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DISEÑOS contemporáneos    PARA LA COMPETENCIA GLOBAL ,[object Object]
Orígenes ,[object Object],En 1980 Richard Hackman veía  a las organizaciones contemporáneas frente a una encrucijada en el camino, tenían que elegir entre una o dos rutas. La primera era que los trabajos deberían ajustarse a las personas, que tuvieran considerable autonomía. En la ruta dos la consideración tecnológica y de ingeniería dominara en la toma de decisiones ,[object Object]
Organización  horizontal,[object Object],Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de funciones departamentales. Se cancelan los límites entre departamentos. ,[object Object]
Ventajas y limitantes ,[object Object],Elimina significativamente tanto la jerarquía como las fronteras funcionales o departamentales. ,[object Object],Podría ostentar un grupo mínimo de ejecutivos de elevado rango en la cima de las funciones de apoyo tradicionales.,[object Object], Pero el resto de la gente trabajaría en conjunto en equipos multidisciplinarios que realizan procesos claves.,[object Object],Elimina la mayoría de las tareas que realizan las empresas tradicionales en relación a las relaciones  entre departamentos y los procesos de transferencia de  información  de arriba hacia abajo dentro de la jerarquía. ,[object Object],centra casi todos sus recursos en sus clientes.,[object Object],La limitante de mayor peso con que se encuentran al tratar de implementar esta forma de organización es la resistencia que tienen los altos ejecutivos de delegar y perder control y autoridad dentro de la empresa.,[object Object]
Equipos autodirigidos,[object Object],son los ladrillos de la nueva organización horizontal, es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores. ,[object Object]
Elementos de un equipo autodirigido,[object Object]
Reingeniería,[object Object],Iniciativa multifunción al que se refiere del rediseño radical de los procesos de negocios, para generar cambios simultáneos en la estructura, cultura y tecnología de la organización y producir mejoras drásticas en el desempeño en áreas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez. ,[object Object]
Estructura de red dinámica,[object Object],incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la jerarquía vertical tradicional. La estructura de red dinámica involucra diseño del producto fabricación del producto, cuentas por cobrar, publicaciones, distribución del producto. ,[object Object]
Estructura multidomestica,[object Object],la competencia en cada país se maneja independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseño, montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del país. División internacional: cuando las compañías empiezan a explorar las oportunidades internacionales, empiezan por un departamento de exploración. ,[object Object]
Estructura de división de producto global,[object Object],tienen la responsabilidad de las operaciones globales en su área específica del producto, tiene autoridad. Cada gerente tiene muchas responsabilidades y control de las funciones de producción. ,[object Object]
Estructura de división geográfica y global ,[object Object],Una organización regional mundial divide al mundo en áreas cada una de las cuales reportan al director general. Pose líneas de productos maduros y tecnología estable. ,[object Object]
Análisis del ambiente externo,[object Object],Consta de cuatro actividades: ,[object Object]
Aspectos  de empresas globales ,[object Object]
Características de empresas globales ,[object Object]
Factores clave ,[object Object],Determinan la capacidad de una empresa para desarrollar y ejecutar una estrategia global:,[object Object]

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