El objeto de esta comunicación es dar a conocer en el ámbito del Coaching ejecutivo el avance de los últimos años en la investigación sobre la Teoría del Establecimiento de Metas, estudios basados principalmente, en la Organización Industrial, la Psicología y el Comportamiento Organizacional. La fundamentación, análisis y aplicación del Proceso de Establecimiento de Objetivos, al Coaching Ejecutivo puede ser una forma de enriquecimiento de los profesionales de éste área, que cada vez más, desean aplicar el rigor y la metodología de la investigación existente. “El Coaching haría bien en nutrirse de las aportaciones científicas de los investigadores, Locke & Latham, pues contribuyen de forma positiva a darle un enfoque cognitivo conductual ” (Stephen Palmer, fundador y director de la unidad de Coaching Psychology de la City University, UK y Presidente de International Society for Coaching Psychology, ISCP). Adicionalmente, y a expensas de una literatura científica tan extensa, cómo la existente para el modelo de Locke & Latham, se incluyen los “Stretch Goals”, u objetivos audaces para la innovación, popularizados por Jack Welch de GE y Steve Kerr, antiguo decano de la Universidad del Sur de California, y director de formación de GE, y Goldman Sachs. La clave, ya no es hacer más con menos, sino hacer menos mejor. Es necesario simplificar. Para la transformación empresarial para la alta competitividad, las organizaciones tienen que ser ágiles, reducir su burocracia jerárquica, y hoy más que nunca construir una cultura innovadora para generar valor. Los objetivos de innovación, no son sólo para equipos de innovación, todos podemos crear valor, concebir nuestro trabajo de manera diferente e innovadora, para hacer mejor las cosas, más rápido, o a un menor coste asociado. Pero, mal gestionados, también tienen sus riesgos y es preciso conocerlos. En definitiva, dos modelos distintos de establecimiento de metas para dos retos de gestión fundamentalmente diferentes. El verdadero reto para los líderes de hoy es manejar esa disonancia, para poder contemplar ambos simultáneamente, y lograr no sólo una mayor eficacia sino mayor eficiencia; ser eficaces en lo que ya funciona, al mismo tiempo que se piensa en reinventarlo por completo. I Foro Científico de Coaching Ejecutivo AECOP Marisa Rozalén Castillo

1. NEW DEVELOPMENTS IN GOAL SETTING
AND TASK PERFORMANCE
Locke & Latha2013
I FORO CIENTIFICO DE COACHING EJECUTIVO AECOP
AVANCES SOBRE ESTABLECIMIENTO DE METAS
OBJETIVOS AUDACES PARA LA INNOVACION
&
STRETCH GOALS
Risks, possibilities and best practices
S. Kerr & Doug Le Pelley 2012
Marisa Rozalén Castillo

2. TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS DESDE 1990
“ New Developments in Goal Setting and Task Performance”
DIFICULTADESPECIFICIDAD
MULTIPLICIDAD
MODERADORES
TIPOS DE
METAS
DURACIÓN DE
LOS EFECTOS
MEDIADORES AUTOEFICACIACICLO DEL
ALTO RENDIMIENTO
FACTOR
CULTURAL
ERRORES
POTENCIALES
PROXIMIDAD
- DISTALIDAD
Locke & Latham 2013
Marisa Rozalén Castillo

3. EL ESTABLECIMIENTO DE
METAS
Dirige y centra la
ATENCIÓN, guía la ACCIÓN hacia
la planificación estrategica, y moviliza
el ESFUERZO y la ENERGÍA
Marisa Rozalén Castillo

4. MECANISMOS CAUSALES DE LAS METAS
Locke y Latham 1990
Dirigen
la atención
Aumentan
la persistencia
Promueven
las estrategias y
planes de acción
Regulan
el esfuerzo
Marisa Rozalén Castillo

5. Marisa Rozalén Castillo
MODERADORES
Locke y Latham 1990
CAPACIDAD FEEDBACK COMPROMISO COMPLEJIDAD
LIMITACIONES
CONTEXTUALES
VARIABLES DE LA
PERSONALIDAD

6. Atribuciones
Causales
Autoeficacia
Tipos de
estrategias
De trabajo, asignación de esfuerzo,
búsqueda cognitiva, y auto-regulación
como el autodiálogo y la
planificación
Avances posteriores a 1990
Marisa Rozalén Castillo

7. Marisa Rozalén Castillo
Metas de
desempeño
Comparando con el
propio estándar
Metas de
resultado
Ganar
Metas de
proceso
Objetivos de
aprendizaje
Focalizar el esfuerzo en el control de la propia conducta,
más que en las cosas que no dependen de uno mismo, para
valorar el éxito o el fracaso en función de la propia actuación.
TIPOS DE METAS
Marisa Rozalén Castillo

8. DIFICULTAD DE LA META
El Establecimiento de Metas
realista(de dificultad asequible, pero también
arriesgada o desafiante) fomenta y sostiene
la motivación, favoreciendo
el alto rendimiento.
(Locke & Latham 1990)
Marisa Rozalén Castillo

9. Marisa Rozalén Castillo
PROXIMIDAD- DISTALIDAD
Los éxitos en la
consecución de
metas a corto plazo
hacen la función de
feedback
METAS A CORTO PLAZO
Son el medio para no perder de vista el fin
La proximidad de la meta
influye en la Perseverancia
y la Motivación Intrínseca
Proporcionan varias
oportunidades para
el reforzamiento
Facilitan la
revisión de la
Estratégia

10. Marisa Rozalén Castillo
ESPECIFICIDAD
1- LOS EXITOS
PASADOS
IMÁGEN CLARA
VALENCIA
(EN POSITIVO)
PECISIÓN
CUANTITATIVA
“Leer 100 pags”
UNIDADES
OBSERVABLES
Al definir con exactitud una meta,
se produce una activación del cortex
prefrontal, área del cerebro que
controla las funciones ejecutivas , y
nos predispone a la acción.

11. Marisa Rozalén Castillo
FEEDBACK
Objetivos + retroalimentación =
mayor eficacia
Solicitado
personalmente
Observado por
uno mismo
Es necesario ver
el progreso hacia
el logro de la
meta
Si la retroalimentación muestra un rendimiento superior,
el individuo satisfecho se pone una meta mas alta y
difícil. Cuando es inferior, la insatisfacción aumenta sus
esfuerzos para eliminar la incongruencia.
Observado por
otros, o por
ordenador

12. Marisa Rozalén Castillo
COMPROMISO
Las dos fuentes
Principales de información del
compromiso son la IMPORTANCIA
de la meta (conveniencia) y la
esperanza de lograrla o
AUTOEFICACIA
META
AUTOESTABLECIDA
Ato-reporte
de nueve puntos de
Hollenbeck, Williams y
Klein para determinar el
compromiso con las
metas.

13. Todos los derechos reservados a Coaching & Conferencias
Marisa Rozalén Castillo

14. AUTOEFICACIA
!A IGUAL CAPACIDAD, OBTIENEN MEJORES
RENDIMIENTOS, LAS PERSONAS
QUE SE JUZGAN CAPACES!
Marisa Rozalén Castillo

15. Creencia que tiene el individuo sobre su
capacidad para lograr un objetivo.
Albert Bandura
AUTOEFICACIA
Cuanto más fuerte
sea la Auto-eficacia percibida,
más retadores son los objetivos que
establecen las personas y
más firme su compromiso para
alcanzarlos.
(Locke & Latham, 1990).
"Un rendimiento adecuado requiere tanto de la existencia de
habilidades, como de la creencia por parte del sujeto de que
dispone de la eficacia suficiente para utilizarlas”
Marisa Rozalén Castillo

16. Marisa Rozalén Castillo

17. 1- Esfuerzo o habilidad
Sentimiento de orgullo
y autoconfianza
3- Asociado a
elementos estables
(Habilidad)
Potencia
expectativas de
éxito para el futuro
2- Suerte o facilidad
de la tarea
Disminuyen los
sentimientos de
autoconfianza
¿A qué se atribuye el éxito?
¿A qué se atribuye el fracaso?
3- Asociado
factores externos
Protección de la
autoestima.
2- Asociado al factor
interno e inestable
(poco esfuerzo)
Expectativas de
mejora.
1- Asociado al factor
interno y estable (Falta
de habilidad)
Sentimientos negativos
ATRIBUCION
Marisa Rozalén Castillo

19. STRETCH GOALS
Risks, possibilities and best practices
S. Kerr & Doug Le Pelley 2012
La probabilidad de
lograrlos es incierta, si no se produce
un cambio en las actuales prácticas,
recursos, habilidades o conocimientos.
Sim B. Sitkin
Críticos.
Ordoñez,Sterman,
Markovitz…
Marisa Rozalén Castillo

20. STRETCH GOALS
MAL GESTIONADOS
pueden producir efectos
disfuncionales: miedo, estrés
impotencia, desmotivación,
excesiva toma de riesgos, o
conducta poco ética.
LA PARADOJA
DE LOS STRETCH GOALS
Suelen ser menos atractivos para las organizaciones con más
probabilidad de beneficiarse de ellos, sin embargo, atraen más,
a las organizaciones que menos pueden permitirse los riesgos
asociados. (Sim. B. Sitkin, Kelly, See, Miller y Carton 2011)
Si se establecen en un intento desesperado de supervivencia,
se fracasa. En cambio, las empresas que ya tienen éxito,
tienden a evitarlos, manteniendo el status quo.
BENEFICIOS
Mejora del liderazgo.
Incitar al entusiasmo colectivo
Creatividad e Innovación.
Mayor rendimiento
Desarrollo profesional
Marisa Rozalén Castillo

21. Cognitive
Vigilance (heedfulness/mindfulness)
Systematic processing of new information
Openness
Affective
Enthusiasm, energy
Optimism
Sense of urgency
Curiosity, playfulness
Behavioral
Trial-and-error cycles
Broad search for new sources & discontinuous
advances
Cognitive
Focus on internal/controllable factors
Opportunity interpretations
Attention on usable new information
sources and analyses
Affective
Initiative to improve
High resilience to negative feedback
Behavioral
Effort and persistence
Effective strategy selection
Cognitive
Focus on external/uncontrollable factors
Threat interpretations
Attention on quick fixes
Affective
Low commitment to goal
Low resilience to negative feedback
Behavioral
Threat rigidity
Impaired coordination
Resources diversion resulting in loss beneficial
routines
Cognitive
Hypervigilance
Inability to process new information
Affective
Fear
Helplessness
Aversion to change
Defensiveness
Behavioral
Chaotic change
Insufficient familiarity for interpreting
feedback
MECANISMOS DE INFLUENCIA DE LOS STRETCH GOALS EN EL
APRENDIZAJE Y EL RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL (Sim. B. Sitkin 2011)
Facilitation
Performance
Learning
Disruption
Marisa Rozalén Castillo

22. STRETCH GOALS
- Dificultad extrema (aparentemente imposible)
- Extrema novedad (no hay caminos conocidos para el logro)
Marisa Rozalén Castillo
Pensamiento
“ Out of box ”
Se necesitan
nuevas fuentes de información,
recursos, habilidades
o destrezas.

23. Marisa Rozalén Castillo
"The only way to predict
the future is to create it"
Peter Drucker
Marisa Rozalén Castillo