EPOWERMENT

1. Tema:
EMPOWERMENT
Capacitador: Ronald Ignacio Bustinza Zegarra
Ingeniero Industrial UNSA - ribz1981@hotmail.com
Junio del 2009, Arequipa - Perú.

2. Empowerment

3. • Empowerment significa potenciación o
empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
• En las empresas tradicionales su puesto pertenece a
la compañía. El puesto pertenece a cada persona. El
puesto es parte de lo que la persona es.
• “NADIE PUEDE HACER TODO”

4. ¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?
• Existe una premisa que dice “La gente hace lo que
usted espera que hagan”. Lo cual es un arma de dos
filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente,
la gente no hará nada, pero si usted espera todo,
entonces hará muchas cosas para que la gente de los
resultados esperados, hay tres elementos que permite
integrar a la gente:
• - Las relaciones
• - La disciplina
• - El compromiso

5. El cambio y Empowerment
• La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios
a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez,
entonces sufren el efecto conocido como “parálisis por análisis”.
Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.
• La gente tiene cuatro preocupaciones:
1. La gente quiere más información.
2. Se pregunta como el cambio los afectará personalmente.
3. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
4. Se pregunta acerca del cambio o beneficios del cambio
¿Qué se requiere para lograr el cambio?
La alta dirección necesita hablar menos y escuchar más, confiar y
depender de otros, en formas que nunca lo había hecho.

6. Trabajo en Equipo y Empowerment
• Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora
continuamente, esta muriendo.
• Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de
liderazgo a una situación predeterminada, sino que facilita un
desempeño en equipo, en el cual los empleados son tratados
como colegas, colaboradores desarrollando e implantando los
planes de acción en conjunto”.
• Las fortalezas deben ser apoyadas y debilidades mejoradas.
El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia.
Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas
que como una amenaza, están listos para aprender y lo
gozarán.

7. Una forma de examinar esta
transición hacia el empowerment es
observar los cinco niveles de Zapp,
cada uno caracterizado por
funciones, responsabilidades y
comportamientos cambiantes por
parte del líder y del grupo de trabajo.

8. NIVEL UNO CADENA DE AUTORIDAD
Un ambiente sin empowerment, sitúa al líder
arriba y apartado del grupo de trabajo
El líder:
* Se sitúa entre el grupo y la alta gerencia en la
“cadena de autoridad”
* Tiene una absoluta autoridad
* Se distingue por su titulo y posición

9. NIVEL DOS EL LIDER ES CENTRAL
El líder se mueve desde arriba de los
trabajadores hacia el centro de la unidad,
pero aun existe una clara distinción entre
lo que el hace y lo que hacen los
miembros del grupo.
“El líder es central”

10. NIVEL TRES TRANSICIÓN
El líder empieza a cambiar la autoridad en la
toma de decisiones por tareas básicas para los
miembros del grupo o el grupo de trabajo como
un todo. Algunos miembros pueden empezar
asumir responsabilidades que pertenecían al
líder.
“El líder sigue siendo central”

11. NIVEL CUATRO COLABORACIÓN
El líder se convierte en un colaborador
para los miembros del grupo en este
nivel.
Los vínculos entre los miembros del
grupo son mas fuertes.
Asumen mas responsabilidades.

12. NIVEL CINCO ALTO NIVEL DE
EMPOWERMENT
Los miembros del grupo son autónomos.
El papel principal del líder es asesorarlos,
aconsejarlos y apoyarlos.
Los miembros del grupo asumen la
responsabilidad y toman decisiones con
respecto a las tareas y trabajos, incluyendo la
mayoría de las responsabilidades que habían
sido del líder

13. EMPOWERMENT
NIVEL UNO CADENA DE AUTORIDAD
NIVEL DOS EL LIDER ES CENTRAL NIVEL CINCO ALTO NIVEL DE
EMPOWERMENT
NIVEL TRES TRANSICIÓN
NIVEL CUATRO COLABORACIÓN
CLAVE : = LIDER = MIEMBRO DEL GRUPO MIEMBRO INFUNDIDO POR
EL EMPOWERMENT

14. DOS ROSTROS DEL PODER
David McClelland ha descrito dos perspectivas
del poder y son:
El Rostro Negativo.- Se suele expresar en
términos de sumisión dominio donde siempre
habrá ganador y siempre habrá un perdedor,
este tipo de poder es autodestructivo para el
que lo posee, por que las personas que son
como peones tienden a oponerse a la
autoridad o a aceptarla demasiado pasiva.

15. El Rostro Positivo.- Este tipo de poder
se caracteriza por la preocupación de
alcanzar las metas del grupo y no las
propias.
Esta influencia es para el beneficio de
otros y no sobre ellos.

16. VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN
. Cuantas más tareas puedan delegar los supervisores,
tantas mas oportunidades tendrán de aspirar a asumir
mayores responsabilidades de los gerentes de mayor nivel.
. Hace que los empleados acepten responsabilidad y
apliquen juicio propio.
. Capacita de mejor manera al empleado y también eleva su
autoestima.
. Conduce a mejores decisiones porque es probable que el
empleado que esta mas en contacto con el desarrollo de
acción tenga visión más clara de los hechos.
. Acelera la toma de decisiones.

17. BARRERAS DE LA DELEGACIÓN
. “Puedo hacerlo mejor yo mismo”.
. “Mis empleados no tienen la capacidad necesaria”.
. “Me toma demasiado tiempo explicarle a mis
empleados lo que quiero que hagan”.

18. DELEGACIÓN EFECTIVA
Requisitos:
* Voluntad del gerente de conceder a los empleados libertad
para realizar las tareas delegadas.
* Darle la libertad para cometer errores.
* Comunicación abierta entre el empleado y el supervisor.
* Capacidad del gerente para analizar ciertos factores:
Misión, Visión de la organización.
Tareas necesarias:
*Decidir que las tareas se puedan delegar
*Decidir a quien se le asignará las tareas.

19. Conclusión
 El empowerment entonces, seria básicamente una nueva
forma de gerenciar en la que se comparte cierta autoridad y
poder de superiores con los subordinados.
 “No se trata de delegar poder sino de darlo”
 Se requiere de una sincera aceptación basada en la
confianza mutua, sustentada en la transmisión a los
empleados de la información pertinente para el desarrollo de
sus tareas y que se otorgue a personas competentes,
involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas.