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Tema 8
GESTIÓN CORPORATIVA DE IMAGEN Y MARCA
Gestión de la imagen a través de la
comunicación de crisis
Universidad Rey Juan Carlos
ÍNDICE DEL TEMA
2
▪ Los públicos internos y externos destinatarios de las campañas son algo más que un
target group al que van dirigidos los mensajes como si fuesen proyectiles.
▪ Son protagonistas y destinatarios del proyecto de comunicación.
▪ Son los que lo pueden llevar al éxito (o al fracaso).
▪ Son los beneficiarios a la postre.
▪ Son los interlocutores naturales a quienes van dirigidos los mensajes y con
quienes se procura establecer un vínculo de entendimiento, conseguir la aceptación de
un producto, un servicio, unos valores, unas consignas, y potencialmente crear una
alianza o un vínculo de fidelidad.
Universidad Rey Juan Carlos 3
1. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN
2. CUANDO TODO SALE MAL: COMUNICACIÓN DE CRISIS
3. CASO EMPRESARIAL: CASO MADRID-ARENA
4. CUESTIONES A DEBATIR
▪ Y es que, se ha pasado de un marketing masivo a una comunicación basada en:
• Identificación y cualificación de los clientes actuales y potenciales.
• Adaptación y adecuación de los planes de marketing a necesidades específicas.
• Integración del plan de comunicación con clientes (internos y externos), estableciendo
un diálogo eficaz.
• Gestión de esta relación con clientes.
▪ Trataremos esto a lo largo de este capítulo en cuatro puntos:
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1. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN
4
▪ Los pasos que debe abordar un plan estratégico de comunicación son:
➢ Resumen ejecutivo: recoge una visión general de lo que el plan de comunicación
pretende alcanzar, la necesidad a la que responde y el efecto que tendrá en la empresa
u organización.
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➢ Proceso de Comunicación: El plan debe describir el proceso de la comunicación para
explicar a los directivos y personas claves su utilidad y los efectos positivos de
aplicarlos y ayudarles a ser mejores comunicadores. Debe contemplar:
o Establecimiento de la misión, visión y valores que guían el Plan de la organización.
o Análisis de la situación: principales cuestiones y hechos que tendrá que abordar el
Plan.
o Determinación del posicionamiento de la organización.
o Declaración del mensaje: el principal mensaje del Plan.
o Investigación, descripción y localización de públicos y audiencias estratégicos
según orden de importancia, con quienes se debería desarrollar y mantener una
buena relación.
o Identificación del mensaje con la audiencia: elaboración de un mensaje breve que
se quiere sea entendido por cada audiencia clave.
Universidad Rey Juan Carlos 6
➢ Implementación: puesta en marcha del Plan teniendo en cuenta:
o Objetivos.
o Públicos a los que se dirige.
o Mensajes que deben transmitirse.
o Medios de comunicación.
o Tiempo.
o Presupuesto.
o Expectativas.
o Evaluación y seguimiento.
Universidad Rey Juan Carlos 7
➢ Control y actualización de la imagen corporativa de la empresa y sus servicios.
➢ Supervisión y coordinación de todas las comunicaciones de la empresa en su
faceta institucional y comercial.
➢ Organización de actos (reuniones de Dirección y empleados, ruedas de prensa...) y
soporte y apoyo a la Dirección General (entrevistas, presentaciones...).
➢ Relación con los medios de comunicación, que debe incluir:
o Contactos periódicos con medios de comunicación.
o Análisis de contenidos de diferentes publicaciones para conocer qué temas les
interesan, enfoques, tratamiento de temas, etc.
Universidad Rey Juan Carlos 8
➢ Elaboración de estrategias comunicativas con clientes.
➢ Realización de estudios y cuestionarios (encuestas, control de calidad…).
➢ Adaptación y traducción del material corporativo del exterior (creatividad, banners,
notas, folletos, contenidos de la web...).
➢ Control de contenidos de la página web.
➢ Gestión y actualización de la sala de prensa virtual. Debe incluir:
o Dossier de prensa.
o Equipo directivo.
o Notas de prensa publicadas.
o Fototeca (imágenes de altos ejecutivos, logos, gráficos...).
o Estudios realizados.
Universidad Rey Juan Carlos 9
➢ Búsqueda y negociación con proveedores.
➢ Desarrollo de herramientas de comunicación interna (resúmenes de prensa,
informes del sector, e-mails internos...)
➢ Control y seguimiento de la aplicación de la marca en todo tipo de soportes
(correspondencia, papelería, folletos, presentaciones...).
➢ Relación con los poderes públicos:
o Manifestando el sentido de la responsabilidad social dentro de la comunidad (local,
nacional...).
o Basándose en una política abierta y transparente, colaboración en temas
medioambientales, etc.
Universidad Rey Juan Carlos 10
El Plan estratégico de comunicación debe considerar toda situación o
hecho decisivo para la existencia o futuro de la empresa, con
trascendencia e importancia para el público que comprometa la
reputación, capacidades y credibilidad de la empresa
Universidad Rey Juan Carlos
2. PLAN DE COMUNICACIÓN DE CRISIS
11
▪ El prestigio o reputación corporativa es la opinión que se forma en los distintos
colectivos afectados por la empresa, y depende, fundamentalmente, de tres aspectos:
a) Las acciones de la compañía.
b) La forma en que éstas son comunicadas.
c) La forma en que son percibidas.
▪ Si todo marcha bien, nadie levantará la voz o, sencillamente, su actuación pasará
desapercibida.
▪ Pero si la empresa atraviesa algún problema, tendrá que actuar y entonces todo se le
puede complicar.
▪ De lo que se trata no es de engañar o manipular a la opinión pública, sino de
controlar la posible crisis y de actuar con actitud responsable y transparente en
todo momento.
Universidad Rey Juan Carlos 12
▪ Las situaciones de riesgo para las empresas son:
➢ Aquellas que afectan a la imagen pública y calidad de los productos o servicios de la
compañía.
➢ Las que suscitan el interés de los medios de comunicación.
➢ Las que afectan gravemente los procesos de producción, distribución o atención al
cliente.
➢ Las que cuestionan la actuación de la empresa.
Universidad Rey Juan Carlos 13
2.1. SITUACIONES DE RIESGO Y TIPOS DE CRISIS
2.2. SÍNTOMAS PARA DETECTAR UNA CRISIS
2.3. COMO ACTUAR ANTE UNA SITUACIÓN DE CRISIS
2.4. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL GABINETE DE CRISIS
2.5. GESTIÓN Y COMUNICACIÓN DURANTE LA CRISIS
2.6. CONTENIDOS DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN DE CRISIS
2.7. FORMACIÓN DE LOS PORTAVOCES
2.8. COMUNICADOS Y CONFERENCIAS DE PRENSA
2.9. PLANES DE CONTINGENCIA
2.10. NIVELES DE GRAVEDAD DE LA SITUACIÓN DE CRISIS
• Estructuraremos el PLAN DE COMUNICACIÓN DE CRISIS en los siguientes puntos:
Universidad Rey Juan Carlos 14
2.1. SITUACIONES DE RIESGO Y TIPOS DE CRISIS
▪ Son aquellas incidencias con mayor probabilidad de ser la causa de crisis; las que afectan
seriamente a la calidad y seguridad de los productos y servicios; las que pueden provocar
daños a terceros; las que implican la participación directa de terceros (autoridades,
servicios de emergencia, etc.).
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▪ Los públicos a los que afecta (o puede afectar, en principio) la crisis, son:
➢ EMPRESA
o Empleados.
o Directivos.
o Accionistas.
o Sindicatos.
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➢ PÚBLICOS EXTERNOS
o Familiares de empleados y trabajadores.
o Clientes.
o Proveedores y distribuidores.
o Asociaciones (patronales...).
o Líderes de opinión del sector.
o Analistas financieros.
o Autoridades (sanitarias, cuerpos de seguridad del Estado, bomberos...). –
Ayuntamientos.
o Medios de comunicación.
o Opinión pública.
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2.2. SÍNTOMAS PARA DETECTAR UNA CRISIS
▪ Vamos a analizar determinados “mensajes” que debemos entender a la hora de analizar la
posible presencia de una crisis:
➢ A través de los medios de comunicación:
o Aparición o publicación de noticias
o Consultas de periodistas
➢ En las sedes o instalaciones de la compañía (talleres, fábricas…):
o Accidentes o siniestros aparatosos o con consecuencias en el exterior.
o Intervención de terceros (policía, bomberos...) en un incidente.
o Accidentes con consecuencias muy graves (desastres ecológicos, accidentes de
grandes proporciones...).
o Presencia de periodistas o llamadas del exterior para recabar información.
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➢ En la propia organización:
o Número anormal de quejas o reclamaciones de consumidores o clientes.
o Amenazas de denuncias de consumidores o clientes ante los medios de
comunicación.
o Preguntas acerca de problemas graves formuladas por distribuidores o
vendedores.
o Incidencias graves cuando el producto ya está en el mercado a disposición del
consumidor (descenso brusco de las ventas, retiradas del producto por parte de
las autoridades sanitarias, etc.).
o Causas ligadas a la ética en un asunto público o personal.
o Causas relacionadas con motivos financieros o económicos (incumplimientos de
contratos por parte de proveedores, OPA’s hostiles, huelgas, ERE’s, etc.).
o Crisis ligadas a la seguridad de los bienes de la empresa y de las personas
(alertas por terrorismo, boicot de productos, ataques informáticos, etc.).
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▪ Todo lo que se ha visto hasta aquí puede:
➢ Minar la confianza de los clientes, empleados, proveedores...
➢ Deteriorar a arruinar la reputación corporativa.
➢ Hacer caer las ventas y destruir una marca.
➢ Incurrir en responsabilidades legales y económicas.
➢ Crear alarma social.
➢ Provocar efectos visibles o invisibles en las personas, recursos y organizaciones.
▪ Por ello, la finalidad de la comunicación de crisis consiste en:
➢ Preservar la reputación de la empresa, marca o producto.
➢ Minimizar el impacto mediático, evitando la publicidad negativa.
➢ Defender la posición de la empresa, evitando o minimizando las pérdidas económicas.
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2.3. COMO ACTUAR ANTE UNA SITUACIÓN DE CRISIS
▪ Activación de la alerta y constitución del gabinete de crisis, que se erige como el único
responsable en la gestión de una crisis, de tal manera que en esta situación nadie debe
actuar sin la autorización del mismo.
▪ Las claves para la comunicación de crisis son:
a) Formar un comité de comunicación responsable ante sus públicos.
b) Tratar a los diferentes públicos con respeto, transparencia e información.
c) Actuar rápidamente, evitando rumores y acciones contra la empresa.
d) Si las causas no están claras, no desvelar nada hasta haber sido verificadas.
e) Si hay fallo de la empresa, reconocerlo y prometer su inmediata subsanación.
f) Intentar salvar la relación con el consumidor leal, prometiéndole posibles recompensas
por los daños causados.
g) Si la empresa posee delegaciones o sedes, procurar la coordinación para evitar
confusión y pérdida de imagen.
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2.4. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL GABINETE DE CRISIS
▪ Componentes:
➢ Miembros permanentes: Presidente, Director de Comunicación (Dir-Com), Asesor
Jurídico, Agencia de Comunicación (encargada de la gestión de la crisis).
➢ Miembros coyunturales: Directores de las sedes o Divisiones implicadas, Director de
RR.HH., Director de Seguridad Industrial...
▪ Funciones:
➢ Evaluar y decidir el alcance, implicaciones y tratamiento de la crisis.
➢ Decidir la comunicación.
➢ Designar un portavoz.
➢ Coordinar y controlar las relaciones con el exterior.
➢ Gestionar las relaciones con medios de comunicación.
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2.5. GESTIÓN Y COMUNICACIÓN DURANTE UNA CRISIS
▪ El gabinete de crisis determina y desarrolla el Plan de acción necesario para la
comunicación durante la crisis.
➢ Objetivos que se plantea:
o Centrar el motivo y alcance de la crisis.
o Tomar la iniciativa.
o Dar respuesta a todos los públicos afectados, evitando falsas especulaciones y
rumores.
o Tener previstos los mensajes básicos para cada audiencia.
o Responder a los medios de manera honesta y responsable, comunicando las
medidas preventivas que la empresa ha tomado para garantizar que no va a
volver a ocurrir.
o Evaluar la audiencia de cada medio informativo.
Universidad Rey Juan Carlos 23
o Evitar la percepción de improvisación y falta de control sobre la situación.
o Aprovechar oportunidades de interés y cerrar la crisis.
o Desarrollar un plan de reconstrucción o de recuperación.
o Averiguar si los mensajes de la empresa han llegado a sus destinatarios y cómo
han sido entendidos por el público.
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➢ Instrucciones que dictamina:
o Ante los medios de comunicación:
✓ Cómo debe actuar el Gabinete de Crisis.
✓ Qué hacer cuando interpela un periodista.
✓ Cómo responder a la primera llamada.
✓ A quién advertir en la organización.
✓ Qué datos se deben recabar.
✓ Qué informaciones pueden o no deben difundirse.
✓ Cómo se hace un comunicado oficial.
✓ Cómo preparar una comparecencia pública.
Universidad Rey Juan Carlos 25
o Ante otros públicos de interés:
✓ Personal de la empresa implicado y/o colaboradores directamente afectados.
✓ Dirección de la empresa (o Grupo).
✓ Autoridades (sanitarias, fuerzas y cuerpos de seguridad, bomberos...).
✓ Ayuntamientos e instituciones.
✓ Familiares de empleados y/o colaboradores afectados.
✓ Medios de comunicación.
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2.6. CONTENIDOS DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN DE CRISIS
▪ El contenido básico de un plan sería:
1) Filosofía corporativa base del plan.
a) Misión o credo corporativos.
b) Filosofía y principios de actuación corporativos.
2) Justificación del plan de crisis.
a) Análisis de crisis pasadas sufridas por la organización u otras empresas del
sector.
b) Reflexión acerca de la necesidad de contar con un comité de crisis.
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3) Objetivos del plan de crisis.
a) Jerarquía de prioridades en la aplicación del plan (objetivos primordiales,
subordinados, etc.).
b) Función de los empleados en la consecución de dichos objetivos.
4) Análisis de crisis potenciales.
a) Análisis del entorno.
b) Tipologías o escenarios de posibles crisis.
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5) Guía de acción en caso de emergencia.
a) Miembros del comité de crisis.
b) Alerta del responsable del comité de crisis.
c) Alerta del resto de miembros del comité.
d) Responsabilidades de los miembros del comité.
e) Métodos de recogida de información.
f) Árbol de decisiones y procedimientos a seguir en la aprobación de acciones y/o
documentos.
g) Audiencias y públicos objetivo claves.
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6) Relaciones con los medios de comunicación.
a) Guía de medios (nombre del responsable clave, número de teléfono, e-mail y
fax).
b) Forma de comunicación con los medios (e-mail, fax...).
c) Borrador de materiales de comunicación a utilizar:
i. Posicionamiento.
ii. Preguntas y respuestas.
iii. Historial de la organización.
iv. Biografías.
v. Comunicado de prensa.
vi. Otros
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d) Procedimientos para seguir la cobertura informativa:
e) Designación del portavoz de la organización.
i. Cómo actuar ante entrevistas con los medios, en conferencias de prensa u
otras apariciones públicas.
f) Impresos o formularios de recogida de información.
i. Tipo de información que se solicita de la empresa: quién la solicita.
ii. Nombre y afiliación profesional de asistentes a conferencias de prensa.
iii. Cronología de hechos.
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7) Centro de operaciones.
a) Emplazamiento.
b) Equipo necesario.
8) Recursos externos.
a) Organismos oficiales (gubernamentales, protección civil...).
b) Consultores (comunicación, opinión pública, laborales, jurídicos...).
c) Asociaciones.
d) Expertos.
9) Evaluación del funcionamiento del plan de crisis.
a) Puesta en práctica del plan de crisis de forma simulada.
b) Evaluación del funcionamiento del plan e inclusión de las mejoras oportunas.
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▪ A este listado correspondería añadirle una serie de recomendaciones adicionales:
➢ Escenarios y procedimientos de actuación (qué hacer o no hacer).
➢ Mensajes básicos y estrategias de comunicación.
➢ Consejos para preparar y realizar intervenciones ante los medios de comunicación
(hablar con claridad, informar sobre qué hacer, a dónde ir, a quién contactar, qué se
está haciendo para resolver la crisis, anticipar las preguntas y sus respuestas.
➢ Instrucciones a centralita y recepción (pasos que deben darse y procedimientos de
actuación).
➢ Comunicados internos dirigidos a los empleados, en donde se informa de
determinadas cuestiones y la manera de proceder.
➢ Materiales de apoyo (listados telefónicos y servicios de emergencias...).
➢ Identificación de expertos en diversas disciplinas que pueden llegar a desempeñar
una función de apoyo esencial durante una crisis.
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▪ Finalmente, las estrategias de comunicación en situaciones de crisis deben
contemplar:
➢ Disponibilidad absoluta del portavoz oficial de la empresa.
➢ Transparencia informativa.
➢ Colaboración con las autoridades.
➢ Puesta a disposición de medios técnicos y humanos necesarios.
➢ Distribución de comunicados de prensa.
➢ Preparación de entrevistas y acciones de apoyo.
➢ Previsión de un sistema de informaciones positivas.
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2.7. FORMACIÓN DE LOS PORTAVOCES
▪ Las claves de la formación de los portavoces se basan en las siguientes
consideraciones:
➢ ¿Qué hay que hacer?
➢ ¿Quién tiene que hacerlo?
➢ ¿Cómo hay que hacerlo?
➢ ¿Cuándo hay que hacerlo?
➢ ¿Dónde hay que hacerlo?
➢ ¿Qué recursos hay disponibles?
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▪ Los portavoces deben hablar en nombre de la compañía, ejerciendo de interlocutores
con los diferentes públicos.
▪ Las responsabilidades que asumen son:
➢ Conocer toda la información de interés para los diferentes públicos.
➢ Valorar los intereses de cada grupo.
➢ Seguimiento y control de los compromisos adquiridos en las comparecencias.
➢ Representar a la compañía.
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▪ En cuanto a las acciones concretas que deben llevar a cabo, destacan:
➢ Informarse de la situación de la comunicación.
➢ Decidir la presencia/ausencia en el comité de crisis.
➢ Elaborar contenidos.
➢ Responder a los medios de comunicación.
➢ Evaluar su presencia.
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▪ En relación a cómo debe ser el portavoz de cara al exterior de la organización:
➢ Creíble (debe ser persona, antes que directivo o técnico).
➢ Con conocimientos del tema.
➢ Con facilidad de palabra.
➢ Con claridad y sin tecnicismos.
➢ Utilizando unos pocos mensajes clave.
➢ Con una disponibilidad total y permanente ante los medios de comunicación.
➢ Sin agresividad.
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▪ Y en cuanto a sus actitudes, debe:
➢ Permanecer tranquilo y mostrar naturalidad.
➢ Usar un lenguaje corporal adecuado. No sonreír, sino mantener la expresión de
gravedad que corresponde con la situación.
➢ Esforzarse por presentar la situación bajo control, e informar de los pasos positivos
que se están dando para resolver la crisis.
➢ Mostrar interés por las preguntas y estar muy atento a ellas.
➢ No debe tomarse las preguntas de los medios como algo personal.
➢ Si se da más de una conferencia de prensa, contar siempre “la misma realidad”. Todos
en la compañía deben contar la misma historia, evitando “versiones” de los hechos.
➢ Agradecer la oportunidad que se le brinda para explicar la situación e insistir en que lo
comentado es todo lo que se puede decir por el momento.
➢ Prometer nuevas informaciones a medida que los acontecimientos vayan
evolucionando.
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2.8. COMUNICADOS Y CONFERENCIAS DE PRENSA
▪ En situación de crisis, los comunicados de prensa son lo que menos gusta a los
medios de comunicación, ya que todos ellos disponen de la misma información.
▪ Para la empresa, el comunicado de prensa debe consistir en:
➢ Una declaración clara y concisa que subraye las razones por las cuales se facilita el
mismo, y que explique lo ocurrido.
➢ Un comentario que muestre el interés para el público y el impacto que el hecho puede
tener.
➢ Una declaración de lo que se está haciendo, y los pasos que se van a seguir.
➢ Una declaración clara de cómo y dónde se puede obtener más información y cuándo
se celebrará la rueda de prensa.
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▪ Los comunicados de prensa evitan malentendidos y posibles errores de
interpretación.
▪ En ocasiones, se les añade una documentación de apoyo en donde se facilitan datos
sobre el plan de recuperación que se está poniendo en práctica para recuperar la
normalidad, medidas de seguridad, etc.
▪ La conferencia de prensa facilita información sin preferencia para ningún medio de
comunicación, aportando una serie de ventajas:
➢ Declaración sucinta de lo que ha ocurrido (historia de la crisis).
➢ Explicación de cómo se ha controlado o se está controlando la situación.
➢ Interpretación de la crisis, así como sus consecuencias y las posibles soluciones.
➢ Transmisión de la idea de emoción y sentimiento, que también deben emanar desde
la propia empresa.
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2.9. PLANES DE CONTINGENCIA
▪ Los planes de contingencia son aquellos diseñados frente a situaciones con
potencial de crisis elevado: qué hacer si ocurre lo peor. Para ello habrán de tenerse
en cuenta diversos escenarios:
➢ En un conflicto laboral, agresiones a directivos, sabotajes industriales, encierro de
manifestantes, secuestro, cortes de carretera, pintadas...
➢ En determinadas compañías multinacionales existe un Manual de Protección de
Ejecutivos, para personas más conscientes de amenazas, tanto en su hogar como
en el extranjero, ofreciendo alternativas de seguridad sobre amenazas de bomba,
cartas y paquetes sospechosos, seguridad a bordo de vehículos, comportamiento
en caso de secuestros o amenazas terroristas...
➢ Cada día las empresas dependen más de los sistemas informáticos, y es por ello por
lo que deben contar con posibilidades de almacenamiento seguro de datos fuera de
ellas.
➢ En general, huelgas no autorizadas, accidentes laborales, incidentes de seguridad…
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2.10. NIVELES DE GRAVEDAD DE LA SITUACIÓN DE CRISIS
▪ Existe un acuerdo generalizado por el cual las situaciones de emergencia se dividen
en tres tipos, claramente descritas, y que requieren distintas estrategias de intervención:
▪ NIVEL VERDE (o situación de baja intensidad)
▪ Accidentes o incidentes que quedan limitados al ámbito local, sin efectos graves
sobre la seguridad, el medioambiente o la solvencia económica y la gestión de la
compañía, pero que podría generar interés por los periodistas, vecinos,
asociaciones o autoridades locales.
▪ Ejemplos: pequeños escapes, explosiones o incendios que son controlados
rápidamente; accidentes laborales con pocos heridos no graves…
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➢ Actuación en este nivel (verde):
o Requiere una estrategia reactiva, no iniciando aún la comunicación externa.
o Recopilar información (detalles del incidente, nombre de los heridos, proceder con
los planes de emergencia internos u otras medidas de seguridad).
o Anotar hechos y decisiones (llamadas realizadas, recibidas y evolución del
incidente).
o Envío de notas a centralita, a través del portavoz interno.
o Informar a la Dirección de la empresa, a través del responsable del Gabinete de
Crisis.
o Informar a los empleados acerca del incidente, a través del portavoz interno.
o Seguidamente, se disuelve la crisis (se da por solucionado) o en caso de persistir
se pasa al nivel amarillo.
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▪ NIVEL AMARILLO (o situación de relevancia)
▪ Accidentes o incidentes que quedan limitados al ámbito local, y que tienen efectos
severos sobre la seguridad, el medioambiente o la solvencia económica y la gestión
de la compañía, o que han generado o generarán, por tanto, interés de los
periodistas, vecinos, asociaciones o autoridades locales.
➢ Ejemplos: accidentes graves con muerte de algún trabajador; crisis alimentarias,
con peligro potencial para la salud de los consumidores; vertidos o escapes con
efectos limitados y localizados…
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➢ Actuación en este nivel (amarillo):
o Si se ha pasado directamente a este nivel, se llevarán a cabo los pasos del nivel
verde.
o Requiere iniciar la comunicación externa.
o Nombrar portavoz telefónico (que se limitará al contenido de los comunicados y
registrar las llamadas realizadas) y preparación del portavoz externo.
o Asignar funciones del comité de crisis.
o Conectar con las autoridades locales.
o Enviar el primer comunicado a los medios locales.
o Llamar a los afectados (según los casos).
o Enviar segundo comunicado a los medios locales.
o Enviar nota informativa a los empleados.
o Si la presión de los medios continúa, organizar una rueda de prensa, preparando
un argumentario con preguntas y respuestas.
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▪ NIVEL ROJO (o situación extrema)
▪ Accidentes o incidentes que exceden por su importancia el ámbito local, y que
previsiblemente generarán interés en los periodistas, vecinos, asociaciones o
autoridades nacionales o internacionales, por tener graves consecuencias sobre la
seguridad, el medioambiente o la solvencia económica y la gestión de la compañía.
➢ Ejemplos: huelgas y conflictos a nivel nacional; incendios, explosiones o vertidos con
efectos notables sobre el medioambiente, o con resultado de muerte o heridos muy
graves en número significativo; retirada de productos de la compañía para la venta por
parte de las autoridades sanitarias debido a intoxicaciones masivas, sabotajes…
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➢ Actuación en este nivel (rojo):
o Se seguirán los pasos de los niveles verde y amarillo.
o Se deben activar todos los planes de emergencia.
o Nombrar al responsable que comparecerá ante los medios.
o Coordinar las funciones con el comité de crisis.
o Después de este nivel se dará por concluida la crisis, siendo la duración de ésta
variable, según la gravedad de los hechos.
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EJERCICIOS: CASO MADRID-ARENA
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▪ El 31 de octubre de 2012 se celebró en Madrid una macrofiesta de Halloween, organizada por la
empresa (privada) DIVIERTT en el Pabellón municipal Madrid-Arena (de titularidad pública), que
pasará a la historia negra de la capital como un ejemplo de imprudencia temeraria, y con el
resultado de 5 personas muertas por aplastamiento.
▪ Lo que en principio era un espectáculo musical para un aforo autorizado de 10.600 personas se
convirtió en un evento incontrolado de alto riesgo que albergó cerca de 17.000. Cinco chicas
fallecieron aplastadas por una multitud cuando pretendían salir de la pista central por un estrecho
pasillo de tres metros de ancho, por el que también intentaba entrar gente, quedando atrapadas.
▪ Algunas de las claves de la tragedia fueron:
1) Información falsa sobre los asistentes a la fiesta. La empresa DIVIERTT falseó los datos
de asistencia. El Juez encargado del caso detectó que la empresa vendió 7.000 entradas más
que las confesadas por el dueño de la empresa.
2) Aforo de alto riesgo. El Pabellón Madrid-Arena no está concebido para la celebración de
macrofiestas con conciertos en directo. La estrechez de los vomitorios de la planta baja no
era la adecuada para evacuar a las multitudes que se podían concentrar en la pista central,
especialmente si se tiene en cuenta que había 7.000 personas más de las previstas.
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3) Descontrol en la distribución del aforo. La autorización municipal para la celebración de
fiestas establecía un reparto proporcional entre las tres plantas del Pabellón. Sin embargo, las
entradas que compraron los jóvenes que asistieron no señalaban ningún lugar o localización
concreta, ni se les prohibía deambular entre las distintas plantas. Esto propició que en la pista
central, donde actuaba el pinchadiscos Steve Aoki, se concentrara la mayoría de los
asistentes. En uno de los vomitorios de acceso a esa pista central se produjeron continuas
avalanchas antes de las 3:33 h. momento en el que se registró el incidente mortal que costó
la vida a las jóvenes.
4) Inseguridad y descontrol en el interior del recinto. Se establecía que la seguridad interior
corría a cargo de la empresa KONTROL 34, con 75 operativos, mientras que de la seguridad
exterior se responsabilizaría SEGURIBER. En un momento de la noche, las imágenes
recogidas por las cámaras de seguridad muestran que las personas que controlaban el
interior no podían impedir a los jóvenes que siguieran bajando hacia la pista central.
5) Accesos ilegales. A las 2:27 h. de la madrugada los organizadores de la fiesta cierran la
entrada principal al pabellón, situada en el nivel de calle, pero que daba a la segunda planta
del recinto Madrid-Arena. El público, que seguía entrando, es desviado cuesta abajo por un
acceso que conduce a la pista central, que ya estaba colapsada.
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6) Avalanchas incontroladas. Pese a que las cámaras de seguridad instaladas a ambos lados
del vomitorio donde ocurrió la tragedia grabaron imágenes de alto riesgo desde las 2:00 h. de
la madrugada, con entradas masivas de cientos de jóvenes que querían salir a través del
pasillo, ni los empleados de SEGURIBER ni los de KONTROL 34 alertaron de lo que estaba
ocurriendo o pusieron remedio para evitar nuevas avalanchas.
7) Servicio sanitario improvisado. La coordinación entre cuerpos de seguridad y emergencias
para prevenir posibles desgracias fue inexistente, y las llamadas desde la medianoche por
intoxicaciones etílicas, acabó forzando a que los servicios municipales de Servicio sanitario
improvisado. La coordinación entre cuerpos de seguridad y emergencias para prevenir
posibles desgracias fue inexistente, y las llamadas desde la medianoche por intoxicaciones
etílicas, acabó forzando a que los servicios municipales de emergencia desplazaran dos
unidades del SAMUR a esa zona de la Casa de Campo de Madrid. Las conversaciones
telefónicas del operador del SAMUR con los amigos de las víctimas que pedían auxilio son
desalentadoras, ya que sorprende la escasa instrucción para solventar este tipo de
situaciones. Todo ello ha provocado un daño enorme a la imagen de los servicios de
emergencia madrileños, más allá de la atención sanitaria que pudieron prestar esa noche.
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8) Macrobotellón descontrolado. El dueño de DIVIERTT intentó endosar la culpa de la
tragedia al Ayuntamiento de Madrid por no controlar suficientemente un macrobotellón que se
estaba realizando, al mismo tiempo, en los alrededores del Lago de la Casa de Campo.
9) Responsabilidades y penas. La Ley de Espectáculos Públicos de la Comunidad de Madrid
considera una infracción muy grave “la superación del aforo máximo permitido cuando
comporte un grave riesgo para la seguridad de personas y bienes”. Con independencia de las
responsabilidades penales que se diluciden, la tragedia se cobró algunas dimisiones.
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▪ Para Fran Rosillo, Director de ALEPH COMUNICACIÓN, la comunicación que la empresa
organizadora llevó a cabo, se resume en 5 puntos:
1) No actuar con rapidez. En una tragedia como la del Madrid-Arena, la información debe ser
inmediata. La empresa promotora debía haber informado tan pronto conoció el fallecimiento
de la primera víctima. Una simple declaración hubiese sido suficiente para tomar el control
desde el principio del ciclo informativo y ser, desde ese mismo momento, la fuente de
referencia de la información.
2) Ocultar al máximo responsable de la compañía. La sociedad desea ver al responsable de
la organización al frente, dando la cara. Sorprende ver a un abogado haciendo las veces de
portavoz, que ni siquiera es empleado de la empresa.
3) No contar con un procedimiento que incluya todas las potenciales situaciones de crisis de la
actividad de la compañía. Una empresa que se dedica a la producción de eventos a los que
acuden miles de personas, debe contar con un procedimiento claro y preciso ante el posible
escenario de una avalancha, con argumentos claros de por qué se producen, qué se puede
hacer para combatirlas o en su defecto, por qué no se puede hacer nada. En principio, nada
de esto estuvo presente los días posteriores a la tragedia.
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4) No mostrar datos y documentos. Si realmente la empresa promotora lo tenía todo bajo
control, como sostiene, ¿Por qué no enseñó, desde el primer momento, la documentación?
La credibilidad de cara a la opinión pública no se logra afirmando que se cumple con la
normativa; hay que mostrar todo lo referente a permisos, contratación, planes de
emergencia, seguros de responsabilidad civil, etc. Se debe estar preparado para que la
opinión pública constate que se está diciendo la verdad.
5) Permitir que los políticos se adelanten y se hagan con el control. La gestión de la
comunicación empresarial se ve frecuentemente empañada por la presencia de la política.
Esto entorpece el establecimiento de argumentos técnicos y objetivos. Es entonces cuando
se impone un debate diluido en intereses políticos que van, poco a poco, alejándose de la
realidad y ponen a la empresa en una peor situación para exponer sus argumentos de
defensa, si es que los tiene.
Universidad Rey Juan Carlos 54
▪ La alcaldesa de Madrid afirmó que “el Ayuntamiento no era responsable de nada”, y que “no
volvería a ceder un espacio para ese tipo de fiestas”. Pero… si no se es responsable de nada,
¿por qué adoptar esa medida tan contundente?.
▪ https://www.lasexta.com/programas/anatomia-de/que-paso-madrid-arena-video-que-resume-
pocos-minutos-tragedia-que-mato-cinco-chicas_20240414661c2f6fc0b95c0001f764bb.html
▪ El debate en torno al reciente caso Madrid-Arena no está cerrado, pero recuerda otros, como la
tragedia que sucedió en Diciembre de 2004 en la ciudad de Buenos Aires, cuando 194 jóvenes
murieron en el incendio de una discoteca, y que le costó el puesto a su alcalde, destituido por su
responsabilidad política.
▪ Por otra parte, la tragedia que ha dejado recientemente al menos 245 muertos en una discoteca
en Brasil reaviva el debate sobre la seguridad de este tipo de establecimientos y las similitudes
con el suceso del Madrid-Arena. En ambos casos las bengalas desencadenaron el suceso y hubo
presuntas irregularidades, como el exceso de aforo y el escaso personal de seguridad.
Universidad Rey Juan Carlos
PREGUNTAS SOBRE EL CASO
55
➢ ¿Qué pautas o criterios de comunicación deberían haberse tenido en cuenta por parte de la
empresa organizadora del evento?
➢ ¿Qué soluciones se podrían arbitrar para que el Ayuntamiento de Madrid (a través de su
Dirección de Comunicación), lavara su imagen ante la opinión pública?
➢ ¿Qué aptitudes o características debería reunir el portavoz de una empresa para atender de
forma apropiada casos de comunicación de crisis, como éste del Madrid-Arena?
➢ ¿Se podría considerar (en último extremo) la posibilidad de mentir a la opinión pública ante
un supuesto de crisis, considerándolo como un “mal menor necesario”?
Universidad Rey Juan Carlos
Bibliografía recomendada para la compresión del tema
56
PINTADO BLANCO, María Teresa
SÁNCHEZ HERRERA, Francisco
Imagen corporativa: influencia en la gestión empresarial.
ESIC editorial, 2013
https://www.casadellibro.com/libro-imagen-corporativa-influencia-en-la-
gestion-empresarial-2-ed/9788473568975/2094283
Universidad Rey Juan Carlos 57
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Queda terminantemente prohibido cualquier uso no
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posterior tratamiento será perseguido y dará lugar a
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  • 1. Tema 8 GESTIÓN CORPORATIVA DE IMAGEN Y MARCA Gestión de la imagen a través de la comunicación de crisis
  • 2. Universidad Rey Juan Carlos ÍNDICE DEL TEMA 2 ▪ Los públicos internos y externos destinatarios de las campañas son algo más que un target group al que van dirigidos los mensajes como si fuesen proyectiles. ▪ Son protagonistas y destinatarios del proyecto de comunicación. ▪ Son los que lo pueden llevar al éxito (o al fracaso). ▪ Son los beneficiarios a la postre. ▪ Son los interlocutores naturales a quienes van dirigidos los mensajes y con quienes se procura establecer un vínculo de entendimiento, conseguir la aceptación de un producto, un servicio, unos valores, unas consignas, y potencialmente crear una alianza o un vínculo de fidelidad.
  • 3. Universidad Rey Juan Carlos 3 1. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN 2. CUANDO TODO SALE MAL: COMUNICACIÓN DE CRISIS 3. CASO EMPRESARIAL: CASO MADRID-ARENA 4. CUESTIONES A DEBATIR ▪ Y es que, se ha pasado de un marketing masivo a una comunicación basada en: • Identificación y cualificación de los clientes actuales y potenciales. • Adaptación y adecuación de los planes de marketing a necesidades específicas. • Integración del plan de comunicación con clientes (internos y externos), estableciendo un diálogo eficaz. • Gestión de esta relación con clientes. ▪ Trataremos esto a lo largo de este capítulo en cuatro puntos:
  • 4. Universidad Rey Juan Carlos 1. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN 4 ▪ Los pasos que debe abordar un plan estratégico de comunicación son: ➢ Resumen ejecutivo: recoge una visión general de lo que el plan de comunicación pretende alcanzar, la necesidad a la que responde y el efecto que tendrá en la empresa u organización.
  • 5. Universidad Rey Juan Carlos 5 ➢ Proceso de Comunicación: El plan debe describir el proceso de la comunicación para explicar a los directivos y personas claves su utilidad y los efectos positivos de aplicarlos y ayudarles a ser mejores comunicadores. Debe contemplar: o Establecimiento de la misión, visión y valores que guían el Plan de la organización. o Análisis de la situación: principales cuestiones y hechos que tendrá que abordar el Plan. o Determinación del posicionamiento de la organización. o Declaración del mensaje: el principal mensaje del Plan. o Investigación, descripción y localización de públicos y audiencias estratégicos según orden de importancia, con quienes se debería desarrollar y mantener una buena relación. o Identificación del mensaje con la audiencia: elaboración de un mensaje breve que se quiere sea entendido por cada audiencia clave.
  • 6. Universidad Rey Juan Carlos 6 ➢ Implementación: puesta en marcha del Plan teniendo en cuenta: o Objetivos. o Públicos a los que se dirige. o Mensajes que deben transmitirse. o Medios de comunicación. o Tiempo. o Presupuesto. o Expectativas. o Evaluación y seguimiento.
  • 7. Universidad Rey Juan Carlos 7 ➢ Control y actualización de la imagen corporativa de la empresa y sus servicios. ➢ Supervisión y coordinación de todas las comunicaciones de la empresa en su faceta institucional y comercial. ➢ Organización de actos (reuniones de Dirección y empleados, ruedas de prensa...) y soporte y apoyo a la Dirección General (entrevistas, presentaciones...). ➢ Relación con los medios de comunicación, que debe incluir: o Contactos periódicos con medios de comunicación. o Análisis de contenidos de diferentes publicaciones para conocer qué temas les interesan, enfoques, tratamiento de temas, etc.
  • 8. Universidad Rey Juan Carlos 8 ➢ Elaboración de estrategias comunicativas con clientes. ➢ Realización de estudios y cuestionarios (encuestas, control de calidad…). ➢ Adaptación y traducción del material corporativo del exterior (creatividad, banners, notas, folletos, contenidos de la web...). ➢ Control de contenidos de la página web. ➢ Gestión y actualización de la sala de prensa virtual. Debe incluir: o Dossier de prensa. o Equipo directivo. o Notas de prensa publicadas. o Fototeca (imágenes de altos ejecutivos, logos, gráficos...). o Estudios realizados.
  • 9. Universidad Rey Juan Carlos 9 ➢ Búsqueda y negociación con proveedores. ➢ Desarrollo de herramientas de comunicación interna (resúmenes de prensa, informes del sector, e-mails internos...) ➢ Control y seguimiento de la aplicación de la marca en todo tipo de soportes (correspondencia, papelería, folletos, presentaciones...). ➢ Relación con los poderes públicos: o Manifestando el sentido de la responsabilidad social dentro de la comunidad (local, nacional...). o Basándose en una política abierta y transparente, colaboración en temas medioambientales, etc.
  • 10. Universidad Rey Juan Carlos 10 El Plan estratégico de comunicación debe considerar toda situación o hecho decisivo para la existencia o futuro de la empresa, con trascendencia e importancia para el público que comprometa la reputación, capacidades y credibilidad de la empresa
  • 11. Universidad Rey Juan Carlos 2. PLAN DE COMUNICACIÓN DE CRISIS 11 ▪ El prestigio o reputación corporativa es la opinión que se forma en los distintos colectivos afectados por la empresa, y depende, fundamentalmente, de tres aspectos: a) Las acciones de la compañía. b) La forma en que éstas son comunicadas. c) La forma en que son percibidas. ▪ Si todo marcha bien, nadie levantará la voz o, sencillamente, su actuación pasará desapercibida. ▪ Pero si la empresa atraviesa algún problema, tendrá que actuar y entonces todo se le puede complicar. ▪ De lo que se trata no es de engañar o manipular a la opinión pública, sino de controlar la posible crisis y de actuar con actitud responsable y transparente en todo momento.
  • 12. Universidad Rey Juan Carlos 12 ▪ Las situaciones de riesgo para las empresas son: ➢ Aquellas que afectan a la imagen pública y calidad de los productos o servicios de la compañía. ➢ Las que suscitan el interés de los medios de comunicación. ➢ Las que afectan gravemente los procesos de producción, distribución o atención al cliente. ➢ Las que cuestionan la actuación de la empresa.
  • 13. Universidad Rey Juan Carlos 13 2.1. SITUACIONES DE RIESGO Y TIPOS DE CRISIS 2.2. SÍNTOMAS PARA DETECTAR UNA CRISIS 2.3. COMO ACTUAR ANTE UNA SITUACIÓN DE CRISIS 2.4. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL GABINETE DE CRISIS 2.5. GESTIÓN Y COMUNICACIÓN DURANTE LA CRISIS 2.6. CONTENIDOS DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN DE CRISIS 2.7. FORMACIÓN DE LOS PORTAVOCES 2.8. COMUNICADOS Y CONFERENCIAS DE PRENSA 2.9. PLANES DE CONTINGENCIA 2.10. NIVELES DE GRAVEDAD DE LA SITUACIÓN DE CRISIS • Estructuraremos el PLAN DE COMUNICACIÓN DE CRISIS en los siguientes puntos:
  • 14. Universidad Rey Juan Carlos 14 2.1. SITUACIONES DE RIESGO Y TIPOS DE CRISIS ▪ Son aquellas incidencias con mayor probabilidad de ser la causa de crisis; las que afectan seriamente a la calidad y seguridad de los productos y servicios; las que pueden provocar daños a terceros; las que implican la participación directa de terceros (autoridades, servicios de emergencia, etc.).
  • 15. Universidad Rey Juan Carlos 15 ▪ Los públicos a los que afecta (o puede afectar, en principio) la crisis, son: ➢ EMPRESA o Empleados. o Directivos. o Accionistas. o Sindicatos.
  • 16. Universidad Rey Juan Carlos 16 ➢ PÚBLICOS EXTERNOS o Familiares de empleados y trabajadores. o Clientes. o Proveedores y distribuidores. o Asociaciones (patronales...). o Líderes de opinión del sector. o Analistas financieros. o Autoridades (sanitarias, cuerpos de seguridad del Estado, bomberos...). – Ayuntamientos. o Medios de comunicación. o Opinión pública.
  • 17. Universidad Rey Juan Carlos 17 2.2. SÍNTOMAS PARA DETECTAR UNA CRISIS ▪ Vamos a analizar determinados “mensajes” que debemos entender a la hora de analizar la posible presencia de una crisis: ➢ A través de los medios de comunicación: o Aparición o publicación de noticias o Consultas de periodistas ➢ En las sedes o instalaciones de la compañía (talleres, fábricas…): o Accidentes o siniestros aparatosos o con consecuencias en el exterior. o Intervención de terceros (policía, bomberos...) en un incidente. o Accidentes con consecuencias muy graves (desastres ecológicos, accidentes de grandes proporciones...). o Presencia de periodistas o llamadas del exterior para recabar información.
  • 18. Universidad Rey Juan Carlos 18 ➢ En la propia organización: o Número anormal de quejas o reclamaciones de consumidores o clientes. o Amenazas de denuncias de consumidores o clientes ante los medios de comunicación. o Preguntas acerca de problemas graves formuladas por distribuidores o vendedores. o Incidencias graves cuando el producto ya está en el mercado a disposición del consumidor (descenso brusco de las ventas, retiradas del producto por parte de las autoridades sanitarias, etc.). o Causas ligadas a la ética en un asunto público o personal. o Causas relacionadas con motivos financieros o económicos (incumplimientos de contratos por parte de proveedores, OPA’s hostiles, huelgas, ERE’s, etc.). o Crisis ligadas a la seguridad de los bienes de la empresa y de las personas (alertas por terrorismo, boicot de productos, ataques informáticos, etc.).
  • 19. Universidad Rey Juan Carlos 19 ▪ Todo lo que se ha visto hasta aquí puede: ➢ Minar la confianza de los clientes, empleados, proveedores... ➢ Deteriorar a arruinar la reputación corporativa. ➢ Hacer caer las ventas y destruir una marca. ➢ Incurrir en responsabilidades legales y económicas. ➢ Crear alarma social. ➢ Provocar efectos visibles o invisibles en las personas, recursos y organizaciones. ▪ Por ello, la finalidad de la comunicación de crisis consiste en: ➢ Preservar la reputación de la empresa, marca o producto. ➢ Minimizar el impacto mediático, evitando la publicidad negativa. ➢ Defender la posición de la empresa, evitando o minimizando las pérdidas económicas.
  • 20. Universidad Rey Juan Carlos 20 2.3. COMO ACTUAR ANTE UNA SITUACIÓN DE CRISIS ▪ Activación de la alerta y constitución del gabinete de crisis, que se erige como el único responsable en la gestión de una crisis, de tal manera que en esta situación nadie debe actuar sin la autorización del mismo. ▪ Las claves para la comunicación de crisis son: a) Formar un comité de comunicación responsable ante sus públicos. b) Tratar a los diferentes públicos con respeto, transparencia e información. c) Actuar rápidamente, evitando rumores y acciones contra la empresa. d) Si las causas no están claras, no desvelar nada hasta haber sido verificadas. e) Si hay fallo de la empresa, reconocerlo y prometer su inmediata subsanación. f) Intentar salvar la relación con el consumidor leal, prometiéndole posibles recompensas por los daños causados. g) Si la empresa posee delegaciones o sedes, procurar la coordinación para evitar confusión y pérdida de imagen.
  • 21. Universidad Rey Juan Carlos 21 2.4. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL GABINETE DE CRISIS ▪ Componentes: ➢ Miembros permanentes: Presidente, Director de Comunicación (Dir-Com), Asesor Jurídico, Agencia de Comunicación (encargada de la gestión de la crisis). ➢ Miembros coyunturales: Directores de las sedes o Divisiones implicadas, Director de RR.HH., Director de Seguridad Industrial... ▪ Funciones: ➢ Evaluar y decidir el alcance, implicaciones y tratamiento de la crisis. ➢ Decidir la comunicación. ➢ Designar un portavoz. ➢ Coordinar y controlar las relaciones con el exterior. ➢ Gestionar las relaciones con medios de comunicación.
  • 22. Universidad Rey Juan Carlos 22 2.5. GESTIÓN Y COMUNICACIÓN DURANTE UNA CRISIS ▪ El gabinete de crisis determina y desarrolla el Plan de acción necesario para la comunicación durante la crisis. ➢ Objetivos que se plantea: o Centrar el motivo y alcance de la crisis. o Tomar la iniciativa. o Dar respuesta a todos los públicos afectados, evitando falsas especulaciones y rumores. o Tener previstos los mensajes básicos para cada audiencia. o Responder a los medios de manera honesta y responsable, comunicando las medidas preventivas que la empresa ha tomado para garantizar que no va a volver a ocurrir. o Evaluar la audiencia de cada medio informativo.
  • 23. Universidad Rey Juan Carlos 23 o Evitar la percepción de improvisación y falta de control sobre la situación. o Aprovechar oportunidades de interés y cerrar la crisis. o Desarrollar un plan de reconstrucción o de recuperación. o Averiguar si los mensajes de la empresa han llegado a sus destinatarios y cómo han sido entendidos por el público.
  • 24. Universidad Rey Juan Carlos 24 ➢ Instrucciones que dictamina: o Ante los medios de comunicación: ✓ Cómo debe actuar el Gabinete de Crisis. ✓ Qué hacer cuando interpela un periodista. ✓ Cómo responder a la primera llamada. ✓ A quién advertir en la organización. ✓ Qué datos se deben recabar. ✓ Qué informaciones pueden o no deben difundirse. ✓ Cómo se hace un comunicado oficial. ✓ Cómo preparar una comparecencia pública.
  • 25. Universidad Rey Juan Carlos 25 o Ante otros públicos de interés: ✓ Personal de la empresa implicado y/o colaboradores directamente afectados. ✓ Dirección de la empresa (o Grupo). ✓ Autoridades (sanitarias, fuerzas y cuerpos de seguridad, bomberos...). ✓ Ayuntamientos e instituciones. ✓ Familiares de empleados y/o colaboradores afectados. ✓ Medios de comunicación.
  • 26. Universidad Rey Juan Carlos 26 2.6. CONTENIDOS DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN DE CRISIS ▪ El contenido básico de un plan sería: 1) Filosofía corporativa base del plan. a) Misión o credo corporativos. b) Filosofía y principios de actuación corporativos. 2) Justificación del plan de crisis. a) Análisis de crisis pasadas sufridas por la organización u otras empresas del sector. b) Reflexión acerca de la necesidad de contar con un comité de crisis.
  • 27. Universidad Rey Juan Carlos 27 3) Objetivos del plan de crisis. a) Jerarquía de prioridades en la aplicación del plan (objetivos primordiales, subordinados, etc.). b) Función de los empleados en la consecución de dichos objetivos. 4) Análisis de crisis potenciales. a) Análisis del entorno. b) Tipologías o escenarios de posibles crisis.
  • 28. Universidad Rey Juan Carlos 28 5) Guía de acción en caso de emergencia. a) Miembros del comité de crisis. b) Alerta del responsable del comité de crisis. c) Alerta del resto de miembros del comité. d) Responsabilidades de los miembros del comité. e) Métodos de recogida de información. f) Árbol de decisiones y procedimientos a seguir en la aprobación de acciones y/o documentos. g) Audiencias y públicos objetivo claves.
  • 29. Universidad Rey Juan Carlos 29 6) Relaciones con los medios de comunicación. a) Guía de medios (nombre del responsable clave, número de teléfono, e-mail y fax). b) Forma de comunicación con los medios (e-mail, fax...). c) Borrador de materiales de comunicación a utilizar: i. Posicionamiento. ii. Preguntas y respuestas. iii. Historial de la organización. iv. Biografías. v. Comunicado de prensa. vi. Otros
  • 30. Universidad Rey Juan Carlos 30 d) Procedimientos para seguir la cobertura informativa: e) Designación del portavoz de la organización. i. Cómo actuar ante entrevistas con los medios, en conferencias de prensa u otras apariciones públicas. f) Impresos o formularios de recogida de información. i. Tipo de información que se solicita de la empresa: quién la solicita. ii. Nombre y afiliación profesional de asistentes a conferencias de prensa. iii. Cronología de hechos.
  • 31. Universidad Rey Juan Carlos 31 7) Centro de operaciones. a) Emplazamiento. b) Equipo necesario. 8) Recursos externos. a) Organismos oficiales (gubernamentales, protección civil...). b) Consultores (comunicación, opinión pública, laborales, jurídicos...). c) Asociaciones. d) Expertos. 9) Evaluación del funcionamiento del plan de crisis. a) Puesta en práctica del plan de crisis de forma simulada. b) Evaluación del funcionamiento del plan e inclusión de las mejoras oportunas.
  • 32. Universidad Rey Juan Carlos 32 ▪ A este listado correspondería añadirle una serie de recomendaciones adicionales: ➢ Escenarios y procedimientos de actuación (qué hacer o no hacer). ➢ Mensajes básicos y estrategias de comunicación. ➢ Consejos para preparar y realizar intervenciones ante los medios de comunicación (hablar con claridad, informar sobre qué hacer, a dónde ir, a quién contactar, qué se está haciendo para resolver la crisis, anticipar las preguntas y sus respuestas. ➢ Instrucciones a centralita y recepción (pasos que deben darse y procedimientos de actuación). ➢ Comunicados internos dirigidos a los empleados, en donde se informa de determinadas cuestiones y la manera de proceder. ➢ Materiales de apoyo (listados telefónicos y servicios de emergencias...). ➢ Identificación de expertos en diversas disciplinas que pueden llegar a desempeñar una función de apoyo esencial durante una crisis.
  • 33. Universidad Rey Juan Carlos 33 ▪ Finalmente, las estrategias de comunicación en situaciones de crisis deben contemplar: ➢ Disponibilidad absoluta del portavoz oficial de la empresa. ➢ Transparencia informativa. ➢ Colaboración con las autoridades. ➢ Puesta a disposición de medios técnicos y humanos necesarios. ➢ Distribución de comunicados de prensa. ➢ Preparación de entrevistas y acciones de apoyo. ➢ Previsión de un sistema de informaciones positivas.
  • 34. Universidad Rey Juan Carlos 34 2.7. FORMACIÓN DE LOS PORTAVOCES ▪ Las claves de la formación de los portavoces se basan en las siguientes consideraciones: ➢ ¿Qué hay que hacer? ➢ ¿Quién tiene que hacerlo? ➢ ¿Cómo hay que hacerlo? ➢ ¿Cuándo hay que hacerlo? ➢ ¿Dónde hay que hacerlo? ➢ ¿Qué recursos hay disponibles?
  • 35. Universidad Rey Juan Carlos 35 ▪ Los portavoces deben hablar en nombre de la compañía, ejerciendo de interlocutores con los diferentes públicos. ▪ Las responsabilidades que asumen son: ➢ Conocer toda la información de interés para los diferentes públicos. ➢ Valorar los intereses de cada grupo. ➢ Seguimiento y control de los compromisos adquiridos en las comparecencias. ➢ Representar a la compañía.
  • 36. Universidad Rey Juan Carlos 36 ▪ En cuanto a las acciones concretas que deben llevar a cabo, destacan: ➢ Informarse de la situación de la comunicación. ➢ Decidir la presencia/ausencia en el comité de crisis. ➢ Elaborar contenidos. ➢ Responder a los medios de comunicación. ➢ Evaluar su presencia.
  • 37. Universidad Rey Juan Carlos 37 ▪ En relación a cómo debe ser el portavoz de cara al exterior de la organización: ➢ Creíble (debe ser persona, antes que directivo o técnico). ➢ Con conocimientos del tema. ➢ Con facilidad de palabra. ➢ Con claridad y sin tecnicismos. ➢ Utilizando unos pocos mensajes clave. ➢ Con una disponibilidad total y permanente ante los medios de comunicación. ➢ Sin agresividad.
  • 38. Universidad Rey Juan Carlos 38 ▪ Y en cuanto a sus actitudes, debe: ➢ Permanecer tranquilo y mostrar naturalidad. ➢ Usar un lenguaje corporal adecuado. No sonreír, sino mantener la expresión de gravedad que corresponde con la situación. ➢ Esforzarse por presentar la situación bajo control, e informar de los pasos positivos que se están dando para resolver la crisis. ➢ Mostrar interés por las preguntas y estar muy atento a ellas. ➢ No debe tomarse las preguntas de los medios como algo personal. ➢ Si se da más de una conferencia de prensa, contar siempre “la misma realidad”. Todos en la compañía deben contar la misma historia, evitando “versiones” de los hechos. ➢ Agradecer la oportunidad que se le brinda para explicar la situación e insistir en que lo comentado es todo lo que se puede decir por el momento. ➢ Prometer nuevas informaciones a medida que los acontecimientos vayan evolucionando.
  • 39. Universidad Rey Juan Carlos 39 2.8. COMUNICADOS Y CONFERENCIAS DE PRENSA ▪ En situación de crisis, los comunicados de prensa son lo que menos gusta a los medios de comunicación, ya que todos ellos disponen de la misma información. ▪ Para la empresa, el comunicado de prensa debe consistir en: ➢ Una declaración clara y concisa que subraye las razones por las cuales se facilita el mismo, y que explique lo ocurrido. ➢ Un comentario que muestre el interés para el público y el impacto que el hecho puede tener. ➢ Una declaración de lo que se está haciendo, y los pasos que se van a seguir. ➢ Una declaración clara de cómo y dónde se puede obtener más información y cuándo se celebrará la rueda de prensa.
  • 40. Universidad Rey Juan Carlos 40 ▪ Los comunicados de prensa evitan malentendidos y posibles errores de interpretación. ▪ En ocasiones, se les añade una documentación de apoyo en donde se facilitan datos sobre el plan de recuperación que se está poniendo en práctica para recuperar la normalidad, medidas de seguridad, etc. ▪ La conferencia de prensa facilita información sin preferencia para ningún medio de comunicación, aportando una serie de ventajas: ➢ Declaración sucinta de lo que ha ocurrido (historia de la crisis). ➢ Explicación de cómo se ha controlado o se está controlando la situación. ➢ Interpretación de la crisis, así como sus consecuencias y las posibles soluciones. ➢ Transmisión de la idea de emoción y sentimiento, que también deben emanar desde la propia empresa.
  • 41. Universidad Rey Juan Carlos 41 2.9. PLANES DE CONTINGENCIA ▪ Los planes de contingencia son aquellos diseñados frente a situaciones con potencial de crisis elevado: qué hacer si ocurre lo peor. Para ello habrán de tenerse en cuenta diversos escenarios: ➢ En un conflicto laboral, agresiones a directivos, sabotajes industriales, encierro de manifestantes, secuestro, cortes de carretera, pintadas... ➢ En determinadas compañías multinacionales existe un Manual de Protección de Ejecutivos, para personas más conscientes de amenazas, tanto en su hogar como en el extranjero, ofreciendo alternativas de seguridad sobre amenazas de bomba, cartas y paquetes sospechosos, seguridad a bordo de vehículos, comportamiento en caso de secuestros o amenazas terroristas... ➢ Cada día las empresas dependen más de los sistemas informáticos, y es por ello por lo que deben contar con posibilidades de almacenamiento seguro de datos fuera de ellas. ➢ En general, huelgas no autorizadas, accidentes laborales, incidentes de seguridad…
  • 42. Universidad Rey Juan Carlos 42 2.10. NIVELES DE GRAVEDAD DE LA SITUACIÓN DE CRISIS ▪ Existe un acuerdo generalizado por el cual las situaciones de emergencia se dividen en tres tipos, claramente descritas, y que requieren distintas estrategias de intervención: ▪ NIVEL VERDE (o situación de baja intensidad) ▪ Accidentes o incidentes que quedan limitados al ámbito local, sin efectos graves sobre la seguridad, el medioambiente o la solvencia económica y la gestión de la compañía, pero que podría generar interés por los periodistas, vecinos, asociaciones o autoridades locales. ▪ Ejemplos: pequeños escapes, explosiones o incendios que son controlados rápidamente; accidentes laborales con pocos heridos no graves…
  • 43. Universidad Rey Juan Carlos 43 ➢ Actuación en este nivel (verde): o Requiere una estrategia reactiva, no iniciando aún la comunicación externa. o Recopilar información (detalles del incidente, nombre de los heridos, proceder con los planes de emergencia internos u otras medidas de seguridad). o Anotar hechos y decisiones (llamadas realizadas, recibidas y evolución del incidente). o Envío de notas a centralita, a través del portavoz interno. o Informar a la Dirección de la empresa, a través del responsable del Gabinete de Crisis. o Informar a los empleados acerca del incidente, a través del portavoz interno. o Seguidamente, se disuelve la crisis (se da por solucionado) o en caso de persistir se pasa al nivel amarillo.
  • 44. Universidad Rey Juan Carlos 44 ▪ NIVEL AMARILLO (o situación de relevancia) ▪ Accidentes o incidentes que quedan limitados al ámbito local, y que tienen efectos severos sobre la seguridad, el medioambiente o la solvencia económica y la gestión de la compañía, o que han generado o generarán, por tanto, interés de los periodistas, vecinos, asociaciones o autoridades locales. ➢ Ejemplos: accidentes graves con muerte de algún trabajador; crisis alimentarias, con peligro potencial para la salud de los consumidores; vertidos o escapes con efectos limitados y localizados…
  • 45. Universidad Rey Juan Carlos 45 ➢ Actuación en este nivel (amarillo): o Si se ha pasado directamente a este nivel, se llevarán a cabo los pasos del nivel verde. o Requiere iniciar la comunicación externa. o Nombrar portavoz telefónico (que se limitará al contenido de los comunicados y registrar las llamadas realizadas) y preparación del portavoz externo. o Asignar funciones del comité de crisis. o Conectar con las autoridades locales. o Enviar el primer comunicado a los medios locales. o Llamar a los afectados (según los casos). o Enviar segundo comunicado a los medios locales. o Enviar nota informativa a los empleados. o Si la presión de los medios continúa, organizar una rueda de prensa, preparando un argumentario con preguntas y respuestas.
  • 46. Universidad Rey Juan Carlos 46 ▪ NIVEL ROJO (o situación extrema) ▪ Accidentes o incidentes que exceden por su importancia el ámbito local, y que previsiblemente generarán interés en los periodistas, vecinos, asociaciones o autoridades nacionales o internacionales, por tener graves consecuencias sobre la seguridad, el medioambiente o la solvencia económica y la gestión de la compañía. ➢ Ejemplos: huelgas y conflictos a nivel nacional; incendios, explosiones o vertidos con efectos notables sobre el medioambiente, o con resultado de muerte o heridos muy graves en número significativo; retirada de productos de la compañía para la venta por parte de las autoridades sanitarias debido a intoxicaciones masivas, sabotajes…
  • 47. Universidad Rey Juan Carlos 47 ➢ Actuación en este nivel (rojo): o Se seguirán los pasos de los niveles verde y amarillo. o Se deben activar todos los planes de emergencia. o Nombrar al responsable que comparecerá ante los medios. o Coordinar las funciones con el comité de crisis. o Después de este nivel se dará por concluida la crisis, siendo la duración de ésta variable, según la gravedad de los hechos.
  • 48. Universidad Rey Juan Carlos EJERCICIOS: CASO MADRID-ARENA 48 ▪ El 31 de octubre de 2012 se celebró en Madrid una macrofiesta de Halloween, organizada por la empresa (privada) DIVIERTT en el Pabellón municipal Madrid-Arena (de titularidad pública), que pasará a la historia negra de la capital como un ejemplo de imprudencia temeraria, y con el resultado de 5 personas muertas por aplastamiento. ▪ Lo que en principio era un espectáculo musical para un aforo autorizado de 10.600 personas se convirtió en un evento incontrolado de alto riesgo que albergó cerca de 17.000. Cinco chicas fallecieron aplastadas por una multitud cuando pretendían salir de la pista central por un estrecho pasillo de tres metros de ancho, por el que también intentaba entrar gente, quedando atrapadas. ▪ Algunas de las claves de la tragedia fueron: 1) Información falsa sobre los asistentes a la fiesta. La empresa DIVIERTT falseó los datos de asistencia. El Juez encargado del caso detectó que la empresa vendió 7.000 entradas más que las confesadas por el dueño de la empresa. 2) Aforo de alto riesgo. El Pabellón Madrid-Arena no está concebido para la celebración de macrofiestas con conciertos en directo. La estrechez de los vomitorios de la planta baja no era la adecuada para evacuar a las multitudes que se podían concentrar en la pista central, especialmente si se tiene en cuenta que había 7.000 personas más de las previstas.
  • 49. Universidad Rey Juan Carlos 49 3) Descontrol en la distribución del aforo. La autorización municipal para la celebración de fiestas establecía un reparto proporcional entre las tres plantas del Pabellón. Sin embargo, las entradas que compraron los jóvenes que asistieron no señalaban ningún lugar o localización concreta, ni se les prohibía deambular entre las distintas plantas. Esto propició que en la pista central, donde actuaba el pinchadiscos Steve Aoki, se concentrara la mayoría de los asistentes. En uno de los vomitorios de acceso a esa pista central se produjeron continuas avalanchas antes de las 3:33 h. momento en el que se registró el incidente mortal que costó la vida a las jóvenes. 4) Inseguridad y descontrol en el interior del recinto. Se establecía que la seguridad interior corría a cargo de la empresa KONTROL 34, con 75 operativos, mientras que de la seguridad exterior se responsabilizaría SEGURIBER. En un momento de la noche, las imágenes recogidas por las cámaras de seguridad muestran que las personas que controlaban el interior no podían impedir a los jóvenes que siguieran bajando hacia la pista central. 5) Accesos ilegales. A las 2:27 h. de la madrugada los organizadores de la fiesta cierran la entrada principal al pabellón, situada en el nivel de calle, pero que daba a la segunda planta del recinto Madrid-Arena. El público, que seguía entrando, es desviado cuesta abajo por un acceso que conduce a la pista central, que ya estaba colapsada.
  • 50. Universidad Rey Juan Carlos 50 6) Avalanchas incontroladas. Pese a que las cámaras de seguridad instaladas a ambos lados del vomitorio donde ocurrió la tragedia grabaron imágenes de alto riesgo desde las 2:00 h. de la madrugada, con entradas masivas de cientos de jóvenes que querían salir a través del pasillo, ni los empleados de SEGURIBER ni los de KONTROL 34 alertaron de lo que estaba ocurriendo o pusieron remedio para evitar nuevas avalanchas. 7) Servicio sanitario improvisado. La coordinación entre cuerpos de seguridad y emergencias para prevenir posibles desgracias fue inexistente, y las llamadas desde la medianoche por intoxicaciones etílicas, acabó forzando a que los servicios municipales de Servicio sanitario improvisado. La coordinación entre cuerpos de seguridad y emergencias para prevenir posibles desgracias fue inexistente, y las llamadas desde la medianoche por intoxicaciones etílicas, acabó forzando a que los servicios municipales de emergencia desplazaran dos unidades del SAMUR a esa zona de la Casa de Campo de Madrid. Las conversaciones telefónicas del operador del SAMUR con los amigos de las víctimas que pedían auxilio son desalentadoras, ya que sorprende la escasa instrucción para solventar este tipo de situaciones. Todo ello ha provocado un daño enorme a la imagen de los servicios de emergencia madrileños, más allá de la atención sanitaria que pudieron prestar esa noche.
  • 51. Universidad Rey Juan Carlos 51 8) Macrobotellón descontrolado. El dueño de DIVIERTT intentó endosar la culpa de la tragedia al Ayuntamiento de Madrid por no controlar suficientemente un macrobotellón que se estaba realizando, al mismo tiempo, en los alrededores del Lago de la Casa de Campo. 9) Responsabilidades y penas. La Ley de Espectáculos Públicos de la Comunidad de Madrid considera una infracción muy grave “la superación del aforo máximo permitido cuando comporte un grave riesgo para la seguridad de personas y bienes”. Con independencia de las responsabilidades penales que se diluciden, la tragedia se cobró algunas dimisiones.
  • 52. Universidad Rey Juan Carlos 52 ▪ Para Fran Rosillo, Director de ALEPH COMUNICACIÓN, la comunicación que la empresa organizadora llevó a cabo, se resume en 5 puntos: 1) No actuar con rapidez. En una tragedia como la del Madrid-Arena, la información debe ser inmediata. La empresa promotora debía haber informado tan pronto conoció el fallecimiento de la primera víctima. Una simple declaración hubiese sido suficiente para tomar el control desde el principio del ciclo informativo y ser, desde ese mismo momento, la fuente de referencia de la información. 2) Ocultar al máximo responsable de la compañía. La sociedad desea ver al responsable de la organización al frente, dando la cara. Sorprende ver a un abogado haciendo las veces de portavoz, que ni siquiera es empleado de la empresa. 3) No contar con un procedimiento que incluya todas las potenciales situaciones de crisis de la actividad de la compañía. Una empresa que se dedica a la producción de eventos a los que acuden miles de personas, debe contar con un procedimiento claro y preciso ante el posible escenario de una avalancha, con argumentos claros de por qué se producen, qué se puede hacer para combatirlas o en su defecto, por qué no se puede hacer nada. En principio, nada de esto estuvo presente los días posteriores a la tragedia.
  • 53. Universidad Rey Juan Carlos 53 4) No mostrar datos y documentos. Si realmente la empresa promotora lo tenía todo bajo control, como sostiene, ¿Por qué no enseñó, desde el primer momento, la documentación? La credibilidad de cara a la opinión pública no se logra afirmando que se cumple con la normativa; hay que mostrar todo lo referente a permisos, contratación, planes de emergencia, seguros de responsabilidad civil, etc. Se debe estar preparado para que la opinión pública constate que se está diciendo la verdad. 5) Permitir que los políticos se adelanten y se hagan con el control. La gestión de la comunicación empresarial se ve frecuentemente empañada por la presencia de la política. Esto entorpece el establecimiento de argumentos técnicos y objetivos. Es entonces cuando se impone un debate diluido en intereses políticos que van, poco a poco, alejándose de la realidad y ponen a la empresa en una peor situación para exponer sus argumentos de defensa, si es que los tiene.
  • 54. Universidad Rey Juan Carlos 54 ▪ La alcaldesa de Madrid afirmó que “el Ayuntamiento no era responsable de nada”, y que “no volvería a ceder un espacio para ese tipo de fiestas”. Pero… si no se es responsable de nada, ¿por qué adoptar esa medida tan contundente?. ▪ https://www.lasexta.com/programas/anatomia-de/que-paso-madrid-arena-video-que-resume- pocos-minutos-tragedia-que-mato-cinco-chicas_20240414661c2f6fc0b95c0001f764bb.html ▪ El debate en torno al reciente caso Madrid-Arena no está cerrado, pero recuerda otros, como la tragedia que sucedió en Diciembre de 2004 en la ciudad de Buenos Aires, cuando 194 jóvenes murieron en el incendio de una discoteca, y que le costó el puesto a su alcalde, destituido por su responsabilidad política. ▪ Por otra parte, la tragedia que ha dejado recientemente al menos 245 muertos en una discoteca en Brasil reaviva el debate sobre la seguridad de este tipo de establecimientos y las similitudes con el suceso del Madrid-Arena. En ambos casos las bengalas desencadenaron el suceso y hubo presuntas irregularidades, como el exceso de aforo y el escaso personal de seguridad.
  • 55. Universidad Rey Juan Carlos PREGUNTAS SOBRE EL CASO 55 ➢ ¿Qué pautas o criterios de comunicación deberían haberse tenido en cuenta por parte de la empresa organizadora del evento? ➢ ¿Qué soluciones se podrían arbitrar para que el Ayuntamiento de Madrid (a través de su Dirección de Comunicación), lavara su imagen ante la opinión pública? ➢ ¿Qué aptitudes o características debería reunir el portavoz de una empresa para atender de forma apropiada casos de comunicación de crisis, como éste del Madrid-Arena? ➢ ¿Se podría considerar (en último extremo) la posibilidad de mentir a la opinión pública ante un supuesto de crisis, considerándolo como un “mal menor necesario”?
  • 56. Universidad Rey Juan Carlos Bibliografía recomendada para la compresión del tema 56 PINTADO BLANCO, María Teresa SÁNCHEZ HERRERA, Francisco Imagen corporativa: influencia en la gestión empresarial. ESIC editorial, 2013 https://www.casadellibro.com/libro-imagen-corporativa-influencia-en-la- gestion-empresarial-2-ed/9788473568975/2094283
  • 57. Universidad Rey Juan Carlos 57 Este material es de uso exclusivo dentro del Aula Virtual de la asignatura a la que hace referencia. Queda terminantemente prohibido cualquier uso no autorizado, por lo que cualquier tipo de difusión o posterior tratamiento será perseguido y dará lugar a las acciones pertinentes.
  • 58. Universidad Rey Juan Carlos 58