurren o
se llevan a cobo de una forma definida, y llevan al cumplimiento
de algún resultado.
 Un proceso tiene una entrada y una salida, constituida por
frecuencias de tareas, por las cuales pasa este insumo para
convertirse en producto.
 El proceso puede ser cualquier cosa que transforme, transfiera o
vigile el insumo para entregarlo como producto.

5. Las empresas deben desarrollar dos tipos de actividades:
primarias con las que la empresa agrega valor a sus insumos
para que los clientes estén dispuestos a pagar; las actividades
de apoyo, requeridas para apoyar actividades primarias que
agregan valor, hoy y en el futuro.

6.  Los procesos se pueden considerar de acuerdo a las dimensiones de escala y
de alcance.
 El alcance de un proceso es el grado donde cruza unidades organizacionales,
es decir, departamentos o funciones, este por lo general ocurre dentro de un
solo departamento o función.
 La escala del proceso dependerá de los que se está realizando, puede ser un
conjunto muy sencillo de tareas, o un conjunto muy complejo de actividades
interrelacionadas .

7. En el pasado las empresas exitosas eran las que
inventaban nuevos productos. Para el siglo XXI las
ventajas competitivas sustentables provendrán más
de la tecnologías de nuevos procesos y menos de
tecnologías de nuevos productos.

8. Clasificamos los procesos organizacionales
de esta manera:
 Procesos estratégicos mediante la cual se planea y desarrolla su futuro,
conteniendo la planeación estratégica, la elaboración de productos y
producción de nuevos procesos.
 Procesos operacionales, la organización lleva sus funciones normales a
diario, por ejemplo convencer al cliente, satisfacerlo, apoyarlo, administración
de efectivo y fiscal e informes financieros.
 Procesos de apoyo permiten que se realicen los procesos estratégicos y
operacionales: administración de RRHH, contabilidad gerencial y
administración de sistemas informativos.

9. REINGENIERÍA EN LOS PROCESOS
DENTRO DE LA EMPRESA
¿Está realmente RPE ofreciendo una nueva comprensión en
los negocios y cómo mejorarlos?
 Muchos consultores se han aferrado al término para describir
su metodología y experiencia,.

10.  Para identificar el porqué de toda esta excitación publicitaria es
necesario examinar las piedras angulares de la filosofía RPE y
los elementos de otras ideas que ha adoptado ésta. Al igual que
muchas de las ideas que la antecedieron, RPE se basa en el
conjunto de conocimientos existentes y que se lo utiliza con un
enfoque nuevo y particular.

11.  Los programas ACT, por ejemplo destacaba el papel de los procesos
en la consecución de la calidad.
 Simultaneous Engineering (Ingeniería simultánea), o Concurrent
Engineering (ingeniería concurrente), como se la conoce en Estados
Unidos es una forma organizacional basada en procesos, para el
diseño y fabricación de productos nuevos.
 “Justo a tiempo”, es una filosofía de fabricación que pone gran énfasis
en el proceso: optimización de flujos de materiales, simplificación de
procesos, eliminación de causas de inventarios, así como centros de
trabajos de bajo rendimiento y malos proveedores.
 Pero ni la ingeniería simultánea ni JAT han tenido mucho impacto en
los servicios.

12.  RPE ha aparecido ya que otras programas de mejoras, a pesar de algunos
éxitos, no han podido tener el grado de mejoría requerido.
 La tasa de cambio cada vez más rápida, significa que, por muy exitosas que
hayan sido iniciativas anteriores, debe llevarse a cabo más mejoras; un claro
ejemplo es lo que tuvo que enfrentar la Universal Card Services de AT&T,
que se encontró a sí misma ganando el premio de calidad un día y haciendo
reingeniería para salvarse el día siguiente.
 Tiene sentido que muchas de las reglas de RPE sean comunes a otras
programas anteriores: funciona.

13. Cómo decidir sobre RPE.
Supervivencia: Indica que es crítico mejorar el rendimiento-de los negocios tan
pronto como sea posible. Los proyectos del cuadrante I son de alto riesgo y
requieren de un máximo compromiso y apoyó.
Lanzamiento: Indica que es crítico mejorar el rendimiente del negocio. Como se
trata solamente de un riesgo moderado el iniciar RPE (reingeniería en los procesos
de la empresa), las empresas se beneficiarán si invierten en la generación de
capacidades de RPE y de hacer un esfuerzo pronto.
Ventaja: Indica que a pesar de que no existe urgencia para una mejoría drástica,
habría una ventaja estratégica al iniciar una iniciativa RPE (reingeniería de
procesos en la empresa).

14. INGENIERÍA DE VALOR APLICADA A
PROCESO
 En muchos sentidos RPE es ingeniería de valor aplicada a procesos más que a
productos. La ingeniería de valor fue creada por General Electric, es una
técnica para mejorar el rendimiento del producto mediante rediseño. Con este
método se examinaba minuciosamente el diseño de un producto a fin de
asegurar que todos sus aspectos eran necesarios para de esta forma ganar
utilidad en el producto, y cualquier cosa que no contribuyera a dicha utilidad
se eliminaba, un ejemplo claro de ingeniería de valor ilustra bien los ahorros
que se pueden obtener al poner en duda ciertas hipótesis básicas de diseño,
como lo hizo American Airlines al ahorrar gran cantidad de dinero al no pintar
sus aeronaves.

15. MEJORÍA CONTINUA CONTRA MEJORÍAS
RADICALES
 RPE sólo se preocupa de cambios radicales, en tanto que otras
metodologías como ACT, solamente se enfocan a cambios
incrementales.
 El punto de RPE es la mejoría y no el cambio por sí mismo.
 Empresas como Toyota y Nissan han demostrado que este
método a veces es mucho más eficaz que el método de
reestructuración total, que por mucho tiempo siguieron las
empresas accidentales, en ocasiones con alto costo y poco éxito.

16.  Es muy importante comprender la mejoría potencial que se puede
lograr de la reingeniería, las ganancias potenciales se
relacionaran con la escala y el alcance de los procesos.
 Si la escala y el alcance son pequeños, no debe esperar un
resultado enorme. En forma similar, si la escala y el alcance es
amplio debe esperarse un rendimiento mayor (aunque éste pueda
conseguirse mediante pequeños cambios efectuados a los
procesos, pero al sumar muchos pueden convertirse en
significativos).

17. ¿QUÉ ES EL RPE?
Es una filosofía de mejora. Busca lograr mejoras
graduales en el rendimiento, rediseñando los procesos
mediante los cuales una organización opera,
maximizando el contenido de valor agregado y
minimizando cualquier otra cosa.

18. LA IMPERIOSA NECESIDAD DE APLICAR LA
REINGENIERÍA EN LOS PROCESOS DE LAS
EMPRESAS
 Analizaremos el surgimiento de RPE, en un ambiente de presión
de intensa competencia, de recesión económica a nivel mundial y
de búsqueda de formas de aprovechar beneficios de las técnicas
de información.
 Las presiones competitivas industriales occidentales llegaron a la
cima durante los 70 y 80, al globalizarse los mercados.
 La tendencia parece continuar al hacerse realidad la Unión
Europea, al firmas el TLC y las conversaciones sobre libre
comercio en el interior de la Asociación de Naciones Asiáticas
del Sudeste.
 Para la mayor parte de las empresas esta globalización representó
nuevos competidores, sobre todo del Japón.

19. EL NUEVO MERCADO: LA ZONA DE
GUERRA
 En Japón el mundo de los negocios se parece al de la
guerra, las empresas luchan diariamente por un lugar en el
mercado. Cuando Yamaha amenazó el primer lugar del
mercado de motocicletas ocupado por Honda, esta
respondió lanzando en solo 18 meses 81 nuevos modelos
de motocicletas.
 Muchos empresarios no pensaban en el mercado como
una zona de guerra, sino más bien como un grupo de
personas que comerciaban unos con otros, cada uno con
su parte, pero desafortunadamente, para muchas
empresas occidentales, las máquinas de guerra
empresariales japonesas empezaron a llegar a sus
mercados.

20.  Si los japoneses no han podido conseguir hacer caer la corona del
rey de la productividad norteamericana, sí lo han conseguido en
automóviles, acero y electrodomésticos.
 En los mercados del mañana, la supervivencia y ganarle a Japón
sería únicamente el principio. China e India están emergiendo
como fuertes economías, los grandes grupos industriales ahora
están bien establecidos en muchos mercados occidentales.

21. PROCESOS: UN ARMA DE FUEGO
 La llegada de los japoneses a los EEUU y a Europa marco más
por su forma de trabajar. Justo a tiempo, Manufactura selectiva y
respuesta de ciclo rápido rompían muchas de las reglas de los
métodos tradicionales de fabricación y le daban a lo japoneses
una ventaja competitiva, significativa sobre sus rivales
occidentales, en cuanto a calidad superior, costos menores y
tiempos más cortos de elaboración del producto.

22.  Uno de los métodos fundamentales sobre el cual los
japoneses han elaborado sus metodologías Justo a
tiempo fue comprender y simplificar cada uno de los
pasos del proceso de manufactura. Ellos hicieron la
reingeniería en los procesos de manufactura de
occidente, para capitalizar los puntos fuertes y reducir
el impacto de los puntos débiles.

23. Servicios: un nuevo campo de
batalla
 Los servicios han crecido en forma significativa,
de ser principalmente de empresas nacionales a
regionales y globales. Todos estos se han
convertido en un foco feroz de la competencia
internacional.
 Los servicios internacionales son procesos
nuevos que están emergiendo como una arma
clave

24. Sector público
 Las presiones para mejorar se han hecho prácticamente
tan severas como en el sector privado.
 Naciones occidentales europeas han empezado a
promover entornos de mercado libre en el sector
público como forma de inducir mejoría operacionales.

25. Economía
 La gran recesión a fines de los 80 y
principio de los 90 sirvió para resaltar
problemas sector público y privado
conforme los consumidores comenzaron a
tirar las riendas en sus consumos se
intensificó la competencia en precios

26. Mejoramiento de la calidad
 Las organizaciones alrededor del mundo
verdaderamente han despertado en lo que
se refiere al mensaje de la calidad, una de
los formas para hacerlo es la reingeniería
en los procesos de negocios, esta
estrategia llevó a cambios fundamentales
en la cultura de la corporación

27. El agujero negro de la tecnología de
la información
 La tecnología es una razón adicional por lo
cual se debe ir por RPE que ha demostrado
ser tan popular, ya que esta nos ayuda a
nuevas e innovadoras formas de cambio.

28. ¿Cómo decidir sobre el RPE?
 Depende de un gran número de factores y
resulta útil el plantear esto dentro de la
organización, ya que nos ayuda a decidir
sobre los problemas que se están dando
dentro de esta.

29. Proceso de entrega de productos y
servicios
 A los clientes de les atrae con promesas y
se los conserva mediante al satisfacción, la
mercadotecnia puede entregar la promesa,
pero solo la totalidad de la empresa puede
entregar la satisfacción

30. Introducción
En este capitulo nos enfocaremos primero en el
cliente y en los resultados que se requieren de
los procesos, aquí veremos las estrategias que
nosotros vamos a utilizar.

31. Tarea de servicios
Elementos claves
 Requerimientos de los clientes.
 La tendencia de la demanda.
 Restricciones
 Metas de eficiencia

32. Requerimientos del cliente
 Calidad, Flexibilidad, Confiabilidad en la
entrega, Rapidez, Precio, Administración de
la relación.
 Es importante distinguir aspectos
principales de la calidad: consistencia,
capacidad, rendimiento, característica,
confiabilidad, facilidad del servicio,
durabilidad, comodidad

33.  En la flexibilidad se puede aplicar en tres
direcciones principales: diseño, volumen,
variedad. Es importante considerar
dimensiones distintas: grado, respuesta,
movilidad, uniformidad.
 En la confiabilidad de entrega se debe ver
que tan seguro es el producto o servicio, ya
que se puede perder pedidos.

34. La rapidez se ha vuelto muy importante como
base de la competencia en las cuales se
puede concebir dos formas principales:
tiempo de entrega, tiempo de elaboración.
En el precio se debe tener en cuenta que es
un mecanismo mediante el cual la empresa
puede competir y administrar la demanda. Se
debe considerar que el costo es la ventaja
competitiva de la empresa.

35. – La administración de las relaciones se está
convirtiendo hoy día de suma importancia para
competir, por lo cual identificamos dos áreas:
asociación y aprendizaje.
– Se debe considerar los factores higiénicos y
ganadores de pedido, que es algo muy
importante que se debe implantar dentro de la
empresa, es decir, aprender del pasado y
utilizar estas lecciones.

36. – Tendencia de la demanda, esta es una parte
significativa para determinar el diseño o la
provisión de recursos del sistema de entrega
por lo que puede variar en diversas
dimensiones: variedad, volumen, variación en la
naturaleza y nivel de la demanda.

37. Limitantes
 Gobierno, legislativos, reglamentación
 Políticas de empresa
 Limitantes financieras
Metas de eficiencia
Todas las organizaciones tienen estas metas,
aunque algunas son por necesidad y otras
por audaces, tendrá un impacto sobre la
cantidad y el tipo de recurso.

38. Elaboración de nuevos productos
Una vez identificados los requerimientos del
mercado y otros factores que tiene impacto
sobre la tarea de servicio, debe diseñar el
producto o servicio para satisfacer las
necesidades.
Se debe atraer y conservar a un cliente
sumamente escurridizo y perspicaz

39. Componentes de una organización
 Atención directa al cliente (mostrador)
 La oficina de soporte
 Vinculación del mostrador y la oficina de
soporte
 A los clientes debe ganárselo con buenos
productos y servicios, no nada más
atraerlos, se dice que es cinco veces más
costoso ganara un nuevo cliente que
conservar uno

40. Tiempos de entrega
 Fabricar para almacén (proporcionar para
uso)
 Fabricar sobre pedido (ejecución sobre
pedido)
 Ensamblar según pedido

41. Administración de la capacidad
Balancear la oferta con la demanda en las
operaciones es crucial para el éxito de la
tarea de servicios y cumplir con los tiempos
de entrega de servicios.

42. Administración de inventarios
 Los inventarios se puede utilizar para elevar
los niveles de servicio a los clientes,
aprovechar la flexibilidad y descuentos por
volumen, y las desventajas que son
costosos, reduce rapidez del avance de
material a través del sistema y se clasifica:
 Existencia de materias primas
 Materiales en procesos
 Existencia de productos terminados

43.  Planeación del requerimiento de materiales
 Logística y cadena de suministro
 Inventario virtual

44. Administración de la calidad
 Calidad total, se ha vuelto prioritaria para
muchas organizaciones como un medio
para:
 mejorar el servicio al cliente
 Reducir costos
 Costo de la calidad: desperdicio y re
trabajo, reclamaciones en garantía, quejas
de clientes, pérdida de credibilidad con el
cliente

45. Sistema de calidad
Existen varios sistemas que organizan,
efectúan para lograr una base para la
mejoría, muchos fabricantes especifican
sus sistemas
Medición del rendimiento
Toda organización buscan ser eficaces y
eficientes en respuesta a las necesidades
cambiantes del mercado

46. Sistema de medición de rendimiento
 Financieras, Clientes Internos, Innovación y
Capacitación.
 Otras medidas que ayudan a enfocar la
tensión son:
 Análisis de la reditualibilidad de los clientes
 Análisis de la redituabilidad de productos –
servicios

47. Administrar el mostrador
 El mostrador es el mejor sitio para iniciar el
diseño a los procesos de ingeniería de
negocios que entregan un producto o
servicio al cliente: la calidad del producto,
las expectativas.
Tarea de servicios
 Las dimensiones de servicio al cliente, la
tendencia de la demanda, limitantes del
proceso, metas de eficiencia

48. Áreas de decisión del proceso
 Administración de la calidad, tiempos de
entrega, capacidad, inventarios.
 Dentro de las consideraciones tecnológicas
se debe examinar tres áreas: instalaciones,
dispositivos utilizables, administración de la
información

49. Medición del rendimiento
 Servicio al cliente
 Productividad
 Flexibilidad
 Mejora
 Recuperación en el servicio

50. Tipos de proceso de manufactura
 Proyectos
 Productos por pedido
 Proceso en lotes
 Línea de ensamble
 Continua

51. Justo a tiempo – calidad total
 Van d la mano y resultarían imposible
operar JAT sin las bases del CT. La
producción del JAT quiere decir producir la
cantidad correcta del producto en el
momento en que se requiere.
 Los aspectos claves de una operación del
JAT son: estandarización, mantenimiento
previo, control de calidad, reducción de
salidas, etc.

52. Kaizen o mejora continua
Trabajan constantemente a fin de mejorar
todos los aspectos de la operación y se
clasifican de la siguiente manera: sobre
producción, tiempo de espera, transporte,
proceso, inventario, movimientos, bienes
defectuosos.

53. Un diseño de proceso general
Es muy importante afirmarse en el diseño
general del proceso mediante el mostrador
y la oficina de soporte, cada paso a través
del proceso debe determinarse y enlazarse
para formar una cadena, todos los aspectos
estudiados en este capítulo se deben
considerar cada paso.

54. KAIZEN O MEJORÍA CONTINÚA
1.Sobreproducción.,
2.Tiempo de espera.
3.Transporte.
4.Proceso.
5.Inventario.
6.Movimientos.
7.Bienes defectuosos.

55. Los verdaderos equipos tendrán un mejor rendimiento que el
mismo conjunto de individuos que operan en un modo que no es
de equipo.
LAS CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES INCLUYEN
Localización: Para el mejor efecto los equipos necesitan
quedar reubicados y, por ahora, ninguna tecnología de
información puede sustituir esto.

56. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
La delegación de autoridad significa darle a las personas la libertad y la autoridad
de hacer bien su trabajo. .
La delegación de autoridad debe efectuarse reclutando a las personas adecuadas,
capacitándolas y después dándoles el nivel apropiado de responsabilidad y
autoridad.
En muchas empresas, el personal está facultado para rectificar las fallas y tornar
el trabajo de ser una simple rutina, en una labor de mejoramiento que resulte en
una responsabilidad que sea compartida por todos. Sin embargo, establecer la
delegación de autoridad puede resultar difícil y no debe quedar en simples
palabras. Un personal sin autoridad no puede actuar.

57. ESTILO GERENCIAL
Las características de una organización orientada a procesos exige un
nuevo tipo de estilo gerencial. Es probable que el gerente se convierta
más en un consultor o guía, de lo que ha sido comúnmente.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Tradicionalmente se ha puesto gran énfasis en qué tan calificada es
la persona para desempeñarse en la tarea para la cual se le ha
reclutado.

58. PAGO E INCENTIVOS
Esto no se debe tanto a su capacidad de motivar, ya que ahora se cree
que sus efectos son a corto plazo, pero tiene más capacidad de destruir
la motivación, si están mal elaborados.
Se pueden dar premios con base en trabajo en equipo, ya sea a nivel de
equipo individual o a nivel organizacional más elevado. Las
remuneraciones basadas en participación no son aceptadas
universalmente como la mejor forma de motivar a los empleados.

59. Inteligencia Artificial
La se utilizan a menudo como un encabezado para muchas
tecnologías como redes centrales, sistemas de razonamiento
basados en casos y sistemas expertos o basados en
conocimientos. Hoy día, las aplicaciones IA pueden encontrarse
en prácticamente todas las industrias, desde manufactura hasta
servicios.
Esto es distinto a un programa normal de computadora, donde el
sistema IA toma una línea basada en probabilidades, en
respuesta a cualquier contestación en particular.

60. Capacitación y desarrollo personal
La capacitación y el desarrollo personal se consideran
actividades clave para que una organización maximice
el potencial de sus recursos de personal.
Muchas empresas, a manera de vigilar esta política,
han fijado un nivel mino de horas de capacitación que
deben acometer.

61. COMUNICACIONES: Las tecnologías de la comunicación han
avanzado rápidamente en el siglo veinte.
RADIO Y TELÉFONO: La radio es un medio de comunicación
masiva que puede utilizarse en cualquier parte dentro del
alcance del transmisor y no está limitada a la oficina o al hogar.
los teléfonos estaban limitados a
uso individual y estaban conectados física y firmemente en la
oficina o en el hogar.
Las empresas también están utilizando el teléfono, junto con la
computadora y tecnologías de comunicación, para mejorar en
forma drástica sus actividades de servicio al cliente.

62. Mercados electrónicos
Los mercados electrónicos se conciben como sistemas de coordinación
basados en computadoras, que apoyan o automatizan el ciclo de
comercio pleno para un gran número de socios mercantiles legalmente
independientes.
Se espera que mediante la utilización de tecnologías avanzadas de cómputo
y comunicación los mercados se harán más eficientes. Los compradores no
tendrán que hacer grandes esfuerzos para comparar productos y precios de
muchos proveedores distintos.

63. Televisión. La televisión también se está integrando
con el teléfono, conforme las empresas empiezan a
ofrecer servicios como video sobre pedido a sus
suscriptores.
Computadoras y redes. Las comunicaciones por
computadora anteriormente estaban restringidas a
usuarios en la misma computadora.

64. Multimedia
La multimedia es la combinación de información de texto,
imagen, video y audio dentro de un entorno de
computación y de comunicación.
Estos productos están madurando aprisa conforme las
empresas importantes liberan productos al mercado.
Aunque las ayudas de capacitación en multimedia están
creciendo en número.

65. Realidad virtual
La realidad virtual (RV) se define como la simulación de eventos y
respuestas de la vida real, en un entorno generado por computadora.
Aunque en su definición más
estricta no se trate de dispositivos RV, los simuladores de vuelo
operan bajo principios similares.
Es fácil visualizar el impacto tan importante que tendrán estos
dispositivos con los arquitectos e ingenieros.

66. Automatización del flujo de trabajo
La automatización del flujo de trabajo tiene vínculos cercanos con RPE (reingeniería en los
procesos de empresa), ya que se trata de un tipo especial de sistema de cómputo que trata
de coordinar actividades.
Ahora existen varios productos específicos que pueden modificarse y adecuarse a situaciones
especiales.
El flujo del trabajo examina cómo encuentran su camino los documentos, formas y demás
información a través de una organización.
.
El software de flujo de trabajo automatiza el movimiento de documentos, eliminando la
necesidad que un ser humano decida quién debe obtener después la información, reduciendo
así los tiempos de traslado y evitando que por error no lleguen a su destino.
La tecnología ha evolucionado para administrar todo tipo de información de oficina,
incluyendo archivos de computadora personal, recepción de llamadas telefónicas e incluso
segmentos de videos (video clips).

68. Problemas que enfrenta la tecnología de la
información
Los departamentos de tecnología de la información a veces sufren de mala
reputación interna, debido a sistemas liberados tarde, excedidos en su
presupuesto y que no satisfacen a los usuarios.
Ingeniería de software auxiliada por computadora. Éstas son herramientas
que se hicieron popular y que permitieron a los productores de software
conseguir información elaborada con procesos.

69.  Tecnología orientada a los objetos.- Los sistemas TOO tratan todo como "objetos"
que después interactúan entre sí.
 Hoy en día la mayoría de los principales productores de software tienen productos en
el mercado o a punto de lanzar, que utilizan OOT. Sin embargo, su impacto
generalmente no lo han sentido los negocios todavía.
 Establecimiento rápido de aplicaciones.- Su fuerza radica en nuevas herramientas y
técnicas, pero también en avances paralelos.
 Sistemas abiertos. Es una dirección hacia componentes tecnológicos estándar,
sustituibles, que puedan utilizarse en un sistema de tecnología de la información a un
costo.
 Aunque esta tendencia hacia estándares, inevitablemente va contra el deseo de muchos
fabricantes de conservar a sus clientes "amarrados" a sus sistemas, el cambio es claro y
continuado, aunque lento.

70. En la administración de la tecnología de la información y de otras tecnologías, un método
que encontramos útil es el portafolio de administración de tecnología, que se basa en el
portafolio de aplicaciones.

71. El rediseño de procesos
Obtener los beneficios: administración del
cambio Tener éxito en RPE
En la segunda parte examinamos los bloques de construcción básicos de las
organizaciones: procesos, personas y tecnología. Para el diseño de cualquier
proceso nuevo es importante considerar estos tres elementos en relación con la
estrategia de negocio de la firma y las necesidades del mercado.
DISEÑO DE PROCESOS
En este capitulo examinamos los principales métodos para diseñar procesos
para mejorar el rendimiento, algunos puntos de partida para la trae de diseño
y una lista de verificación para identificar el desperdicio .
Una área central de discusión gira alrededor del papel que deben desempeñar
los procesos existentes en RPE

72. RESIDEÑO SISTEMATICO EN COMPARACION CON LA HOJA EN BLANCO
El método sistemático se utiliza más a menudo para poner en práctica mejoras en
rendimiento a corto plazo, en tanto que el método de hoja en blanco permite a la
empresa establecer nuevas formas de competir a mediano o largo plazo.
El método adoptado por muchos fabricantes japoneses tiende a ser más incremental y
continuo, perfeccionándose en forma constante los procesos existentes este método
menos riesgoso es que con el tiempo.
Las economías estadounidenses y europeas, por otra parte, han estado sujetas a
oscilaciones económicas más violentas, que podrían ocasionar una urgente necesidad de
mejoras radicales que no se han sentido tanto en el Japón, sino hasta recientemente.

73. REDISEÑO SISTEMÁTICO
Este método tiene la ventaja que los cambios pueden efectuarse en forma incre-mental y,
por lo tanto, rápidamente en pequeñas fracciones, con rupturas y riesgos reducidos.

74. MÉTODO DE HOJA EN BLANCO
Este método tiene la ventaja que descarta las hipótesis existentes, implícitas en el proceso
existente y permite una reconsideración fundamental de la forma como se lleva a cabo el
negocio ofrece la posibilidad de un salto en rendimiento; un cambio de dimensión en los
resultados deseados.
Para lograr una mejoría de varios cientos, o incluso de varios miles por ciento en un
objetivo, las cosas se tienen que hacer de una manera muy distinta. El método de "hoja en
blanco" significa trabajar hacia atrás, desde dicha meta, hacia un diseño que hará que se
logren resultados.

75. Rediseño de procesos: cómo hacerlo
Cualquier que sea el método, rediseñar procesos requiere una combinación de
motivación, actitud, conocimientos, creatividad e innovación.
Motivación
La motivación para emprender RPE 2 A nivel empresarial es necesario tener un
razonamiento claro y coherente que delinee por qué se requiere de la mejora y éste es el
tema establecer metas altas significará un reto.
Nuestra fórmula es sencilla:
Primero desterrar el conformismo. .
Segundo, establecer metas heroicas que obligan a nuevas maneras de pensar.

Finalmente “elevar la barrera” conforme se acerca a cada meta.

76. Actitud
Deben de cuestionar todo, especialmente las suposiciones o hipótesis:
Conocimientos
Entender la tarea de servicios y qué es lo que el cliente desea. Si no se ha
comprendido la tarea de servicio es probable que cualquier esfuerzo que se
haga se dirigirá mal.
Comprender el potencial en las áreas clave de los procesos, personas y
tecnología. Nos gusta pensar en esto como el entorno del proyecto de
rediseño.

77. Creatividad e innovación
Abundan las historias sobre la audacia y la destreza de los
"fraudes" sencillos, aunque muy exitosos que dan como
resultado riquezas robadas o la captura de criminales muy
buscados.
Éstos incluyen productos de "groupware" como el producto
"Notes" de Lotus que permite que las personas, cualquiera que
sea su ubicación física, vea temas y transmita sugerencias u
opiniones.

78. Dónde empezar
Uno de los problemas que se pone de manifiesto en las empresas, es
que en ocasiones no están seguros dónde deben iniciar el rediseño.
 puede tener algo de guía al utilizar:
 La matriz de rendimiento/mejora;
 La estrella de aprendizaje:
 Evaluar el costo de la calidad.
Matriz de rendimiento/mejora
Los procesos o los resultados de éstos pueden trazarse en la matriz,
referente a qué tan bien los está ejecutando la empresas.
Retroalimentación de clientes y proveedores
Los clientes son una valiosa fuente de información sobre lo bien que
está funcionando una organización.

79. ¿Un lugar dónde iniciar? - Prioridades Clientes
Alto
I
M Verificación de
P
¿Concentrarse ¿Mantener El especificaciones Consultoras
O Aquí? Rendimiento?
R
T
A
N ¿Sin ¿Posible
C
I Importancia? Exceso?
A
Bajo Bajo Alto Personal Proveedores
RENDIMIENTO

80. Personal
Uno de los mecanismos principales para utilizar este
conocimiento y experiencia es a través de la generación
de los diagramas de proceso
Consultores
la puesta en práctica deben efectuarla los propios
empleados de la organización.
Verificación de especificaciones
La comparación por medio de la verificación de especificaciones no
es nueva, pero igual que RPE, se le ha dado mucha publicidad en
años recientes.

81. La esencia de la reingeniería en los procesos de negocios

82. Evaluar el "costo de la calidad“
La evaluación del costo de la calidad destacará el costo monetario de los
problemas en una organización y resaltará las áreas que requieren de mejoras.
Entender los proceso existentes
Los diagramas o mapas de procesos se supone representan un proceso que
resulta más fácil de leer y comprender.
"La representación gráfica de los procesos" se ha hecho cada vez más popular en
años recientes.

83. Mapas de procesos
Inicio / final
Tarea / actividad
Punto de decisión
Flujo
Tipo ANSI (American National Standards Institute

84. Mapa de proceso IDEF0 Estándar de mapeado ASME

85. SOLICITUDES DE PAPELERÍA: UN EJEMPLO
Ahora veamos un proceso y entendamos cómo puede
"mapearse" para lo cual examinaremos el proceso de
solicitar papelería. Éste podría parecer como un ejemplo
bastante trivial, pero es un proceso que todas las
empresas utilizan, aunque de manera distinta, y para
muchas representa un costo significativo.

86. Tarea de Servicio
 Dimensiones del servicio al cliente:
 Tendencias de la demanda:
 Restricciones:
 Objetivo de eficiencia:

87. La esencia de la reingeniería en los procesos de negocios
PROCESO DE ORDEN DE PAPELERÍA

88. PROCESO DE ORDEN DE PAPELERÍA
(continuación)
El proceso de órdenes de papelería descrito antes es
relativamente sencillo y los equipos RPE generalmente se
enfrentarán con tareas más significativas. Tomará más
tiempo entender mejor los procesos más complejos y es
importante que no se llegue al nivel de detalle antes
mostrado, a menos que sea necesario, para detectar
aquellas áreas donde se puedan lograr ahorros.

89. REDISEÑO SISTEMÁTICO DE UN PROCESO
EXISTENTE
 El rediseño de un proceso existente o, ya que estamos en eso el
perfeccionamiento de uno recién diseñado, por lo general significa
hacerlo:
 Mejor
 Mas Barato
 Mas Rápido
 Mejor, porque entrega niveles más altos de satisfacción a sus
interesados, sobre todo a los clientes. Más rápido, porque lo hará tan
rápidamente como sea posible, para incrementar la capacidad de
respuesta. Más barato, porque lo hará a los niveles más altos de
eficiencia.
 Elimine
 Simplifique
 I ntegre
 Automatice

90. ELIMINE
Todos los pasos que en el proceso no agreguen valor deberán
eliminarse,. Donde es una nueva concepción del proceso, a veces se
llega a la conclusión que gran cantidad de actividades no agregan
valor.
Éstas se adaptan y amplían para abarcar muchas actividades que no
agregan valor, que deben eliminarse tanto como sea posible:
 Sobreproducción / sobre almacenamiento. Todo lo que logra
esta sobreproducción es la elevación de inventarios y ocultar
problemas. Esto no solamente se aplica-a la fabricación; muchos
servicios pueden sufrir de lo anterior, por ejemplo, preparar
demasiados alimentos en un restaurante que posteriormente deberán
tirarse a la basura.
Tiempo de espera. Existe un costo para materiales, documentos o
personas cuando tienen que esperar por algo siguiente producto, el
efecto se empeora. O bien, se tendrá que interrumpir cuando lo que
está esperando llegue, o las cosas o la cosa tendrá que esperar en
carpetas o sobre el piso, mientras el elemento se está terminando de

91.  Transportación, movimientos y pasos.- Cada vez que se mueven
personas, materiales o documentos, cuesta dinero. Alguien o algo
debe mover el material o los documentos de un lado a otro, y el
tiempo que se ocupa en ello es tiempo que podría utilizarse para
agregar valor. Nadie ignora que algunos.
 Procesamiento. Aun si agrega, valor puede resultar ineficiente, ya
sea en razón que el producto se ha diseñado mal, dando como
resultado un mal procesamiento o el proceso no se ha elaborado o
perfeccionado totalmente. Donde los procesos estén "fuera
 Inventario y documentación. El papeleo es necesario para la
remisión de alguna otra parte de la tarea de servicio, digamos un
requisito legal para una firma.
 Defectos, fallas y rehacer el trabajo. La meta debería ser lograr
que las cosas estén correctas desde la primera vez y evitar el costo
de la mano de obra, materiales, interrupciones y costo de
oportunidad que intervienen en la rectificación de los problemas.
 Duplicación de tareas. Cada tarea que se lleva a cabo, de alguna
manera debería agregar valor. Si una tarea se repite, no agrega
valor, simplemente contribuye a los costos.

92. Reformateado o transferencia de la información. Ésta es otra forma de
duplicación. Muy a menudo los datos se transfieren de una forma a otra, o se
imprimen de un sistema de cómputo para capturarlos manualmente en otro.
Inspección, vigilancia y controles. "Contando a todo el personal, de
presupuestos, de adquisiciones, de contabilidad, auditoría y personal de las
oficinas centrales, más el personal supervisor en las oficinas de campo,
existen aproximadamente 700,000
En forma creciente, conforme se pone en duda la estructura; misma de la
organización, muchas de las vigilancias y controles dejan de ser importantes.
Es una buena idea hacer la distinción entre los distintos tipos de vigilancia y
controles, ya que éstos deben encararse de manera distinta:
 Reglamentarios
 Agencias de clientes y consumidores, es decir, de vigilancia.
 Empresariales, tanto para calidad como productividad
Conciliación. Parecido a la vigilancia y a los controles y a un pasatiempo
clásico de la burocracia. Aunque es bueno asegurarse que las cosas
coinciden, es importante darse cuenta del propósito del proceso como un
todo.

93. Simplifique
Una vez eliminadas tantas tareas innecesarias como
sea posible, es importante simplificar las que
quedan. Las búsqueda de tareas demasiado
complejas se puede facilitar identificando áreas que
cumplan con lo siguiente:
• Formas • Procesos
• Procedimientos • Áreas problema
• Comunicación
• Tecnología
• Flujos

94. Clientes. Éstos se pueden considerar en dos niveles principales, la
integración del cliente individual y la integración de un cliente
empresarial.
Proveedores. Se pueden conseguir grandes ahorros en eficiencia si
se eliminan burocracias innecesarias entre la empresa y sus
proveedores.
Análisis de datos. Muchas empresas tienen enormes bases de datos,
pero aún tienen que traducirlos a información que en verdad sea
accesible y valiosa para la gerencia.

95. Cómo aplicar ESIA
 Una vez que se haya entendido un proceso es bueno celebrar una
sesión de lluvia de ideas para repasar cada una de las clasificaciones
ESIA, de forma que se genere una lista de mejoras potenciales.
 Elimine. Otras acciones podrían incluir la eliminación de inventarios
que rara vez se piden, pero se conservan como una partida "estándar"
porque siempre han estado ahí.
 Integre. Para algunos tipos de formas sería posible basar los pedidos
conforme se usan y, por lo tanto, se eliminaría la necesidad de
reordenar los inventarios de manera consciente.

96. Automatice. Un sistema sencillo para elaborar los pedidos cuando
llegan por teléfono, sería una manera de producir listas de surtido en
el almacén, de medir el rendimiento y registrar su uso en los
departamentos.

99. LOGRAR LOS BENEFICIOS: LA ADMINISTRACIÓN
DEL CAMBIO
 El innovador convierte en enemigos a todos aquellos
que prosperaron en el antiguo régimen y sólo
conseguirá un leve apoyo de quienes logren prosperar
en el nuevo régimen.

100. Introducción
Este planteamiento consta de cinco fases clave:
1.Crear el entorno.
2.Analizar, diagnosticar y rediseñar los procesos.
3.Reestructurar la empresa.
4.Hacer las pruebas piloto y poner en marcha el proceso.
5.Ejecutar, la estrategia.

101. Crear el entorno Crisis, ¿cuál crisis?
 No siempre se dan cuenta que se están volviendo presa de la inercia:
no tienen una visión clara del entorno, no hacen mejoras de
importancia y lentamente pierden su capacidad competitiva.
 Para conseguir esta visión o para combatir una crisis es fundamental
comprender cómo se puede conseguir el cambio y elevar el
rendimiento.

103. Auditoría cultural y medios para el
cambio
La cultura ejerce una influencia poderosa sobre la percepción, el
comportamiento y el rendimiento individual y empresarial. En 1993 se
hizo un estudio de RPE
Conforme evoluciona con el tiempo y se va reforzando con la historia, se
establece un repertorio de acciones y respuestas que se pueden realizar en
ciertas situaciones. El paradigma está construido y protegido por una telaraña de
lo que Johnson identifica como "artefactos culturales".

104.  Historias y mitos: En toda empresa existen historias, algunas ciertas, otras, variaciones de la
verdad
 o simplemente mitos.
 La mayoría han evolucionado con los años y se han convertido en parte del folklore de la
empresa. Igual que las historias de pescadores sobre el pez cada vez más grande, éstas se van
distorsionando rápidamente debido a la comunicación informal.
 Símbolos: Todas las organizaciones tienen sus símbolos, aunque a veces están tan arraigados
que quizá no se reconocen.
 Ritos y rutinas: Los ritos son aquellos aspectos de la vida empresarial que tienen un significado
especial y que incluyen la junta mensual del consejo, la barbacoa anual y cantar la canción de la
empresa.
 Sistemas de control: Los sistemas de pago y de incentivos, los sistemas de control
presupuestal y la jerarquía administrativa, todos son ejemplos de estos sistemas. Todos sirven
para destacar lo que es valioso para la empresa.
 Estructuras organizacionales: Los siguientes son ejemplos de cómo afecta la estructura de
una organización al paradigma: funciones, departamentos, unidades de negocios con base
geográfica, unidades de negocios con base en productos, jerarquías administrativas horizontales
y grandes jerarquías burocráticas.
 Estructuras de poder: El poder va a la par con la influencia, sobre todo donde dicha influencia
puede reducir la incertidumbre.

105. Pasos para crear el entorno
Estos pasos deben tratarse como bloques de construcción y, como
se dijo al principio de este capítulo, el método exacto a adoptar
dependerá de su situación, Cree una visión.
 Consiga el apoyo de la gerencia.
 Formule un plan y proporcione la capacitación necesaria.
 Identifique los procesos centrales.
 Nombre el equipo/realizador del programa.
 Comunique la visión y los objetivos, la necesidad de mejora y el
plan para alcanzarlos.

106. 1. Cree una visión. Crear una visión del futuro le corresponde a alguien con
jerarquía dentro de la empresa.
2. Obtenga el apoyo de la gerencia. No todos los esfuerzos RPE que hemos
investigado se han generado en los niveles superiores de la empresa.
Este compromiso de la gerencia superior es necesario para conseguir el
apoyo de los niveles inferiores en la jerarquía y el éxito del proyecto
dependerá de ello.
3. Formule un plan y proporcione la capacitación necesaria: En este
punto es importante formular un plan de acción. Cuáles son los puntos
críticos principales en el proyecto.
4. Identifique los procesos centrales. Una vez formulado un plan es
necesario que el nivel gerencial indicado identifique los procesos centrales
de la organización.

107. 5. Nombre al equipo/realizador del programa.
6. Comunique la visión y los objetivos, la necesidad de mejora y el plan
para alcanzarlos

108.  La comunicación debe incluir:
 Un argumento convincente para el cambio.
 La visión para el futuro.
 Los beneficios del proyecto RPE desde el punto de vista de la
empresa y del
 empleado.
 Quiénes se verán afectados.
Analizar, diagnosticar y rediseñar los procesos
En esta etapa una organización puede poner en práctica la
iniciativa únicamente en unas cuantas áreas seleccionadas, tal
vez empezando en una sola.

109. Pasos para analizar, diagnosticar y rediseñar
los procesos
 Reclutar y entrenar a los equipos.
 Identificar resultados y. vinculaciones de los procesos.
 Analizar los procesos existentes y cuantificar las medidas.
 Diagnosticar la situación.
 Verificar las especificaciones para la mejor práctica.
 Rediseñar los procesos, de manera sistemática o a partir de hoja en blanco, o un
poco de ambos.
 Revisar las necesidades del personal en el nuevo diseño de proceso.
 Revisar los requerimientos técnicos del nuevo diseño de proceso.
 Ratificar el nuevo diseño del proceso.

110. Diez herramientas fundamentales de mejoras de los procesos en los negocios (MPN)
Conceptos MPN
Diagramas de flujos
Técnicas de entrevista
Métodos de medición MPN (costo, duración de los ciclos, eficiencia, eficacia, adaptabilidad).
Métodos de eliminación de actividades que no agregan valor
Métodos de eliminación de burocracia
Técnicas de simplificación de procesos y de papeleo
Análisis y métodos de lenguaje sencillo
Métodos de recorrido del proceso
Análisis de costo y duración del ciclo
2. IDENTIFICAR RESULTADOS Y VINCULACIONES DE LOS PROCESOS. Una parte
importante del análisis de los procesos será juzgar los resultados requeridos y su vinculación
con otros procesos.
3. ANALIZAR LOS PROCESOS EXISTENTES Y CUANTIFICAR LAS MEDIDAS. Los equipos
deben mapear y lograr un entendimiento de los procesos existentes. Debe medirse cada uno
de los pasos del proceso y el nivel del proceso en general. Sugerimos que para cada etapa
los equipos reúnan la siguiente información:
Tiempo para llevar a cabo cada paso, que pueda sumarse para dar un juicio general del
tiempo de trabajo en el proceso. Solamente debe tomar en cuenta el tiempo que trabaja
realmente que es distinto al tiempo transcurrido.

111.  Tiempo transcurrido en cada paso y entre pasos para dar un tiempo de entrega
total del proceso como un todo (combinado con el tiempo de trabajo, dará el
resultado de productividad del proceso como se explicó
 Circulación "de mano en mano" a través del proceso, es decir, las veces que . el
material, el papeleo o la información electrónica pasa de una persona a otra.
 Número de sistemas de cómputo utilizados durante el proceso.
 Número de puntos de contacto con clientes y proveedores.
 Problemas experimentados en cada etapa.
 Un juicio respecto a si el paso agrega o no valor, es decir, si contribuye o no en
forma directa a la transferencia exitosa del resultado requerido (aunque los
equipos regresarán a esto si utilizan un método de rediseño sistemático en
una etapa posterior).
4. DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN.- Un resultado importante del análisis del
proceso es comprender la necesidad de mejoría y el alcance de las mejoras. Un
proceso podría tener grandes posibilidades de mejora, pero si no va a rendir
ganancias significativas a la empresa en su totalidad, sería mejor utilizar el
esfuerzo en alguna otra parte.
5. VERIFICAR LAS ESPECIFICACIONES PARA LAS MEJORES PRÁCTICAS.-
Una vez establecidas las prioridades del proceso donde se piensa efectuar la
reingeniería, la empresa puede concentrarse en una iniciativa de verificación de
especificaciones en aquellos procesos donde se piensa aplicar la reingeniería, en
primer término.

112. 6. REDISEÑAR LOS PROCESOS DE MANERA SISTEMÁTICA O A PARTIR DE HOJA EN BLANCO O
UN POCO DE AMBOS..- Como se expresó en el capítulo 6, para el rediseño de los proceso se pueden
utilizar dos métodos principales. Para algunos elementos del proceso quizá lo más apropiado sea un
replanteamiento completo, para otros será un rediseño sistemático. Estos dos métodos no deben
considerarse como selecciones inmutables.
Cuando los procesos cruzan fronteras nacionales podrían enfrentarse presiones políticas que deben
tomarse en cuenta. Estos temas se vuelven muy delicados cuando las compañías desean reubicar las
operaciones en otro país. Otros temas incluyen cultura, lenguaje, moneda, sistemas legales, normas de
información financiera, lo que agrega complejidad a la tarea del rediseño.
7. REVISAR LAS NECESIDADES DEL PERSONAL EN EL NUEVO DISEÑO DE PROCESO.- Una vez
generado un nuevo diseño de proceso es vital que las necesidades del personal se analicen
minuciosamente. Las áreas principales a examinar se detallan en el capítulo 4 y es probable que se
requieran modificaciones en uno o en todos los aspectos de estos recursos humanos.
8. REVISAR LOS REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS EN EL NUEVO DISEÑO DE PROCESO.-
Durante la fase de rediseño los requerimientos tecnológicos podrían haberse identificado a un alto nivel,
con un miembro del personal de tecnología de la información aconsejando sobre la factibilidad de los
requisitos.
9. RATIFICAR EL NUEVO DISEÑO DE PROCESO.- La combinación del nuevo proceso, personas y
tecnología debe rarificarse al agruparse. Los equipos pueden llevar a cabo simulaciones en los
sistemas de cómputo, pero ciertamente se necesita de una simulación real. Si esto suena costoso y
tardado, considere lo económico que es en comparación con un lanzamiento en vivo del proceso nuevo,
¡que a continuación fracasa!

113. Rediseño de la infraestructura de la
empresa
Antes que los procesos nuevos puedan ponerse en práctica es necesario revisar y probablemente
modificar la infraestructura de la empresa. Esta infraestructura está formada por personas y
tecnología en el sentido más amplio. La jerarquía administrativa, sistemas de pagos e incentivos,
términos y condiciones, todos son ejemplos de infraestructura, que tienen un impacto sobre la
dimensión humana de las organizaciones.
Pasos para reestructurar la empresa
Revise los recursos humanos de la empresa: estructura, competencia y motivación.
 Revise la estructura y capacidad tecnológica.
Formule el nuevo método empresarial
Defina los nuevos papeles, guíe y capacite a los empleados.
Proporcione servicios de reubicación de personal, fuera y dentro de la empresa, según se
requiera.
 Genere una nueva infraestructura tecnológica y sus aplicaciones.
REVISE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA: ESTRUCTURA, COMPETENCIA Y
MOTIVACIÓN.- Conocer a las personas que están dentro de la empresa es clave para
aprovecharlas mejor.

114.  REVISE LA ESTRUCTURA Y CAPACIDAD TECNOLÓGICA.- Resulta importante comprender
las implicaciones de los requerimientos tecnológicos, identificados en el paso 8 de la fase
anterior.
 FORMULE UN NUEVO MÉTODO EMPRESARIAL.- Una vez elaborado un modelo de los
requerimientos del proceso, de los recursos de personal de la empresa y de las consideraciones
tecnológicas, se puede diseñar un nuevo método empresarial.
 DEFINA LOS NUEVOS PAPELES, GUÍE Y CAPACITE A LOS EMPLEADOS.- Como parte de
este nuevo método empresarial debe detallarse la naturaleza exacta de los papeles y los
empleados deben capacitarse y guiarse para que los ejecuten.
 PROPORCIONE SERVICIOS DE REUBICACIÓN DE PERSONAL, SEGÚN SE REQUIERA .-
Cuando sobran empleados es importante detectarlos y a continuación tratarlos bien, no nada
más por su propio bien
 GENERE UNA NUEVA INFRAESTRUCTURA Y APLICACIONES TECNOLÓGICAS.- Igual que
la infraestructura de personal, en esta etapa también deben resolverse los requerimientos
tecnológicos.

115. Proceso piloto y su aplicación
Una vez meditados y detallados los nuevos procesos y estructuras de
personal, es tiempo de poner en práctica las mejoras.
Pasos para el proceso piloto y su aplicación
Seleccione el proceso piloto.
Forme el equipo para el proceso piloto.
Comprometa a clientes y a proveedores seleccionados en el proceso.
Lance el proceso piloto, vigílelo y apóyelo.
Revise el proceso piloto y retroalimente el aprendizaje a otros equipos del
proceso.
Decida la prioridad de la aplicación y empiece a ponerla en práctica por
fases, en toda la empresa.
1. SELECCIONE EL PROCESO PIROTO.- En general, la selección del
proceso piloto es crucial para el éxito del programa RPE. El proceso piloto
seleccionado debe tener las características siguientes:

116. • El impacto en el programa RPE debe ser visible y significativo un éxito que no tenga un
impacto real no será prueba para las personas que la RPE merece sus esfuerzos.
• Las oportunidades de éxito deben ser altas y las mejoras no deben significar cambios
demasiado complejos.
• El proceso piloto debe contener elementos suficientes para poder implantarlo, junto con
otros procedimientos en los que dicho proceso sea una buena prueba para la aplicación en
otras partes de la empresa.
2. FORME EL EQUIPO PARA EL PROCESO PILOTO.- Debe contar con las mejores personas
de las funciones de línea, así como de las áreas de soporte. Por último, el equipo debe ser
pequeño, sin embargo deben participar todas las personas correspondientes de la
operación de los nuevos procesos y que hayan estado relacionadas con el equipo durante
el proceso de aplicación.
3. COMPROMETA A CLIENTES Y PROVEEDORES SELECCIONADOS EN EL PROCESO.-
Los mejores clientes y proveedores de la empresa es un buen sitio para empezar. En
particular, los clientes deben tener pleno conocimiento de las mejoras que se están
buscando y de las modificaciones que se están probando para lograr estos objetivos. Los
clientes, hasta cierto grado, deberían estar comprometidos y, por lo tanto, más dispuestos
de ser conejillos de Indias en el nuevo esquema.
4. LANCE EL PROCESO PILOTO, VIGÍLELO Y APÓYELO.- Cuando esté listo el proceso
piloto debe lanzarse y vigilar de cerca su rendimiento. La alta gerencia debe asegurarse que
los líderes del proceso piloto puedan utilizar cualquier recurso necesario para hacer que las
cosas funcionen y, que los fracasos rápidamente se conviertan en lecciones prácticas que
sean aplicables.

117. 5. REVISE EL PROCESO PILOTO Y RETROALIMENTE EL APRENDIZAJE A
OTROS EQUIPOS DEL PROCESO. El proceso piloto debe funcionar en modo
"piloto" durante un periodo específico, lo suficientemente largo para que se
logren resultados, pero no tanto que el ímpetu empresarial de mejoras y
cambios se pierda en alguna parte. Los equipos asignados para poner en
práctica los siguientes procesos del plan de aplicación, deben estar totalmente
familiarizados con el proceso piloto y el aprendizaje deben retroalimentarlo a
todos los empleados afectados.
6. DECIDA LA PRIORIDAD DE LA APLICACIÓN Y EMPIECE A PONERLA EN
PRÁCTICA POR JASES, EN TODA LA ORGANIZACIÓN.- UNA VEZ
TERMINADO el proceso piloto es tiempo de planear cómo aplicar el programa
de reingeniería en el resto de la empresa. Deben establecerse prioridades
equilibrando riesgos e incentivos. En un mundo ideal la primera prioridad se
destacaría de manera conveniente por ser de alto rendimiento con riesgo
mínimo.
El plan de aplicación debe comunicarse en forma clara y la motivación debe
fomentarse en toda la empresa. Los éxitos iníciales pueden generar una
poderosa atracción para hacer mejoras en la empresa, aunque debe
recordarse que tomará tiempo lograr ganancias significativas en rendimiento
en gran parte del negocio y que sólo puede llegar a cumplirse mediante un
compromiso sostenido y la alta gerencia debe hacer esfuerzos adicionales
durante la fase de aplicación para mantenerse como parte del programa y
llevarlo adelante.

118. Para que la visión se vuelva realidad
Una vez transformada la empresa es necesario utilizar estas
capacidades.
Pasos para que la visión se vuelva realidad
 Juzgue el rendimiento del proceso con la reingeniería.
 Capitalice sobre el rendimiento mejorado.
 Identifique nuevos usos para las capacidades ofrecidas por los
procesos de reingeniería.
 Mejore continuamente.

119. JUZGUE EL RENDIMIENTO DEL PROCESO CON LA REINGENIERÍA.- Es
importante tener tan rápido como sea posible un juicio en relación con el
rendimiento del negocio con la reingeniería.
CAPITALICE SOBRE EL RENDIMIENTO MEJORADO.- Una vez identificados los
éxitos es hora de asegurarse que se están utilizando al máximo.
IDENTIFIQUE NUEVOS USOS PARA LAS CAPACIDADES OFRECIDAS POR
LOS PROCESOS DE REINGENIERÍA.- Junto con un rendimiento mejorado
en la distribución de los productos y servicios de hoy.
MEJORE CONTINUAMENTE.- Una vez superado todo este caos es importante
reconocer que aunque la escala de los cambios requeridos a corto plazo
podría no ser grande, la mejora continua y, por lo tanto, el cambio en la
empresa debe continuar.

120. Flujos entre las cinco etapas
En general, las organizaciones pasan en secuencia a través de estas cinco
etapas principales. El movimiento entre estas cinco etapas comprende una
considerable repetición, que debe administrarse.
Cree el entorno <—> Analice, diagnostique y rediseñe los procesos
Analice, diagnostique y rediseñe los procesos <=> Piloto y de aplicación

121. Proceso piloto y de aplicación <----> Volver realidad la estrategia
Volver realidad la estrategia <=> Crear el entorno
Elementos de poder y la política
Dentro de las organizaciones existen muchos grupos distintos de
interés: grupos de personas con diferentes metas y ambiciones. Los
individuos se unirán con aquellos que tengan ambiciones similares o
que se sientan amenazados por amenazas similares, ya sea en forma
individual o en sus divisiones.
Esta competencia política en las empresas se infiltrará en el proceso de
cambio. La introducción de un nuevo recurso o una innovación tiene el
efecto de crear uniones nuevas y de liberar la competencia.

122. Alta y baja vulnerabilidad
Alta vulnerabilidad Baja vulnerabilidad
Mejoras de objetivos por etapas Mejora de objetivos progresivos
Expectativas no realistas Expectativas realistas
Alta gerencia "fuera" da la realidad, Alta gerencia realista y que apoya
cultura del "si ísmo" Ritmo lento, resultados no aparentes
Ritmo rápido, resultados muy visibles de inmediato
Motivos y entendimiento diversos Visión y entendimiento común
Necesidad de recursos significativos Necesidad de pocos recursos
Poco conocimiento de cómo seguir adicionales
adelante interdependencias complejas Métodos claros
Dependientes de otros Pocas interdependencias
Gran escala, alcance amplio Autocontenido
Entorno dinámico Pequeña escala, alcance reducido
Responsabilidades confusas de los Entorno estable
procesos y resultados "Propiedad" clara de los procesos y
resultados

123. Cómo tener éxito en RPE
Si hubiera estado presente en la creación, habría dado algunos consejos útiles
para un mejor ordenamiento del universo.
Introducción
Las iniciativas de reingeniería exitosas consiguen resultados impresionantes.
En este capítulo resumimos algunos puntos que deben recordar los gerentes
para aumentar sus oportunidades de éxito.
En ocasiones a éstas las representan en función de inventarios más reducidos,
tiempos de entrega más cortos, costos menores y mayor productividad.

124. Algunas guías de acción para el éxito
No hay dos empresas que sean iguales y sin embargo, existen algunos
principios y guías generales que pueden aumentar la oportunidad de éxito.
Dirija desde arriba
Se ha convertido en una frase muy gastada decir que "es vital el
compromiso de la gerencia general".

126. Comunicar, comunicar, comunicar
Los trabajadores no son tan tontos como para no darse cuenta de la
inminencia de un reajuste de personal, pese a lo que diga la gerencia. Por lo
tanto, ésta debe comunicarlo de la manera más clara posible.
Trate a las personas con justicia y respeto
La administración en particular, debe dar un ejemplo claro que no deben
dejarse en casa la buena educación, cortesía y respeto, sino que también
deben traerse al trabajo.
Asegúrese que ha elegido al patrocinador correcto
En otros casos, el patrocinador carece de credibilidad o de capacidad de
liderazgo. Un buen patrocinador no podrá tener éxito él solo, pero uno malo
puede destruir la RPE él solo muy aprisa. Nadie es perfecto, pero los mejores
líderes reconocen sus fallas y reclutan a otros para complementar y desafiar
sus conocimientos y destrezas.
Sea claro respecto al propósito del rediseño
La visión debe quedar muy clara y apoyarse en una investigación efectiva de la
"tarea de servicio" según se resumió en el capítulo 3. Los requerimientos del
cliente la tendencia de la demanda, las restricciones y los objetivos de
eficiencia deben analizarse y comprenderse, enfocando bien la iniciativa de
rediseño del proceso de reingeniería para rendir mejoras.

127. Haga coincidir la escala del proyecto con las ambiciones de la iniciativa
Una iniciativa de reingeniería en un solo departamento podría tener un impacto significativo
en el rendimiento de dicho departamento y con aquellos con los que tratan, pero no puede
tener el mismo impacto que una iniciativa en toda la empresa.
Establezca objetivos desafiantes de rendimiento de reingeniería
Debe tenerse mucho cuidado con la organización del sistema de medición del rendimiento.
Esto es sumamente difícil de hacer bien y el dicho que se hace lo que se mide significa que
mediciones "incorrectas" dan lugar a comportamientos "erróneos".
Comprenda el contexto del proceso que se está rediseñando
Las metas y métodos de reingeniería deben ajustarse a las circunstancias individuales de las
empresas participantes. Trate a RPE como una filosofía holística

128. Dedique recursos al proyecto
Si RPE es importante, merece la pena invertir el tiempo completo de las
personas más talentosas. Pueden ayudar asesores y académicos, apoyar y
alentar, pero no deben ser los que realmente "hagan" lo que es necesario.
Reconozca que la tecnología de la información da oportunidad para
nuevos diseños
Aunque hemos enfatizado un método, empezando con la identificación de
procesos y los requerimientos de personal y tecnológicos, de nuevo deseamos
insistir en su naturaleza repetitiva.
Reconocer que RPE puede ser sólo el principio
Una mejora continua debe ser la meta, con periodos de mejoras incrementales
y graduales, convirtiéndose en normales con el tiempo.

129. Obstáculos a evitar
A pesar de ello, no creemos que quienes piensan aplicar RPE deben
asustarse. Seguro existe una correlación entre el riesgo y el rendimiento y
cualquier empresa que esté enfocándose a una completa reestructuración,
corre un riesgo significativo en su intento.
Separar el esfuerzo de reingeniería de las metas principales de la
empresa
También hemos visto empresas que proceden a aplicar la reingeniería, sin
tener referencia de sus metas y objetivos estratégicos.
Subestimar los cambios requeridos para lograr una orientación del
proceso
En ocasiones RPE requiere de muchos cambios.

130. Correr antes de caminar
Esto puede deberse a una historia de ACT, a una situación de crisis o a un nuevo
líder visionario, pero cualquiera que lo genere, debe existir una condición de
"estar listo" para un programa como éste. Algunas empresas incluso, llegarán a
decir que la experiencia en ACT fue vital para prepararse para la sacudida de
RPE.
No esperar demasiado, muy pronto
Los administradores como tales, deben resguardarse de cualquier eventualidad
que pueda ocurrir a corto plazo, mientras se está a la espera de beneficios
mayores.
Mostrar cautela con el título
En años recientes se le ha dado gran publicidad a RPE y es casi seguro que se
presente una reacción adversa, como ha ocurrido antes con otras filosofías. La
experiencia de ABB con el programa T50 para reducir el ciclo en un 50%
demuestra lo anterior, con muchas de las mejoras efectuadas en divisiones que
adoptaron su propio nombre, sin tomar en cuenta el lema corporativo T50. La
gerencia general de ABB reconoció el poder de propiedad, así como la poca
importancia del nombre y les siguió dando su apoyo.

131. Asignar como agente RPE al departamento de tecnología de la información
El personal de sistemas efectivamente tiene ciertos conocimientos que lo
califica para dicho papel, ya que son analistas capacitados y a veces tienen una
vista funcional muy completa de una empresa.
No hacer pruebas de los nuevos procesos
Así que no debe rehusarse a efectuar una prueba de su negocio, para demostrar
un diseño de proceso nuevo.
Concentrarse en que sean los paquetes de cómputo los que hagan la
reingeniería
Herramientas de cómputo complejas serían capaces de llevar a cabo cosas
maravillosas, pero por lo general únicamente en manos de expertos capacitados.