Teorías liderazgo

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Teorías liderazgo

  1. 1. INTRODUCCIÓN<br />
  2. 2. Definición<br />
  3. 3. INFLUENCIA DE LA FILOSOFÍA DE LA ALTA ADMINISTRACIÓN.<br />Douglas Mc Gregor: <br /><ul><li>Teoría “Y”
  4. 4. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
  5. 5. El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.
  6. 6. Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealización.
  7. 7. El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidades.
  8. 8. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente distribuidas en la población y no al contrario.</li></ul>teoría “X”<br />El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si puede.<br />Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.<br />El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.<br />
  9. 9. EL GRID ADMINISTRATIVO<br />Factores dominantes en el pensamiento de un Líder por la obtención de resultados<br />9<br />9.9 “A - team”<br />1.9 “Él almohada”<br />Interés por la gente<br />5.5 “Él gato” “Contemporizar y no violentar”<br />1.1 “cargándole el santo al otro”<br />9.1 “Sabotear el sistema”<br />Interés por los resultados<br />0<br />9<br />
  10. 10.
  11. 11. INFLUENCIA DE LA FILOSOFIA DE LA ALTA DIRECCIÓN<br />RENSIS LIKERT<br /><ul><li>SISTEMA I
  12. 12. La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
  13. 13. El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza en la cúpula.
  14. 14. Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
  15. 15. El control está muy concentrado en la alta dirección.
  16. 16. SISTEMA IV
  17. 17. La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
  18. 18. La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.
  19. 19. Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la toma de decisiones.
  20. 20. Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados.
  21. 21. La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos tienen una participación importante.</li></li></ul><li>Rensis Likert: Los sistemas de administración<br />
  22. 22. La Teoría de la contingencia<br />
  23. 23.
  24. 24. El liderazgo Situacional<br />
  25. 25. 4 tipos de liderazgo:<br />
  26. 26. R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.<br />R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.<br />Hersey - Blanchard<br />
  27. 27. Intercambio de Graen"modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)"<br />
  28. 28. EL modelo EVD cree en la importancia de adiestramiento de los gestores en la mejora de los gestores en la mejora de las relaciones Líder - miembro<br />
  29. 29. Elementos adicionales de EVD<br />
  30. 30. Este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización.<br />Es decir, para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores.<br />Modelo Camino-Meta<br />
  31. 31. Modelo Camino Meta<br />
  32. 32. Existen 4 tipos de lideres<br />
  33. 33. El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de la sociedad.<br />El liderazgo transformador<br />
  34. 34. Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde ínteractúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos.<br />
  35. 35. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.<br />Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.<br />Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.<br />Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:<br />
  36. 36. En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.<br />Liderazgo Transaccional<br />
  37. 37. Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. <br />Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.<br />

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