Una breve descripción del

1. ©2009 Partners In Leadership. All Rights Reserved. PIL White Paper - 0906B-E-SPM
Creando una Cultura de AcountabilityTM
CREANDO UNA CULTURA DE
ACCOUNTABILITY
Para
Lograr Resultados
Incremento de Ganancias
Reducción de Costos
Implementación de
Iniciativas Clave
Mejoramiento del
Desempeño
Desarrollo de Liderazgo
Alineación de Equipos
Administracion de Cambio
Desarrollo Personal
Aceleración en el Cambio
de Cultura
TRAINING&CONSULTING
MÉXICO

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Introducción: Creando una Cultura de AccountabilityTM
.........................1
Premisa: Accountability – Una definición defectuosa...........................2
Accountability: Comienza con una definición clara de resultados...........3
El Siguiente Paso: Alineamiento........................................................4
Creando Accountability: Eliminando el Juego de la Culpa.....................5
Manteniendo el cambio....................................................................6
¿Después de aquí, hacia donde?........................................................7
Índice de Temas
i
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INTRODUCCION: CREANDO UNA CULTURA DE
ACCOUNTABILITY
1
2005 ASTD Reporte del Estado Industrial
Las organizaciones son capaces de de hacer esto con cambios clave
en la manera que piensan y actúan las personas.
Exteriorizar versus Interiorizar la Necesidad del Cambio
Las personas tienen la tendencia a exteriorizar la necesidad del
cambio. La mayor parte de la gente es muy experta en reconocer un
problema. Por ejemplo, “Desearía que mercadotecnia empezaría a
hacer un mejor trabajo” o “Ojala la gerencia fuera mas receptiva”.
Sinembargo,laspersonasluchaninherentementeconlahabilidad
para definirse ellos mismos dentro del problema. Una forma de
pensar responsable es decir “Si soy parte del problema, soy parte
de la solución”
Culpar a Otros versus Tomar la Responsabilidad
La naturaleza humana nos conduce a culpar a otros cuando las
cosas salen mal. Para algunas organizaciones el Juego de la Culpa
es tan común que no solo es aceptable, pero esperado cuando
alguiennologralosresultados.Lasorganizacionesquesoncapaces
de infundir una cultura de responsabilidad son capaces de tomar
todo el tiempo, energía y recursos utilizados en el Juego de la Culpa
y canalizarlos en enfocarse consistentemente en los resultados
organizacionales.
Hacer el Trabajo versus Lograr los Resultados
La mayoría de los líderes son bastante capaces cuando hay que
crear responsabilidad en los niveles de actividad. Menos común es
un líder que ha creado responsabilidad alrededor de los resultados
organizacionales, un cambio clave para Crear una Cultura de
Accountability.
Decirle a la Gente que Hacer versus Cautivar sus Mentes y
sus Corazones
Laculturade“¡Dimequequieresquehaga!”esunaculturadondelas
personas dejan su cerebro en la puerta, checan el reloj y verifican
la lista de actividades que definen su trabajo. Esta mentalidad
orientada a la actividad tiende a estar desprovista de pro-actividad
porque “Nadie me dice que hacer”. Un cambio crítico es cautivar
las mentes y corazones de la gente y no solo sus manos y pies.
Cambios Clave
El crear altos niveles de responsabilidad en los negocios
actuales parece ser un tema en la agenda de todas las empresas.
La mayoría de las empresas pueden ver una conexión entre los
resultados que están logrando y los niveles de responsabilidad
que se ven manifestados a través de sus organizaciones. El saber
como crear y mantener una cultura de accountability es uno de
los mayores retos para la mayoría de las organizaciones.
Las compañías que están operando con altos niveles de
responsabilidad son organizaciones que han sido capaces de:
¿Que hacen las organizaciones exitosas para permitir a las
personas adueñarse del lograr los resultados esperados? El
mantenerse competitivo generalmente implica encontrar
respuestas prácticas a esa pregunta. Desde nuestra perspectiva,
crear altos niveles de sentido de propiedad generalmente
conduce a mejores resultados e incrementa el valor y
crecimiento de la compañía. Para ser realmente efectivo en el
ambiente corporativo de la actualidad, los líderes deben de ser
capaces de ayudar a encontrar maneras de crear altos niveles de
sentido de propiedad y responsabilidad conjunta para lograr
los resultados clave.
Definir claramente sus resultados esperados
Crear alineación alrededor de esos resultados
Infundir la responsabilidad necesaria para lograr
los resultados
Mantener el cambio
1.
2.
3.
4.
Diagrama 2 - Cambios Clave
Cambios Clave
De
Exteriorizar
Culpar a Otros
Hacer el Trabajo
Trabajar en islas
Telling People
What To Do
A
Interiorizar la
Necesidad del Cambio
Tomar la Responsabilidad
Logar los Resultados
Colaborar
Cautivar sus Mentes y
sus Corazones
Diagrama 1 – Según el Reporte ASTD 2005 sobre el Estado de
la Industria, el 21% de las compañías que tienes entrenamiento
externo, lo hacen para incrementar la responsabilidad.1
Motivación para Hacer el Entrenamiento Externo
0
10
20
30
1 2 3
21%
Accountability
­1

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PREMISA: ACCOUNTABILITY -- UNA DEFINICION ERRONEA
2
Dictionario de Webster
El Punto de Vista Tradicional
Lamayoríadelagentevelaresponsabilidadcomoalgoquelos
menosprecia, y que sucede solamente cuando el desempeño
mengua, o sucede cuando se desarrollan problemas, o los
resultados no se materializan. De hecho, muchos piensan
que la responsabilidad solo surge cuando algo sale mal o
cuando alguien desea aislar la causa del problema, todo en
aras de asignar la culpa y poner dedo.
Cuando el barco organizacional navega suavemente y el
fracaso no ha aun hundido el barco, la gente raramente
se pregunta “¿Quién es responsable de este éxito?” Solo
cuando el barco tiene una fuga empiezan todos a buscar a
la parte responsable. Como resultado de esto, la noción
de responsabilidad para muchos empleados ha tomado
una connotación crítica y negativa. Una mejor pregunta es
“¿Quiénesresponsable?”antesdequeseademasiadotarde,
antes de las fechas de vencimiento y en anticipación a los
problemas. Al establecer la responsabilidad por adelantado,
las personas están alistadas y habilitadas para hacer todo lo
que ellos puedan para lograr los resultados deseados.
La mayoría de los diccionarios presentan una definición de
responsabilidad que promueve un punto de vista negativo.
Consideremos la definición de Webster:
“Sujeto a tener que reportar, explicar
o justificar, rendir cuentas, responsable”2
Hay que notar que la definición inicia con las palabras
“sujeto a” implicando la falta de elección en el asunto. Esta
definición orientada a la confesión sugiere lo que todos
hemos observado, la responsabilidad es vista como una
consecuencia de un desempeño pobre, es un principio al
que hay que temerle porque nos puede lastimar. Con razón
la gente pasa mucho tiempo evitando la responsabilidad y
tratando de explicar y justificar los malos resultados. Una
definición mas positiva y poderosa de la responsabilidad
puede hacer más para lograr resultados destacados en lugar
de poner dedo y echar lar culpa como típicamente sucede.
En el diagrama 3, la pregunta en el lado derecho realmente
dice “¿Quién tiene la culpa de esto?” Está enfocada en la
actividad y no enfocada en el resultado. Al considerar estos
dosacercamientos,¿Cuáldelosdostendráunmayorimpacto
en promover y mejorar la habilidad de la organización para
lograr resultados? ¿La propuesta “antes de los hechos”
o la manera de establecer a quien culpar “después de los
hechos”?
Un Punto de Vista Alterno
Consideremos la definición alterna de responsabilidad:
“Una decisión personal para superar
nuestras circunstancias y demostrar el sentido
de pertenencia necesario para lograr los
resultados deseados”
Esta definición sugiere una forma de pensar o actitud que
continuamente se pregunta “¿Qué mas puedo hacer para
sobreponerme a mis circunstancias y lograr los resultados
deseados?” Ello involucra el proceso de verlo, adueñárselo,
resolverlo y hacerlo, y requiere un nivel de pertenencia
que incluye hacer, mantener y contestar compromisos
personales. Esta perspectiva abarca esfuerzos actuales y
futuros en lugar de explicaciones históricas y reactivas.
Armadas con esta nueva definición de responsabilidad, las
organizaciones pueden ayudar a los líderes y empleados a
hacer todo lo posible para, a la vez superar las circunstancias
difíciles y lograr los resultados deseados.
Diagrama 3 -Definición de Accountability
La Pregunta Sobre
Accountability del
Principio de OzTM
La Pregunta
Típica Sobre
Accountability
el
“¿Quién es el
responsable de
lograr el
resultado?”
“¿Quién es el
responsable cuando
no se logra el
resultado?”
R
E
S
U
L
T
A
D
O
­2

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Hacer el Trabajo VERSUS Lograr el Resultado
El primer paso para Crear una Cultura de Accountability
es el definir claramente los resultados en la organización.
Nueve de cada diez compañías no tienen los resultados
claramente definidos o han fallado en comunicarlos
ampliamente. Es virtualmente imposible el crear una
cultura de responsabilidad si no está claro para las personas
cuales son los resultados claves que se espera se cumplan.
Ya sea el punto de enfoque el lograr un objetivo de ventas,
un período específico para entregar un producto, un
retorno mínimo en la inversión, las personas tiene que
tener la dirección clara. Una vez que la dirección para toda
la compañía ha sido decidida, la responsabilidad requiere
que todos los empleados desde arriba hasta abajo tengan
claros los resultados.
Con frecuencia los líderes dicen: “No me importa como
lo hagas, solo hazlo” Muchas veces los organigramas y
descripcionesdepuestosmetenalagenteencasillas.Le dan
la idea a la gente de que reciben un sueldo y están utilizando
sus habilidades en desempeñar una función definida o
una serie de tareas. Esta manera de pensar orientada a
las tareas, lleva a las personas a creer que si desempeñan
sus funciones han hecho lo que supuestamente tienen que
hacer, aunque se logre o no el resultado deseado.A
Las personas son responsables de hacer su trabajo, pero no
son responsables de lograr los resultados.
El crear responsabilidad requiere que el hacer el trabajo y el
lograr los resultados sea lo mismo. El crear responsabilidad
significa que el trabajo no se termina hasta que el resultado
no se haya logrado.
Los líderes efectivos operan bajo la premisa de que las
personas son más productivas cuando están enfocadas en
lograr el resultado. Ellos guían a la gente mas allá de los
límites de su trabajo y la inspiran a que incesantemente
persigan los resultados creando un ambiente que la motiva
a que, hasta que los resultados no se logren, se pregunten
repetidamente, “¿Qué más puedo hacer?” En lugar de
entender los círculos del Diagrama 5 como mutuamente
excluyentes, ellos guían a su gente a reconocer que “su
trabajo” es lograr los resultados deseados. Esta forma de
pensar puede convertirse en parte de la cultura solo si las
personas entienden claramente los resultados que se espera
que ellos logren.
El crear responsabilidad requiere que el
hacer el trabajo y el lograr los resultados
sea lo mismo. El crear responsabilidad
significa que el trabajo no se termina hasta
que el resultado se haya logrado.
Diagrama 4 - Nueve de diez grupos de gerencia alta no definen
claramente los resultados de la compañía
Claramente los Resultados
10%
90%
Grupos de Alta Gerencia No Definen
ACCOUNTABILITY: Comienza con una Definición
clara de Resultados
Diagram 5 - Doing the Job versus Achieving The Result
Hacer el
trabajo
Lograr el
Resultado
Hacer el
trabajo
ES
Lograr el
Resultado
­3

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Creando Alineamiento
Sin claridad no puede haber alineamiento. El resultado sperado
debe de ser claro para todos en el equipo. Después los resultados
deben de ser compartidos. Cada miembro del equipo debe de
compartir la responsabilidad de lograr los resultados.
Muchos equipos gerenciales confunden acuerdos con
alineamiento. Alineamiento significa que el equipo puede tener
alguna medida de acuerdo, pero no necesariamente acuerdo
total. Ello significa que el equipo puede estar en desacuerdo, pero
aun así alineado. De hecho, una organización no puede tener
verdadero alineamiento sin tener desacuerdos.
El verdadero alineamiento no sucede sino hasta que todos
han tenido la oportunidad y asumido la responsabilidad de
decir lo que realmente piensan de una manera que les permita
solucionar problemas y alcanzar algún acuerdo. El desacuerdo
invariablemente acompaña al proceso y puede ser bueno. Va a ser
difícil estar en alineamiento durante mucho tiempo para aquellos
que están en total desacuerdo con un plan de acción.
Sinembargo,elalineamientotraeacuerdos,elacuerdodemoverse
hacia adelante, el acuerdo de apoyar la dirección o la decisión,
y el acuerdo de decir lo que se piensa si se esta desalineado. Es
esencial trabajar con la gente para desarrollar un nivel de acuerdo
sobre hacia donde va la organización y porque.
Desafortunadamente la cultura de una compañía no mantiene el
alineamientoporsimisma.Elalineamientoesunproceso,ynoun
evento.Esunprocesoporquelasfuerzasqueestántrabajandopara
empujar a la compañía fuera de alineamiento, son constantes.
“¡Nuestra organización nunca parece estar alineada!”
Las compañías frecuentemente se atoran en sus intentos de
lograr alineamiento alrededor de sus resultados clave. Aun los
equipos de liderazgo y las compañías más exitosas en el mundo
consistentemente luchan para mantener alineamiento.
El alineamiento inicia en la cima. Se refiere a un entendimiento
compartido de los resultados que la organización debe lograr,
y las acciones necesarias para lograr esos objetivos. Si una
compañía esta fuera de alineamiento, si la gente carece de un
entendimiento compartido de los objetivos y de los medios
para lograrlos, la estructura organizacional se vuelve un asunto
secundario. El equipo de liderazgo debe de crearlo, iniciando
con ellos mismos.
Crear una cultura de accountability significa moverse de solo
un gerente que se siente responsable por calidad, servicio al
cliente, o desempeño financiero, a que todos en la organización
se sientan responsables de los resultados. Una compañía
se sale de alineamiento cuando los gerentes trabajan en
resultados aislados. El tener un enfoque común y compartir la
responsabilidad por los resultados clave los mantiene unidos.
El gerente de control de calidad esta tan comprometido con
lograr los resultados financieros, como el gerente de finanzas
está comprometido con la calidad. Ellos comparten un sentido
de propiedad en los resultados clave.
Manteniendo Alineamiento
Mientras que los gerentes no tienen que estar de acuerdo con
cada decisión, ellos deben de promover activamente todas las
decisiones de la alta gerencia. Ello significa adueñarse de las
decisionescomosifueranpropias.Estoesesencialparamantener
alineamiento. Los líderes pueden promover una decisión en
particular de tres maneras importantes:
El alineamiento no requiere que cada uno de los altos gerentes
defienda cada decisión, pero cuando cada líder defiende o
patrocina tres o cuatro iniciativas clave, la compañía logra un
gran avance.
El objetivo del alineamiento es pensar y actuar como equipo. El
alineamientonoesunevento,esunproceso.Siemprehayfuerzas
trabajando en desalinear al equipo. Algunas de esas fuerzas se
pueden abordar efectivamente cambiando la estructura de la
organización.Lagenteproduciráresultadosconfiablessicuentan
con un equipo alienado que los guíe.
Recomendando la decisión se traduce en un apoyo ás
pro activo y vigoroso.
Patrocinando la decisión involucra un vehemente
sentido de propiedad sobre la decisión vinculándose
a su éxito.
Defendiendo la decisión significa guiar activamente
a la gente en sus esfuerzos para hacerla exitosa y
mantenerla en la agenda diaria.
1.
2.
3.
EL SIGUIENTE PASO: ALINEAMIENTO
Diagrama 6 - Alineamiento en Resultados
Without Alignment With Alignment
results results
­4

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Arriba de la LíneaTM
VERSUS Debajo de la LíneaTM
Elprocesodecrearclaridadalrededordelosresultadosyalineamiento
alrededor del cumplimiento también reduce la cantidad de tiempo
que la gente dedica al juego de la Culpa. Minimizar el Juego de
la Culpa que es tan predominante en muchas
organizaciones de hoy, es un paso crucial en crear
niveles más altos de responsabilidad.
El diagrama 7 resume la trampa en la que
muchas organizaciones caen cuando abordan la
responsabilidad.
La gráfica está dividida en algo que simplemente
llamamos “La Línea”. Debajo de la LíneaTM es donde
uno ve el Juego de la Culpa, donde el enfoque es en
porque los resultados no son alcanzables. Arriba
de la LíneaTM son los Pasos Para AccountabilityTM
enfocados en que mas es necesario hacer para
lograr los resultados. Arriba de la Línea la atención
está en trabajar en esas cosas que se pueden
controlar tomando la iniciativa para identificar e
implementar soluciones. La mentalidad Arriba de
laLínealograresultados,satisfacciónymovimiento
hacia delante.
Debajo de la Línea es donde el enfoque está centrado
en lo que no se puede controlar. La gente se siente victimada y
frustrada, se paralizan en sus acciones y no parecen moverse hacia
delante profesionalmente.
Cuando los individuos están Debajo de la Línea tienen una historia
explicando porque no pueden cumplir. Arriba de la Línea, ellos
tienen una historia acerca de las medidas tomadas para sobreponerse a
losobstáculosenlaformadelograrlosresultados.EnunaculturaArriba
de la Línea, la gente constantemente se pregunta “¿Qué más puedo
hacer?” en lugar de la pregunta Debajo de la Línea “¿De que manera
puedo explicar y justificar el porque no logré los
resultados?”
Los hábitos de pensamiento y acción Debajo de
la Línea son donde la gente y las organizaciones
van con frecuencia cuando los resultados no están
sucediendoyeldesempeñonoestápresente.Estos
hábitos mentales y de comportamiento pueden
llegar a ser tan aceptados como parte de la cultura
de una organización, que la gente no nota su
dominancia. Los comportamientos simplemente
les permiten a las personas el evitar o desviar la
responsabilidad de algo que ha pasado o algo que
debería de haber pasado, pero no pasó.
Estecomportamientoocurreenelnivelindividual
y en el colectivo. Un individuo o una organización
entera puede estar funcionando Debajo de la
Línea en relación a un resultado específico que
estén tratando de lograr.
Las organizaciones que tienen personas que están
constantemente operando Debajo de la Línea siempre pagan un precio.
La energía que podría estar enfocada en lograr resultados, es en cambio
enfocada en explicar y justificar porque los resultados no han sido
logrados. Las organizaciones que son capaces de levantar a las personas
Arriba de la Línea y maximizar el tiempo utilizado ahí, mejoran
significativamente el desempeño de sus organizaciones.
No me corresponde:
“Se lo delegué a mi gente”
“No es eso para lo que me pagan”
“No me preocupan las cosas que están fuera de mi área
de responsabilidad”
Cubrirse las espaldas:
“Contratamos a los mejores en la industria y ellos recomendaron
que hiciéramos esto. Mira aquí está en el reporte que te envié”
“Te lo advertí que esto iba a pasar, está es la copia del correo
electrónico que te mandé”
Esperar a ver:
“Tenemos todo en su lugar, para que el año que entra sea
un excelente año”
“El tiempo lo dirá”
“Solo estamos esperando una decisión”
Ignorar/Negar:
“¿Qué cifra dijiste estábamos tratando de lograr?”
“De donde yo estoy, no veo el problema”
“Eso no es lo que mis reportes me dicen”
Confusión/Dígame qué hacer:
“¿En que quieres que nos enfoquemos, calidad o cantidad?”
“Yo pensé que habías dicho que la satisfacción del cliente es
como nos íbamos a medir”
“Porque no me dices exactamente que hacer, y voy y lo hago”
Echarle la culpa a otro:
“No es Mi culpa”
“Mercadotecnia nos dio malos pronósticos”
“No me culpes a mi, eso es lo que nos dijo el jefe que hiciéramos”
“Si nos hubieras dicho que era importante, lo hubiera hecho”
Frases comunes Debajo de la Línea:TM
Diagrama 8 - Debajo de la Linea
CREANDO accountability: ELIMINANDO EL JUEGO DE
LA CULPA
Diagrama 7 - Pasos Para Accountability
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La Línea
Creando una Cultura de
acountability
TM
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PILStepscard-0906A-C-SPM
[ PASOS PARA ACCOUNTABILITYTM
]ARRIBA DE LA LÍNEATM
Resolverlo TM
Hacerlo TM
Adueñárselo TM
VERLo TM
[ EL JUEGO DE LA CULPA ]DEBAJO DE LA LÍNEATM
Esperar
a ver
Confusión/
dígame qué
hacer
Cubrirse las
espaldas
seÑalar a
otros
culpables
No es mi
trabajo
Ignorar/
negar
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Implementación
Desafortunadamente encontramos a muchos líderes que se
salen del entrenamiento con la siguiente queja: “Fue un buen
día, pero no se como aplicarlo” Pensamos que ellos deberían de
decir: “Fue un gran día, y se exactamente lo que voy a hacer para
aplicarlo en nuestra compañía y lograr nuestros resultados”. La
implementación no se puede asumir, debe ser planeado.
Si no está claro para las personas que es lo que tienen que empezar
a hacer, al igual que lo que tienen que dejar de hacer, para cuando,
y como lo van a medir, entonces es difícil sustentar el cambio. La
implementación y el seguimiento tienen que ser integrados en el
proceso.
MANTENIENDO EL CAMBIO
Comentarios sobre Servicios Externos
Muchas organizaciones de capacitación afirman tener “la bolita mágica” para solucionar problemas culturales. Cuando busque
ayuda externa para mejorar la responsabilidad, asegúrese de hacer las siguientes preguntas clave:
¿Quiénes son sus clientes? Esta pregunta por si sola no revela la calidad del proceso de entrenamiento, pero puede
proveer una percepción de si los clientes son reconocidos y líderes en la industria.
¿Cuánto tiempo han estado conduciendo capacitación en accountability? Solicite que la compañía respalde sus
afirmaciones con ejemplos. El hablar directamente con sus clientes puede ser la mejor ayuda para determinar el
impacto del entrenamiento.
¿Actualmente llevan ustedes a cabo la capacitación? Solicite hablar directamente con el individuo que conduce
el entrenamiento. Muchas compañías de capacitación subcontratan sus ventas y mercadotecnia a personas o
compañías que pueden “hablar” pero no entienden verdaderamente el concepto.
¿De donde se originan sus metodologías? Algunas compañías que entrenan en accountability lo hacen con material
que es del dominio público pero no se originan en la compañía. Es importante recalcar la importancia de trabajar
con expertos que no solo entienden los conceptos de accountability, pero que tienen una experiencia probada de
implementación en las organizaciones.
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