blablabla

1. Formulación
estrategias
y políticas

2. Logro de la unidad
Al finalizar la unidad el estudiante evalúa
e interpreta el diagnóstico estratégico;
compara factores claves de éxito entre
competidores, expone y discute los
resultados de la aplicación de la
metodología del planeamiento estratégico
y emplea herramientas cuantitativas
para formular responsablemente
estrategias y políticas con visión directiva
para su futura implantación.

3. TEMARIO
MODELO PARA LA
FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
01
ETAPAS DEL MODELO :
MATRICES
02
PRIORIZACION DE
ESTRATEGIAS Y
POLITICAS PARA LA
IMPLANTACION
03

4. Visión
Misión
Valores
Diagnostico
externo
Diagnostico
Interno
Metas
(LP)
Generar,
evaluar y
seleccionar
Estrategias
Gerencia
General
Áreas
Funcionales
Medición
Control
BSC
FORMULACION IMPLANTACION EVALUACION
De negocios
Funcionales
Corporativas
Global
Herramienta
Diseño
Estructuras
Indicadores
Generales
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Fred R. David y Forest R. David (2017)

5. ▪ Mediante el uso de
herramientas modernas
ayuda a generar
alternativas factibles, a
evaluarlas y a elegir un
curso específico de
acción.
▪ Ayuda a tomar
decisiones subjetivas a
partir de información
objetiva.
PROPOSITO DEL ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS:
“Las estrategias, objetivos y la misión conjuntamente con la auditoría
externa e interna, son base para generar y evaluar estrategias”
Fred R. David y Forest R. David (2017)

6. Fred R. David y Forest R. David (2017)
MODELO PARA FORMULACION DE ESTRATEGIAS

7. ETAPA I
INSUMOS
Se consideran matrices de
diagnostico externo e
interno y matriz de
perfil competitivo
elaboradas
previamente

8. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Análisis del indicador EFE: Se obtiene una valoración de 3.07. Siendo superior al promedio de 2.5. Por lo que se tiene un balance positivo. Donde la empresa ha
logrado superar ciertas amenazas y aprovechar oportunidades. Sin embargo, la empresa asume un gran reto de generar mayor diferenciación y promoción de
sus productos orgánicos en el Perú. Ello se debe a que actualmente, muchos consumidores tienen mayor preferencia a productos sustitutos como también por
el café instantáneo. Ante este problema, se deberá aprovechar al máximo las ferias que se realizan dentro de la región y comunicar de manera eficiente las
bondades de su producto. Asimismo, ingresar a otras regiones, teniendo en cuenta que la zona es de fácil acceso para su distribución.

9. Matriz de análisis y diagnóstico externo (MADE)

10. Matriz de perfil competitivo (MPC)

11. Matriz EFI
Análisis del indicador EFI: Se obtiene una valoración de 2.53, siendo superior al promedio de 2.5. Por lo tanto, se tiene un balance
positivo. Donde la empresa aprovecha y explota sus principales fortalezas para su crecimiento. Sin embargo, debe realizar mayor
control en sus operaciones y promoción de su producto. Generando mayor eficiencia y colaboración entre su equipo de trabajo. De
esta manera obtener resultados positivos en años futuros.

12. MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)

13. ETAPA II
ADECUACION
Adecuación entre
recursos y
habilidades internas
y las oportunidades
y riesgos creados

14. II. ETAPA DE ADECUACIÓN - FODA

15. Huamán y Ríos (2011)
II. ETAPA DE ADECUACIÓN - FODA

16. % V T % V T
F1 Certificaciones de calidad del producto. 0.10 4 0.4 D1 Bajo respaldo financiero. 0.10 1 0.1
F2 Asociación con agricultores de la zona. 0.07 3 0.21 D2 Falta de personal capacitado. 0.10 2 0.2
F3 Uso de técnicas de agricultura orgánica. 0.08 4 0.32 D3 La empresa no se adapta rápidamente a los cambios. 0.10 1 0.1
F4 Cuenta con variedad de productos disponible para su distribución 0.07 3 0.21 D4 Falta de actualización de nuevo procesos de producción. 0.05 2 0.1
F5 Experiencia en el comercio internacional. 0.08 4 0.32 D5 Pocas acciones de publicidad para la promoción del producto. 0.08 2 0.16
F6 Cuenta con cartera de clientes internacionales. 0.06 4 0.24 D6 Falta de control en los procesos actuales. 0.05 1 0.05
D7 Deficiencia en la organización de actividades. 0.06 2 0.12
1.00 2.53
% V T
O1 Clima y geografía favorable para la producción de café 0.10 4 0.4
O2 Aumento en la tendencia del consumo del café en el mercado peruano. 0.10 3 0.3
O3
Estructura del sistema de producción y transformación en las zonas cafeteras en
Perú.
0.08 4 0.32
O4 Instituciones que aportan recursos al sector cafetalero 0.02 3 0.06
O5 Eventos y ferias para la promoción de productos. 0.08 4 0.32
O6 Ingreso a mercados internacionales 0.07 3 0.21
O7 Fácil acceso a la zona de Chanchamayo (vía aérea y terrestre) 0.15 3 0.45
% V T
A1 Rivalidad y competencia entre empresas en las zonas cafetaleras 0.05 3 0.15
A2 Preferencia por el café instantaneo o a través de máquinas expendedoras. 0.08 2 0.16
A3
Limitación de actividades bancaria, horas de trabajo y obstaculización por COVID
19
0.12 3 0.36
A4 Limitación de acceso a herramientas tecnológicas para la producción 0.04 3 0.12
A5 Cambios en el comportamiento del consumidor 0.05 2 0.1
A6 Productos sustitutos de fácil acceso. 0.06 2 0.12
1.00 3.07
Generar alianza con los 2principales supermercados y Tiendas de
conveniencia para la comercialización de los productos.
(A2, A5, A6, F1, F4)
Alianzas estratégicas
Realizar 2Capacitación mensuales en herramientas tecnológicas para
mejorar la eficiencia de la producción.
(A3, A4, F2)
Estrategia de apoyo del negocio medular
Reforzar alianzas con los productores de café para mejorar la calidad y
eficiencia en actividades de producción.
(A1, F2)
Alianzas estratégicas
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Intensivas y de desarrollo De preparación y fortalecimiento
Repotenciar la producción y calidad para incorporar 4nuevas
presentaciones de café para incrementar las ventas
(O2, O4, O5, F3, F2)
Desarrollo de producción
OE7
OE1
Intensificar la promoción de los productos en canales digitales y tradicionales
mediante estrategias de marketing y publicidad
(O2, D3, D5)
Estrategia funcional de marketing
Participación en por lo menos 5ferias y eventos anuales de promoción del
café en diferentes ciudades del Perú.
(O2, O5, O7, F4)
Penetración de mercado
OE2
Implementar normas y políticas para mejorar la organización de la empresa.
(O3, D1, D3, D6, D7)
Estrategias de apoyo del negocio medular
OE8
Desarrollar nuevo mercado Asiatico con el café Misha que es altamente
valorado
(O6, O7, F1, F5, F6)
Estrategia de desarrollo de mercados
OE9
OE3
Generación de estrategias comercial y distribución de los productos con mayor
eficiencia.
(O7, O3, D3, D6)
Estrategia funcional comercial
Amenazas Defensa y vigilancia de entorno Desarrollo Institucional
Implementar 5capacitaciones anuales para mejorar la eficiencia de producción.
(A4, D2, D4, D6)
Estrategia funcional de recursos humanos
OE10
Desarrollo de investigación de mercado para conocer el estado y cambios en el
segmento objetivo.
(A1, A2, A5, D3, D7)
Estrategia de Distribución del negocio medular
OE12
Ampliar 20% de línea de créditos para mejorar la capacidad productiva de la
empresa.
(A3, D1, D7)
Estrategia de orígen del negocio medular
OE11
OE4
OE5
OE6
II. ETAPA DE ADECUACIÓN - FODA

17. LA MATRIZ FODA
1. Tiene 9 cuadrantes, es una tabla de doble entrada.
2. El primero lleva el nombre de la empresa
3. Las columnas de la izquierda contienen la información de la
matriz EFE/MADE (OPORTUNIDADES/AMENAZAS)
4. Las filas superiores contienen la información de la matriz
EFI/MADI (FORTALEZAS/DEBILIDADES)
5. El cuadrante (ESTRATEGIAS F/O-APROVECHAR) incorpora
las opciones estratégicas resultado de las
oportunidades/fortalezas.
6. El cuadrante (ESTRATEGIAS D/O – PREPARARSE) incorpora
las opciones estratégicas resultado de las
debilidades/oportunidades.
7. El cuadrante (ESTRATEGIAS F/A-AFRONTAR) incorpora las
opciones estratégicas resultado de las fortalezas y amenazas
8. El cuadrante (ESTRATEGIAS D/A-PELIGRO) incorpora las
opciones estratégicas resultado de las debilidades y amenazas
9. Cada opción estratégica debe mostrar los factores
seleccionados con sus respectivos números/códigos
10. El numero de opciones estratégicas en cada cuadrante son
resultado del análisis, depende de cada empresa:
• No hay numero máximo ni mínimo
• No es necesario que haya el mismo numero de
opciones en cada cuadrante.

18. II. ETAPA DE ADECUACIÓN: MATRIZ INTERNA-EXTERNA
• Integración
• Penetración de
mercado
• Desarrollo de
mercado
• Desarrollo de
producto

19. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)
Análisis: En relación a los resultados en las matrices
EFE y EFI, la empresa con su línea de Café se
posiciona en el cuadrante II. El cual corresponde a las
estrategias de crecer y construir. A partir de ello, se
podrá aplicar las estrategias intensivas o estrategias
de integración. El cual va depender de la situación de
la empresa escogiendo la más adecuada para su
crecimiento futuro.
Línea de
producto
Valor EFE Valor EFI
Café 3.07 2.53

20. II. ETAPA DE ADECUACIÓN: MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL

21. MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL
Análisis: Mediante la presente
matriz se determina que la empresa
Highland Coffee se ubica en el
cuadrante I. El cual representa que
se encuentra en una posición
competitiva fuerte, el cual se ha
especificado mediante la matriz de
posición competitiva. Por otro lado,
existe un crecimiento en el
mercado. Por lo tanto, para
aprovechar estos factores la
empresa deberá plantear las
estrategias a aplicar como el
desarrollo de mercado, penetración
de mercado, desarrollo de
producto, estrategias de
integración o diversificación
relacionada.

22. Fuente: Fred R. David y Forest R. David (2017)
II. ETAPA DE ADECUACIÓN: MATRIZ BCG

23. II. ETAPA DE ADECUACIÓN: MATRIZ BCG
Sigla Productos % Ingresos % Utilidades
% participación
mercado
% tasa de
crecimiento
CM Café Misha 8% 12% 3% 4%
CO Café orgánico 92% 88% 18% 25%
100% 100%
1 0.5 0
30
0
-30
ALTA -- PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO --- BAJA
BAJA
--
tasas
crecimiento
ventas
en
la
industria
--
ALTA
?
CO
88%
CM
12%
Highland Coffee

24. II. ETAPA DE
ADECUACIÓN:
MATRIZ BCG,
CASO GLORIA
Abreviado Productos % Ingresos % Utilidades
%
participación
mercado
% tasa de
crecimiento
LA Lacteos y derivados 90.76% 91.50% 79% 5%
BE Bebidas no carbonadas 3.43% 3.40% 26% 11%
EM Envases metálicos 0.82% 0.60% 1% 2%
MV
Mercaderías variadas (Café,
panetón, cereales, entre otros)
4.17% 4.15% 30% 5%
OT Otros giros 0.81% 0.35% 0.50% 2%

25. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGICA Y
EVALUACION - PEYEA
Análisis: : El vector direccional se encuentra en el cuadrante de estrategias agresivas. Por lo cual, la empresa Highland Coffee se encuentra en una posición
estratégica para utilizar sus fortalezas, aprovechar oportunidades, superar las debilidades y evitar amenazas. Cabe resaltar que mediante las matrices EFE y EFI
se obtuvieron resultados favorables para la empresa. Por lo tanto, se encuentra en un entorno favorable y siendo una organización sólida. Ante los resultados,
se podrá realizar estrategias como penetración de mercado, desarrollo de mercado, integración y diversificación. .
Rentabilidad 5 Potencial de crecimiento 4
Financiamiento externo 2 Estabilidad financiera 3
Liquidez 3 Conocimiento tecnológico 3
Capital de trabajo 3 Utilización de recursos 4
Promedio FF 3.25 Promedio FI 3.5
Calidad del producto -1 Cambios tecnológicos -3
Certificados de calidad -2 Variación de lademanda -3
Clientes internacionales -2 Presión competitiva -2
Participación en el mercado -3 Cambios en el comportamiento del consumidor -3
Promedio VC -2 Promedio EA -2.75
MATRIZPOSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DELAS ACCIONES
POSICION ESTRATÉGICA INTERNA POSICION ESTRATÉGICA EXTERNA
FORTALEZA FINANCIERA (+1a+7) FORTALEZA DELA INDUSTRIA (+1a+7)
VENTAJA COMPETITIVA (-1a- 7) ESTABILIDADAMBIENTAL(-1a- 7)
CALCULO DECOORDINADAS DIRECCIONALES
EJEX =VC +FI EJEY=EA +FF
1.5 0.5
Estabilidad ambiental
Fortaleza Financiera
Fortaleza
Industrial
Ventaja
Competitiva
( 1.5 ; 0.5 )

26. Factores que integran la matriz PEYEA
Fuente: Fred R. David y Forest R. David (2017)

27. II. ETAPA DE ADECUACIÓN: MATRIZ DE POSICION ESTRATÉGICA
Y EVALUACIÓN - PEYEA

28. ETAPA II
DECISION
Calificar cada
estrategia para
obtener una lista
priorizada
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACION ESTRATEGICA (MCPE)

29. ETAPA III: DECISION
PROPOSITO DE LA MATRIZ DE CUANTITATIVA DE PLANEACION
ESTRATEGICA
▪ Herramienta permite que
“pequeñas” decisiones en calificar
cada factor facilite tomar
decisiones eficaces “grandes” a
los estrategas.
▪ No es necesario evaluar todas las
estrategias de la fase de
adecuación, estrategias deben
evaluarse previamente si son
técnicamente viables.
▪ Se evalúan todas las opciones
estratégicas (especificas)
provenientes de la matriz FODA.

30. Listar FODA; utiliza datos
obtenidos en etapa de
insumos, matriz EFE y
EFI.
Asignar ponderación =
Peso de importancia para
la industria, establecido
en EFE y EFI.
Examinar matrices de
adecuación e identificar
estrategias viables.
Determinar puntaje atractivo (PA)
= Grado en que permite capitalizar
fortalezas, supere sus debilidades,
aproveche la oportunidad o evite
la amenaza.
Calcular calificación del
atractivo (CA) –
ponderación por CA.
Obtener calificación total
de atractivo (CTA) –
Indica cual es la
estrategia más atractiva
PA es resultado de la reflexión, defendible y
razonable.
No asignar el mismo PA a todas las estrategias
deben tener una priorización entre ellas.
Pasos para la elaboración
Fred R. David y Forest R. David (2017)
III. ETAPA DE DECISIÓN – MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

31. III DECISION : MATRIZ DE CUANTITATIVA DE PLANEACION
ESTRATEGICA
(considera todas las opciones de la matriz FODA)
Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor
OPORTUNIDADES
Climaygeografíafavorableparalaproduccióndecafé 10% 2 0.20 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 4 0.40 0 0.00 0 0.00 0 0.00 1 0.10 1 0.10 0 0.00 0 0.00
Aumentoenlatendenciadelconsumodelcaféenelmercadoperuano. 10% 0 0.00 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30 0 0.00 0 0.00 4 0.40 0 0.00 0 0.00 1 0.10 0 0.00 4 0.40
Estructuradelsistemadeproducciónytransformaciónenlaszonas
cafeterasenPerú.
8% 4 0.32 2 0.16 3 0.24 3 0.24 0 0.00 3 0.24 3 0.24 0 0.00 0 0.00 3 0.24 4 0.32 3 0.24 0 0.00
Institucionesqueaportanrecursosalsectorcafetalero 2% 3 0.06 2 0.04 1 0.02 2 0.04 0 0.00 2 0.04 2 0.04 3 0.06 0 0.00 0 0.00 2 0.04 3 0.06 0 0.00
Eventosyferiasparalapromocióndeproductos. 8% 0 0.00 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32 0 0.00 0 0.00 4 0.32 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 3 0.24
Ingresoamercadosinternacionales 7% 0 0.00 4 0.28 2 0.14 3 0.21 1 0.07 0 0.00 0 0.00 3 0.21 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 4 0.28
FácilaccesoalazonadeChanchamayo(víaaéreayterrestre) 15% 2 0.30 1 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.30 2 0.30 2 0.30 0 0.00 0 0.00 4 0.60 2 0.30 0 0.00 0 0.00
AMENAZAS
Rivalidadycompetenciaentreempresasenlaszonascafetaleras 5% 1 0.05 0 0.00 3 0.15 1 0.05 2 0.10 3 0.15 1 0.05 3 0.15 0 0.00 0 0.00 0 0.00 1 0.05 1 0.05
Preferenciaporelcaféinstantaneooatravésdemáquinas
expendedoras.
8% 0 0.00 2 0.16 3 0.24 4 0.32 3 0.24 0 0.00 0 0.00 4 0.32 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 4 0.32
Limitacióndeactividadesbancaria,horasdetrabajoyobstaculización
porCOVID19
12% 0 0.00 1 0.12 3 0.36 0 0.00 0 0.00 0 0.00 1 0.12 0 0.00 0 0.00 0 0.00 3 0.36 3 0.36 0 0.00
Limitacióndeaccesoaherramientastecnológicasparalaproducción 4% 3 0.12 0 0.00 0 0.00 1 0.04 0 0.00 4 0.16 4 0.16 0 0.00 2 0.08 0 0.00 4 0.16 3 0.12 0 0.00
Cambiosenelcomportamientodelconsumidor 5% 0 0.00 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 0 0.00 0 0.00 4 0.20 0 0.00 2 0.10 0 0.00 0 0.00 4 0.20
Productossustitutosdefácilacceso. 6% 0 0.00 2 0.12 2 0.12 3 0.18 3 0.18 0 0.00 0 0.00 4 0.24 0 0.00 2 0.12 0 0.00 0 0.00 4 0.24
100%
FORTALEZAS
Certificacionesdecalidaddelproducto. 10% 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20 1 0.10 3 0.30 3 0.30 1 0.10 2 0.20 0 0.00 3 0.30 2 0.20 0 0.00
Asociaciónconagricultoresdelazona. 7% 1 0.07 0 0.00 1 0.07 0 0.00 0 0.00 3 0.21 4 0.28 0 0.00 3 0.21 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00
Usodetécnicasdeagriculturaorgánica. 8% 4 0.32 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 4 0.32 4 0.32 0 0.00 3 0.24 0 0.00 4 0.32 2 0.16 0 0.00
Cuentaconvariedaddeproductosdisponibleparasudistribución 7% 0 0.00 3 0.21 4 0.28 2 0.14 2 0.14 0 0.00 0 0.00 3 0.21 3 0.21 4 0.28 0 0.00 0 0.00 3 0.21
Experienciaenelcomerciointernacional. 8% 0 0.00 2 0.16 2 0.16 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 3 0.24 1 0.08 1 0.08 0 0.00 0 0.00 0 0.00
Cuentaconcarteradeclientesinternacionales. 6% 0 0.00 2 0.12 1 0.06 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 3 0.18 1 0.06 1 0.06 0 0.00 0 0.00 2 0.12
DEBILIDADES
Bajorespaldofinanciero. 10% 1 0.10 0 0.00 1 0.10 1 0.10 0 0.00 2 0.20 2 0.20 2 0.20 3 0.30 0 0.00 3 0.30 4 0.40 0 0.00
Faltadepersonalcapacitado. 10% 2 0.20 0 0.00 2 0.20 0 0.00 0 0.00 4 0.40 4 0.40 0 0.00 4 0.40 0 0.00 4 0.40 0 0.00 0 0.00
Laempresanoseadaptarápidamentealoscambios. 10% 2 0.20 2 0.20 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20 3 0.30
Faltadeactualizacióndenuevoprocesosdeproducción. 5% 4 0.20 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 4 0.20 4 0.20 0 0.00 4 0.20 0 0.00 4 0.20 2 0.10 0 0.00
Pocasaccionesdepublicidadparalapromocióndelproducto. 8% 0 0.00 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 0 0.00 0 0.00 4 0.32 4 0.32 0 0.00 0 0.00 2 0.16 3 0.24
Faltadecontrolenlosprocesosactuales. 5% 4 0.20 0 0.00 0 0.00 1 0.05 1 0.05 4 0.20 4 0.20 0 0.00 4 0.20 3 0.15 4 0.20 2 0.10 0 0.00
Deficienciaenlaorganizacióndeactividades. 6% 3 0.18 0 0.00 2 0.12 1 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 0 0.00 4 0.24 3 0.18 4 0.24 2 0.12 0 0.00
TOTALES 100% 2.92 3.26 4.70 3.49 2.63 3.58 3.33 3.45 3.14 2.31 3.74 2.27 2.60
Estrategiafuncionalde
producción(OE1)
Penetracióndemercado
(OE2)
Desarrollodemercado
(OE3)
Desarrollodenuevos
productos(OE4)
EFE
EFI
FACTORESEXTERNOSCLAVE Ponderación
Estrategiade
financiamiento(OE12)
Estrategiadeinvestigación
ydesarollo(OE13)
Alianzasestratégicascon
distribuidores(OE5)
Estrategiafuncionalde
producción(OE6)
Alianzasestratégicascon
productores(OE7)
Estrategiafuncionalde
marketing(OE8)
Estrategiadegestión
(OE9)
Estrategiafuncional
comercial(OE10)
Estrategiaderecursos
humanos(OE11)
1ª ESTRATEGIA A
IMPLEMENTAR
En esta matriz se consideran todos los
cruces de la matriz FODA

32. III DECISION : MATRIZ DE CUANTITATIVA DE PLANEACION
ESTRATEGICA
Aplica perspectiva de la “viabilidad” según metodología
1ª ESTRATEGIA A
IMPLEMENTAR
Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor
OPORTUNIDADES
Clima y geografía favorable para la producción de café 10% 4 0.40 1 0.10 2 0.20 4 0.40
Aumento en la tendencia del consumo del café en el mercado peruano. 10% 4 0.40 2 0.20 3 0.30 4 0.40
Estructura del sistema de producción y transformación en las zonas
cafeteras en Perú.
8% 3 0.24 3 0.24 2 0.16 4 0.32
Instituciones que aportan recursos al sector cafetalero 2% - - - -
Eventos y ferias para la promoción de productos. 8% 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32
Ingreso a mercados internacionales 7% - - - -
Fácil acceso a la zona de Chanchamayo (vía aérea y terrestre) 15% 4 0.60 2 0.30 3 0.45 3 0.45
AMENAZAS
Rivalidad y competencia entre empresas en las zonas cafetaleras 5% 3 0.15 4 0.20 3 0.15 3 0.15
Preferencia por el café instantaneo o a través de máquinas
expendedoras.
8% 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24
Limitación de actividades bancaria, horas de trabajo y obstaculización
por COVID 19
12% - - - -
Limitación de acceso a herramientas tecnológicas para la producción 4% 2 0.08 4 0.16 3 0.12 3 0.12
Cambios en el comportamiento del consumidor 5% 4 0.20 2 0.10 4 0.20 3 0.15
Productos sustitutos de fácil acceso. 6% - - - -
100%
FORTALEZAS
Certificaciones de calidad del producto. 10% 4 0.40 2 0.20 2 0.20 4 0.40
Asociación con agricultores de la zona. 7% - - - -
Uso de técnicas de agricultura orgánica. 8% 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32
Cuenta con variedad de productos disponible para su distribución 7% 4 0.28 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Experiencia en el comercio internacional. 8% - - - -
Cuenta con cartera de clientes internacionales. 6% - - - -
DEBILIDADES
Bajo respaldo financiero. 10% 3 0.30 3 0.30 2 0.20 4 0.40
Falta de personal capacitado. 10% 1 0.10 4 0.40 3 0.30 1 0.10
La empresa no se adapta rápidamente a los cambios. 10% 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Falta de actualización de nuevo procesos de producción. 5% 1 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10
Pocas acciones de publicidad para la promoción del producto. 8% 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16
Falta de control en los procesos actuales. 5% 1 0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.15
Deficiencia en la organización de actividades. 6% 1 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18
TOTALES 100% 4.81 4.2 4.42 4.87
EFI
FACTORES EXTERNOS CLAVE Ponderación
Penetración de mercado
Nacional (OE2)
Estrategia de apoyo -
Capacitación Tecno (OE5)
Estrategia de apoyo -
Normas y políticas (OE8)
Estrategia de origen -
Línea de crédito (OE11)
EFE

33. FACTORES QUE AFECTAN LA ELECCION DE LA ESTRATEGIA
PARA SU IMPLANTACION
• Amenaza
competitiva:
intensidad
• Importancia de la
decisión:
compromiso de
recursos y de
tiempo
• Control externo:
Stakeholders
• Conflicto de
objetivos:
influencias y
políticas
internas
• Incertidumbre:
racionalidad,
escenarios
• Edad y tamaño
de la
organización

34. “Los objetivos no son mandamientos, sino
compromisos. No determinan el futuro, pero son el
medio para modificar los recursos y las energías de
la organización con vistas a la creación del
porvenir”. Peter Drucker
POLITICAS PARA
LA IMPLANTACION
DE ESTRATEGIAS

35. POLITICAS

36. OPCIONES ESTRATEGICAS GRUPADAS POR TIPO DE ESTRATEGIA Y PRIORIZACION
(INFORMACION PROVENIENTE DEL FODA Y DE LA MATRIZ MPEC)
Código de Área Estrategias
OE1
Incorporar 4 nuevas presentaciones de café para incrementar las ventas
repotenciando la producción y calidad . Desarrollo de producto
OE2
Participación en por lo menos 5 ferias y eventos anuales de promoción del
café en diferentes ciudades del Perú. Penetración de mercado
OE3
Desarrollar nuevo mercado Asiatico con el café Misha que es altamente
valorado. Estrategia de desarrollo de mercados
OE12
Desarrollo de investigación de mercado para conocer el estado y cambios en
el segmento objetivo. Estrategia de Distribución del negocio medular
OE7
Intensificar la promoción de los productos en canales digitales y
tradicionales mediante estrategias de marketing y publicidad. Estrategia
funcional de marketing
OE9
Generación de estrategias comercial y distribución de los productos con
mayor eficiencia. Estrategia funcional de comercial
OE4
Generar alianza con los 2 principales supermercados y Tiendas de
conveniencia para la comercialización de los productos. Alianzas estratégicas
OE6 Producción
Reforzar alianzas con los productores de café para mejorar la calidad y
eficiencia en actividades de producción. Alianzas estratégicas
OE5
Realizar 2 Capacitación mensuales en herramientas tecnológicas para
mejorar la eficiencia de la producción. Estrategia de apoyo del negocio
medular
OE10
Implementar 5 capacitaciones anuales para mejorar la eficiencia de
producción. Estrategia funcional de recursos humanos
OE11 Finanzas
Ampliar 20% de línea de créditos para mejorar la capacidad productiva de la
empresa. Estrategia de orígen del negocio medular
OE8 Gerencia general
Implementar normas y políticas para mejorar la organización de la empresa.
Estrategias de apoyo del negocio medular
Comercial
RRHH
Marketing

37. Highland Products - estrategias marketing y ventas
Meta
2 3
1
Metas – Objetivos – Actividades y estructuras cambiantes
Mercado Internacional:
• Desarrollo de Mercado: Desarrollar nuevo mercado Asiático con el café Misha que es altamente
valorado.
• De Distribución ó Marketing: Investigación de mercado para conocer el nuevas necesidades en
segmentos actuales y objetivo.
Mercado Nacional:
• Desarrollo de Producto Incorporar 4 nuevas presentaciones de café para incrementar las
ventas repotenciando la producción y calidad
• Funcional de Marketing
– Intensificar la promoción de los productos en canales digitales y tradicionales mediante
estrategias de marketing y publicidad
• Penetración de mercado
– Participación en por lo menos 5 ferias y eventos anuales de promoción del café en
diferentes ciudades del Perú.

38. POLÍTICAS PARA IMPLANTAR LA ESTRATEGIA
Obligan a realizar
concesiones entre
demandas de recursos
fijando prioridades.
Permiten evaluar la
solidez estratégica de
una acción en
particular.
Establecen limites de
actuación y libertad
para actuar.
• Definen las directrices
generales para
implementar los
cursos de acción o
estrategias
seleccionadas.
• Permiten tomar
decisiones y
emprender acciones
en toda la
organización
• Son principios bajo los
cuales se opera día a
día

39. POLÍTICAS: GUIAS PARA TOMAR DECISIONES
GG
LOG
PROY
TRANSF
DIGITAL
PRODC
MKTNG
VENTAS
• Generales: para
toda la empresa
• Funcionales:
para cada área
o departamento
en particular
• Proyectos
especiales

40. Finanzas
Las ampliaciónes de líneas de crédito serán solo paramejorarlacapacidad
productivamediante lacomprade nuevos equipos paralaproducción.
GerenciaGral.
Laorganización de las actividades y dirección de laempresaestaráorientado
asus stakeholders.
Operaciones
Los presupuestos asignado aoperaciones se utilizarán paraincorporación de
herramientas tecnológicas.
GerenciaGral.
Todos los cambios realizados se comunicarán oportunamente ala
comunidad alaque pertenece.
Calidad
Todos los nuevos productos y los actuales, cumplirán con los estándares de
calidad que garanticen su exportación y ventanacional.
POLÍTICASPROPUESTASPARALAEMPRESA

41. NORMAS PARA REDACTAR OBJETIVOS
Debe empezar con un verbo en infinitivo que sea
de acción o logro
Debe especificar un solo resultado medible a
lograr
Debe especificar una fecha de cumplimiento o un
tiempo para completarlo
Debe especificar los factores de costo máximo
Debe ser lo más específico y cuantitativo
posible, por tanto medible y verificable
Debe especificar solo el que y el cuando, no
aventurarse al porqué y el como

42. COMENTARIOS FINALES
Las estrategias y su implantación deben ser efectivas y lograr el compromiso de
toda la organización
Considerar:
1. Según la EQUIFINALIDAD, los resultados pueden lograse por diversos caminos
y alternativas (estrategia real)
2. La SATISFACCION, de todos se logra con una estrategia e implementación
aceptada por todos
3. La GENERALIZACION, o cambiar lo muy especifico por algo mas general ayuda
a lograr el compromiso general
4. ENFOCARSE EN PROPOSITOS SUPERIORES, los intereses de corto plazo
pueden posponerse a favor del largo plazo.
5. Proporcionar ACCESO POLITICO a los mandos medios y hacerlos participes de
las decisiones facilita el compromiso en la aceptación y compromiso con las
estrategias

43. RESULTADOS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS
Reducción
costos de mano
de obra
Reducción
costos de deuda
Hincapié en
controles
estratégicos
Altos costos de
deuda
Pérdida de capital
humano
Desempeño más
bajo
Desempeño más
alto
Riesgo más alto
Reducción
de tamaño
Reducción del
campo de acción
Compra
apalancada
ALTERNATIVAS RESULTADOS CP RESULTADOS LP
BIBLIOGRAFIA
DAVID, Fred. – FOREST R. David Conceptos
de administración estratégica.15ª edición en
español- Pearson Education de México (2017),
Capítulo 6 Análisis y elección de la estrategia
(Pag. De 167 a 196)
HUAMAN, L y RIOS, F. – Metodología para
implantar la estrategia: diseño organizacional
de la empresa – 2ª Ed. Universidad Peruana
de ciencias aplicadas (UPC) - Perú – 2011.
Capítulo 2 (Pags.82 a 164)

44. Material producido por la
Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas
Autor:
Laura Huaman Pulgar Vidal
Asistente de investigación:
Gisell Mirella Napa Sánchez
(U20171E890)
COPYRIGHT © UPC
2022 – Todos los
derechos reservados
Continúa con las
actividades propuestas
Este curso se ha creado y mejorado con el aporte de los profesores durante su dictado,
alumnos y exalumnos también han contribuido en su actualización.