Traduccion en Español el capitulo 5 & 6 del libro Lean supply chain and logistics management de Paul Myerson

1. Capítulo 5
Herramientas Lean Básicas: No se puede construir una casa sin una base sólida
El dicho "no se puede construir una casa sin una base sólida" definitivamente se aplica cuando
se habla de Lean. De hecho, hay algo llamado "la Casa de Lean", que ayuda a ilustrar este
concepto.
Aunque la importancia de tener una cultura Lean como un factor clave de éxito ya ha sido
discutido (y será discutido en más detalle en el Cap. 10), entender cómo y cuándo usar las
herramientas Lean ahora será discutido en este capítulo.
En muchos casos, el mapeo de flujo de valor (VSM) es típicamente el siguiente paso tomado
por la gerencia después de obtener un entendimiento básico de los conceptos generales de Lean.
Sin embargo, es mejor esperar para tratar los detalles de VSM hasta el Capítulo 11, ya que
primero es necesario comprender los conceptos y herramientas básicos y avanzados (con cierto
detalle) que se pueden utilizar para ofrecer las oportunidades de mejora identificadas en un
mapa de flujo de valor.
En resumen, VSM es una herramienta de mapeo que es una vista de 10.000 pies de altura de un
proceso. Por lo general, se trata de una familia de bienes o servicios del cliente que va desde la
fase previa hasta los proveedores clave. Un VSM es similar a un diagrama de flujo o mapa de
flujo de procesos, pero una de las diferencias clave es que el mapa del "estado actual" identifica
las actividades de valor añadido y las que no lo son. El mapa del "estado futuro", que puede
considerarse como una hoja de ruta, intenta reducir o eliminar las actividades sin valor añadido
identificadas.

2. Trabajo estandarizado
El trabajo estandarizado se refiere a la estandarización de las mejores prácticas de trabajo, ya
que el trabajo se realiza en la vida real. La idea es hacer que el trabajo sea seguro y repetible con
la menor variación posible junto con una alta productividad. Es la mejor combinación de
empleados, equipos, materiales y procedimientos.
En todas partes hay ejemplos de trabajo estandarizado, incluyendo órdenes, dibujos de
procedimientos operativos estándar (SOPs), etc. De hecho, el trabajo estandarizado es uno de
los principios fundamentales del Sistema de Producción Toyota (TPS).
Sabemos que, en la vida real, mientras que puede haber SOPs en una carpeta en un estante en
alguna parte, la mayoría de la gente hace un trabajo de la manera en que fueron entrenados (o en
muchos casos, cómo lo aprendieron por su cuenta). En muchos casos, ésta puede no ser la mejor
manera (es decir, en términos de método, secuencia, etc.), pero puede ser la forma en que se les
mostró (por ejemplo, "El tipo al que reemplacé me mostró cómo hacer esto antes de que se
fuera") o que lo hayan hecho durante muchos años (por ejemplo, "He estado haciéndolo de esta
manera durante años y funciona para mí"). El problema con esto es que, si cada uno realiza una
tarea de manera ligeramente diferente, puede haber variaciones que pueden resultar en
desperdicio.

3. Por lo general, es mejor reunir un equipo de empleados que realmente hacen el trabajo junto con
compañeros de trabajo de otras áreas, documentar los pasos en el proceso (utilizando fotografía

4. digital), y llegar a un acuerdo sobre las mejores prácticas para minimizar el desperdicio en el
proceso. Puede ser útil utilizar una herramienta como un diagrama de proceso para identificar
oportunidades en el proceso de trabajo mediante la captura de datos para cada actividad, como
el tiempo y la distancia.
Ayudas visuales de trabajo
Por lo tanto, es importante hacer de este trabajo estándar una "ayuda visual de trabajo" que sea
fácil de entender y seguir.
Este tipo de ayuda visual de trabajo debe ser colocado en el área donde se realiza el trabajo
(laminado para protección) para que pueda ser seguido por todos. Siempre es una buena idea
considerar las restricciones de idioma en el lugar de trabajo al crear un trabajo estandarizado
(por ejemplo, versiones en inglés y español).
Las áreas de la cadena de suministro y la logística a las que esto puede aplicarse se encuentran
en todas partes. En la oficina y en el almacén/centro de distribución son los más comunes y
pueden incluir procesamiento de pedidos, facturación y planos. En el almacén, casi todas las
actividades básicas de recepción, almacenamiento, embalaje y carga pueden beneficiarse de las
ayudas visuales de trabajo.

5. Las ayudas visuales de trabajo son especialmente importantes en las operaciones de almacén,
tanto en la oficina como en el piso, ya que hay un gran uso de trabajadores temporales,
"Cargadores" (trabajadores subcontratados que manejan carga o flete), y el uso de
organizaciones logísticas de terceros o 3PLs (es decir, funciones logísticas subcontratadas a
corto o largo plazo).
El trabajo estandarizado conduce a un lugar de trabajo organizado, limpio, seguro y eficiente,
con una ubicación para todo lo que se necesita y la eliminación de todo lo que no se necesita en
el área.
Lugar de trabajo visual
Piense en el caos que resultaría en nuestras vidas diarias si no hubiera señales de límite de
velocidad, ni colas en la carretera o en un estacionamiento.
En términos de fabricación, hay algo llamado "fábrica visual".
Estas simples señales visuales proporcionan a los operadores la información necesaria para
tomar la decisión correcta. Son eficientes, autorregulados y gestionados por los trabajadores.
Los ejemplos incluyen ayudas visuales de trabajo, señales, líneas en el piso que designan áreas
de almacenamiento, pasillos, áreas de trabajo, etc., luces "andon" (es decir, "y encendidas" una
luz roja hay un problema, etc.), etiquetas (codificadas por colores en algunos casos) y kanbans
(señales visuales para reabastecer el inventario como resultado de la mayor parte del flujo de la
corriente de demanda).
El lugar de trabajo visual es uno de los conceptos fundamentales de Lean. Esto se traduce
fácilmente en la cadena de suministro y la función logística. A primera vista, un almacén parece

6. bastante organizado con códigos de barras y etiquetas en los contenedores de paletas, líneas de
seguridad en los suelos, etc. Sin embargo, una mirada más de cerca usualmente revela áreas de
desorden y desorganización (ejemplos podrían incluir el área de suministro y mantenimiento).
Al implementar sistemas visuales es importante que sean fáciles de encontrar donde se
necesiten, fáciles y rápidos de entender, y que proporcionen una retroalimentación significativa.
Por lo general, es mejor reunir un equipo de empleados que realmente hacen el trabajo junto con
compañeros de trabajo de otras áreas, documentar los pasos en el proceso (utilizando fotografía
digital), y llegar a un acuerdo sobre las mejores prácticas para minimizar el desperdicio en el
proceso. Puede ser útil utilizar una herramienta como un diagrama de proceso para identificar
oportunidades en el proceso de trabajo mediante la captura de datos para cada actividad, como
el tiempo y la distancia.
Diseño
Otro concepto clave en Lean es el flujo. Al eliminar el desperdicio en un proceso, los artículos
siguen fluyendo, en lugar de esperar en una cola, en un pasillo, etc.
Para ello es fundamental la disposición de una instalación en sí misma.
Típicamente, las empresas crecen "orgánicamente" y ponen las cosas donde encajan, no
necesariamente donde mejor pertenecen. Suele haber "monumentos", que son equipos grandes y
pesados que son difíciles de trasladar. Esto puede no ser propicio para el flujo continuo de
materiales o información.
En un almacén, como el tiempo de viaje es crítico para la productividad, una buena disposición
es esencial. La idea de tener sus artículos de movimiento rápido o A más cerca del envío (y más
abajo) y sus artículos de movimiento lento en C más lejos y más arriba (comúnmente llamados
"ranuras de velocidad") no siempre es el caso. También es importante tener herramientas,
equipos, suministros y materiales de empaque siempre disponibles y cerca de donde los
necesite.
Lo mismo ocurre con las oficinas donde tendemos a perder de vista cuánto caminamos para
procesar un pedido, por ejemplo (¡puede sumar cientos de millas por año de caminatas
innecesarias!).
El buen diseño da como resultado:

7. • Mayor utilización del espacio, los equipos y las personas.
• Mejora del flujo de información, materiales o personas.
• Mejora la moral de los empleados.
• Mejora de la interfaz cliente/cliente.
• Flexibilidad.
5s: Organización y estandarización del lugar de trabajo
5s, que significa ordenar, poner en orden, brillar, estandarizar y sostener, es una herramienta que
resulta en un lugar de trabajo bien organizado, completo con controles visuales, diseño
mejorado y orden. Es un entorno que tiene "un lugar para todo y para todo en su lugar, cuando
se necesita".
5s produce un lugar de trabajo limpio, despejado, seguro y organizado. La gente se empodera,
se compromete y se entusiasma.
Un lugar de trabajo limpio, organizado, ordenado, seguro, eficiente y agradable:
• Menos accidentes
• Eficiencia mejorada
• Tiempo de búsqueda reducido
• Reducción de la contaminación
• Control visual del lugar de trabajo
• Una base para todas las demás actividades de mejora
En la función de logística de la cadena de suministro, especialmente en el caso de las
operaciones de almacén, es a menudo el primer lugar en el que se implementa Lean. Las razones
principales son que se trata de un buen concepto de base para futuras mejoras, y que es fácil de
entender e implementar.
Uno de los líderes en esto es Menlo Logistics, una división de Con-Way (www.con-way.com).
Dedican toda una sección de su sitio web a la logística Lean y afirman que "Menlo Worldwide
Logistics practica la logística lean para ofrecer un rendimiento superior en la cadena de
suministro y dar a sus clientes una ventaja competitiva. La logística Lean enfatiza la
minimización de todos los recursos utilizados en la gestión de la cadena de suministro. La
metodología de logística lea utiliza prácticas y principios lean probados para reducir el
desperdicio, la complejidad y el error.... el cumplimiento de los 5s conduce a un servicio de
mejor calidad, menores costos, mayor disponibilidad, mayor satisfacción del cliente y entregas
más confiables". (www.con-way.com, 2011)
La productividad trabajada en un almacén o centro de distribución es especialmente crítica (por
ejemplo, los casos por hora o CPH es una medida típica de productividad), y los 5s pueden ser
especialmente útiles en este sentido.
Como se mencionó anteriormente, las 5S actuales significan: ordenar, poner en orden, brillar,
estandarizar y sostener. Se definirán en breve, pero antes de iniciar un evento Kaizen 5s o un
evento de mejora, primero se debe realizar un escaneo en el lugar de trabajo. Típicamente, esto
implica los siguientes pasos:
1. Mapa del área: Generalmente dibujado a mano, debe mostrar el área que está siendo
5s'd, incluyendo todas las máquinas y materiales localizados en el área. Las líneas de

8. colores deben mostrar el movimiento de materiales (e información) dentro y fuera del
área. Esto se llama un mapa de "espaguetis" por una razón: ¡al final, suele parecer un
cuenco de espaguetis! Es una buena manera de que el grupo entienda dónde puede
haber oportunidades de mejora y dónde no están fluyendo.
2. Auditoría 5s: Hay muchas auditorías disponibles en Internet.
Básicamente, el facilitador guía al grupo a través de una calificación de "antes" del área en
términos de cada una de las 5S (llegaremos en breve), generalmente en una escala de 1 a 5,
siendo 5 el mejor. Típicamente, la primera auditoría resulta en una puntuación bastante baja.
La idea es que las auditorías posteriores encuentren mejores resultados y puedan realizarse
gradualmente con menos frecuencia.
3. "Fotos de antes: Siempre es importante recordar cómo se veía el área antes de que fuera
5S'd. Las fotos pueden ser puestas más tarde en una pizarra 5S con fotos de "después".
Una vez que el equipo ha seleccionado un área y realizado una exploración inicial del lugar
de trabajo, el proceso 5S puede comenzar.
Ordenar
La primera S es para resolverlo. Esto implica remover cualquier cosa que no sea necesaria
en el área. Los artículos pueden variar desde basura, que puede ser desechada
inmediatamente, hasta el exceso de inventario, equipo, herramientas, muebles, etc. que no
pertenecen allí. Como dice el refrán: "En caso de duda, tíralo".
¿Por qué necesitas hacer esto? El rendimiento aumenta como resultado de la mejora del
flujo de trabajo, se mejora la comunicación entre los trabajadores, aumenta la calidad del
producto, se reduce el espacio desperdiciado, se reduce el tiempo dedicado a buscar piezas o
herramientas y se evita el exceso de existencias.
En esta fase se incluye algo llamado una estrategia de etiqueta roja. En pocas palabras, un
área cercana necesita ser designada donde los artículos clasificados pueden ser llevados para
su disposición futura. Esto se denomina área de etiqueta roja. Cada artículo que se tome allí
debe tener una etiqueta roja con una variedad de información, como un número asignado,
una descripción y una acción recomendada.
Cada artículo con la etiqueta roja debe estar en una hoja de disposición de la etiqueta roja
correspondiente, que se comunica a las partes correspondientes señalando que los artículos
con la etiqueta roja deben ser reclamados y retirados dentro de un cierto período de tiempo
(por lo general no más de 2 semanas), o serán eliminados.
Sorprendentemente, hay bastantes categorías y acciones que se pueden tomar durante este
proceso como se puede ver en la lista de disposición de la muestra en la Fig. 5.8.

9. Fijar en orden
Una vez que se hayan retirado los elementos innecesarios, todo lo que queda debe estar en
orden. Como dice el refrán: "Un lugar para todo y todo en su lugar". Durante esta fase, se
debe pensar mucho en la distribución del área y en el flujo de materiales e información. Es
un gran momento para el uso de los visuales también. El código de colores y los contornos
son algunas maneras de dejar claro adónde van las cosas. Este es un buen momento para

10. tener una etiquetadora y cinta adhesiva, para etiquetar temporalmente estantes, recipientes,
cajones, etc. y marcar pisos. Unas semanas más tarde, después de "vivir con ello" durante
un tiempo, todo se hará permanente.
Una gran visual para crear en esta fase es algo que se llama un tablero de sombra. Puede ser
tan simple como tomar un tablero de clavijas ordinario y delinear y describir las
herramientas que lo acompañan. De esta manera, cuando los trabajadores ven un lugar vacío
en la pizarra, saben que falta una herramienta. También es una buena idea etiquetar las
herramientas colgadas en el tablero con la misma información, para que cuando alguien
encuentre una herramienta sepa a dónde va.
Ahora también es el momento de considerar el desperdicio de movimiento excesivo.
También puede considerar lo que se encontró en el mapa del área hecho anteriormente.
Brilla
La tercera S es para el brillo. Durante esta fase, todo se limpia y a veces incluso se pinta.
Uno de los propósitos clave de la limpieza es mantener todo el equipo en óptimas
condiciones para que esté siempre listo para ser utilizado.
Si la fase de brillo no se hace, los problemas que pueden surgir incluyen la moral de los
empleados, los riesgos de seguridad, las averías del equipo, e incluso posiblemente un
mayor número de defectos del producto.
Durante el proceso de brillo, limpiamos la basura, la suciedad, el polvo y otras materias
extrañas. La contaminación puede incluir escombros, aceite, documentos, agua, suciedad y
polvo, alimentos y bebidas, malos hábitos de trabajo y materiales dejados por otras
personas, como el mantenimiento.
Como grupo, es necesario determinar qué se necesita limpiar, quién es responsable, cómo se
hace y qué herramientas se necesitan. Los artículos de limpieza deben estar limpios, bien
organizados y disponibles (véase la Fig. 5.9). En muchos casos, las áreas tienen una
"limpieza de 5 minutos" al final de una lista de control de limpieza de turno siempre es una
buena idea (como se ve en el baño de McDonald's mostrando cuándo fue la última vez que
se limpió el baño y quién lo hizo).
También existe el concepto de "limpieza como forma de inspección", que implica mantener
limpio el lugar de trabajo, inspeccionar mientras se limpia el equipo y, como resultado,
posiblemente encontrar problemas menores durante la inspección de limpieza. Durante el
proceso, se pone un mayor énfasis en el mantenimiento de las máquinas y equipos.
Las tres primeras "S" son las condiciones en las que usted quiere que se mantenga el lugar
de trabajo. En cierto modo, son como la limpieza de primavera, excepto que, si se
implementan correctamente, no es necesario hacerlo cada primavera, ya que el lugar de
trabajo se mantiene a ese nivel.
Las dos fases siguientes, estandarizar y sostener, son para mantener el lugar de trabajo
seguro y organizado.

11. Estandarizar
La cuarta S es para estandarizar, lo que significa crear una manera consistente de llevar a cabo
las tareas y procedimientos - todos lo hacen de la misma manera (documentada). Es realmente
una forma del trabajo estandarizado que se discutió anteriormente en este capítulo. La idea es
estandarizar cómo se mantienen las primeras S.
Por ejemplo, usted puede revisar el área semanalmente para ver si algo necesita ser marcado en
rojo y retirado (clasificar), revisar los niveles de inventario de suministros al final de un turno
(en orden), y tener una limpieza de 5 minutos al final del turno (brillo). Una buena manera de
hacerlo es crear una tabla de ciclo de trabajo (Fig. 5.10), donde se pueden asignar y comunicar
las tareas.
Muchas compañías emplean el uso de un tablero 5S para un área (o en algunos casos, para una
instalación). La pizarra 5S es un lugar ideal para mostrar cosas como las actuales auditorías 5S,
fotos de "antes" y "después", lista de control de limpieza, mapas de área y gráficos de ciclos de
trabajo.

12. Sostener
La S final, y quizás la más difícil de lograr, es la de sostener. Sustentar se refiere a crear el
hábito de mantener los procedimientos correctos a largo plazo.
No importa lo bien que implementemos las primeras cuatro S, las ganancias de mejora pueden
perderse y las 5S están condenadas a fracasar sin el compromiso de todos (desde la gerencia
hasta los operadores) de mantenerlas. 5S no termina al concluir el evento Kaizen 5S. 5S debe
formar parte de la "cultura" de una empresa y convertirse en un hábito para tener éxito.
No hay una respuesta sencilla para tener éxito con 5S. Es una combinación de comunicaciones,
apoyo a la gestión (incluyendo un campeón Lean para liderar el programa y posiblemente un
coordinador), cultura y recompensas (todo el mundo siempre quiere saber "¿qué hay para mí?").
Los métodos de comunicación pueden incluir carteles 5S, exposiciones fotográficas de "antes" y
"después", boletines 5S, manuales 5S (¡en inglés y español!), eventos 5S, concursos, visitas
departamentales 5S e historias de éxito. No puedo decirles cuántas veces he oído la historia,
"Nosotros 5S'd nuestra área y funcionó bien para mientras tanto, pero el segundo turno lo
estropeó".
5S debe convertirse en una actividad diaria, con limpieza diaria y actividades 5S semanales;
debe ser parte de las descripciones de trabajo de cada uno, y debe ser medido y mostrado en la
pizarra 5S.
Mientras que este capítulo cubre algunas herramientas básicas para Lean, especialmente 5S, que
es un gran lugar para comenzar en una oficina o almacén, el siguiente capítulo tratará algunos
temas más avanzados, que pueden tener un impacto aún mayor en el resultado final de su
compañía.
CAPITULO 6
Herramientas Lean Advance: No es la Ciencia del Cohete
Lo bueno de Lean como una forma de mejora continua es que todos los conceptos y
herramientas (incluso los más avanzados tratados en este capítulo) son bastante fáciles de
entender - no es ciencia espacial.
La fusión de Lean y Six Sigma, que es una herramienta más cuantitativa para eliminar la
variabilidad en un proceso específico, fue mencionada en el Cap. 2. Pero es importante entender
que las herramientas que cubrimos en el capítulo anterior e incluso las más avanzadas que
discutiremos aquí, son bastante fáciles de entender (muchas de las cuales se usan en Six Sigma).
En realidad, la capacidad de cambio y compromiso de la gente es quizás la parte más difícil, y
hablaremos más sobre ello en las "Claves para el éxito" en el capítulo 10.
Reducción del tamaño de lote y cambio rápido
Hay dos conceptos críticos que van de la mano en cualquier programa Lean. Son las ideas de la
reducción del tamaño de lote y el cambio rápido (a veces también se refiere a la reducción de la
configuración).
Si recuerda la diferencia entre la producción push versus pull, puede entender mejor este tema.
Al empujar, usted produce en grandes cantidades para repartir sus costes fijos entre un gran
número de artículos, minimizando así sus costes por unidad. En pull, usted programa más cerca
de lo que el cliente realmente quiere (es decir, hacer lo que usted vende). El objetivo final es el

13. flujo de una sola pieza. Si bien esto puede ser inalcanzable, es la dirección hacia la que usted
quiere, y necesita, dirigirse.
Este enfoque ECI tiene muchas ventajas. Fig, 6.1, que compara los dos enfoques, notará algunas
cosas. En primer lugar, puede ver que los lotes más pequeños reducen el tiempo de ciclo global
de cualquier artículo. En el método push, tiene que esperar a los grandes lotes de otros
productos programados antes de llegar al que está esperando (ítem A en este ejemplo). También
puede ver que el WIP se reduce significativamente por el enfoque de lote pequeño. Por último,
en el caso de que haya un problema de calidad que pueda afectar a todo el lote, se convierte en
un problema menor debido a la reducción del tamaño del lote.
Reducción del tamaño de lote
Los beneficios de la reducción del tamaño de los lotes pueden incluir tiempos de entrega
reducidos, niveles de inventario más bajos, mayor flexibilidad para satisfacer la demanda
fluctuante, mejor calidad con menor cantidad de chatarra y re trabajo, menos espacio en el piso
usado en la producción y almacenamiento y, por lo tanto, menores costos generales.
En la cadena de suministro y la logística, existen los resultados obvios de la agrupación por
lotes en la producción para cubrir los desechos de fabricación, lo que resulta en un exceso de
inventario, y en las compras para obtener economías de escala (es decir, para obtener mejores
precios, lo que se discutirá más adelante en el Cap. 7), pero también puede observarse en la
oficina, donde la agrupación por lotes ocurre típicamente en forma de papel que puede apilarse
en las bandejas de entrada de las personas. Existe una tendencia natural a la agrupación en lotes
en una oficina, ya que normalmente existe algún tipo de configuración para cada tipo de
actividad, como el procesamiento de pedidos, en el que los archivos, formularios, faxes y
materiales de referencia se recopilan antes de ir a una pantalla de ordenador específica. Cada
paso en el proceso se hace típicamente en lotes y por lo tanto termina en la bandeja de entrada
de alguien hasta que puede llegar a ella.
Cambio rápido
El principal obstáculo para reducir el tamaño de lote es el tiempo y los costes de cambio (nota:
la definición típica de un cambio en la fabricación es "el tiempo desde la última parte buena
hasta la primera parte buena"). El objetivo es minimizar el tiempo y el coste del cambio de
formato, de modo que los lotes más pequeños se ejecuten con mayor frecuencia, lo que se
traduce en un mejor flujo.
Para pasar de una actividad a otra, ya sea en el taller, la oficina o el centro de distribución, se
requiere algún tipo de cambio, que incluye algún tipo de configuración. Como resultado, la
dosificación parece ser la más eficiente para hacer las cosas (es decir, lotes grandes equivalen a

14. menos cambios). Por lo tanto, los altos costes de preparación fomentan los grandes tamaños de
lote, y la reducción de los costes de preparación reduce el tamaño de lote y reduce el inventario
medio.
Si podemos reducir el tiempo y el coste del cambio de formato, la reducción del tamaño del lote
se puede realizar. Existe un concepto llamado "cambio de troqueles en un minuto (SMED)" que,
si bien se aplica literalmente a las operaciones de producción en las que interviene un troquel, se
utiliza generalmente para referirse a los cambios rápidos (o reducción de la configuración), que
dan lugar a tamaños de lote más pequeños y a un flujo mejorado. Los cambios pueden variar en
tiempo de minutos a horas en la fabricación, pero la idea es, a través de la mejora continua
basada en el trabajo en equipo, seguir reduciendo los cambios a lo largo del tiempo y los costes
para que las cosas se produzcan en lotes más pequeños o en tamaños de lote más pequeños.
Piense en el equipo de boxes y en todo lo que hacen en muy poco tiempo (Fig. 6.2). Mientras el
coche está siendo reparado, no está en la carrera, por lo que cuanto más rápido la tripulación
pueda volver a ponerlo en la pista, mayores serán las posibilidades de que su piloto gane la
carrera. Lo mismo se aplica a los cambios y configuraciones en los negocios. Si se cae un
equipo, no se puede fabricar el producto. Cuanto más larga y costosa sea la conversión, menos
se desea hacer, con el resultado final de grandes lotes de tamaño de lote. Por lo tanto, si puede
reducir el tiempo y los gastos de las configuraciones, puede cambiar más a menudo, haciendo
lotes más pequeños y acercándose al flujo de una sola pieza.
Las tareas típicas de cambio de formato pueden incluir la preparación y los ajustes, el
desmontaje y el montaje, las mediciones, el ajuste y la calibración, así como las pruebas y los
ajustes. Si, como equipo, se centran en los residuos en el actual proceso de cambio de formato,
no es tan difícil reducir el tiempo que lleva el cambio de formato. Incluso unos pocos minutos
pueden ser críticos.
La mayoría de las personas involucradas en la configuración y el cambio de formato se dieron
cuenta de que lo están haciendo de la mejor manera posible. Sin embargo, el beneficio de
hacerlo en un evento Kaizen, con una mezcla de personas de varias funciones, puede arrojar
nueva luz sobre el tema. Típicamente, el equipo observará y documentará el proceso (más de
una vez si es necesario) de principio a fin.
Una herramienta útil en el cambio rápido es una tabla de análisis de configuración (Fig. 6.3).

15. Mientras se observa un cambio (o se graba en vídeo, por más que se necesiten horas), cada paso
del proceso debe documentarse, incluyendo el tiempo que lleva, si el paso es "interno"
(preparación mientras el equipo está apagado) o "externo" (mientras se está corriendo) y la
distancia recorrida.
Algunas claves generales para mejorar una configuración son:
• Intente separar la preparación o la configuración externa de la configuración real o
interna y desplácese tanto como sea posible a la externa para poder acortar el tiempo de
cambio de formato.
• Mueva el material y las herramientas necesarias para el cambio de formato más cerca
del lugar donde se necesita.
• Estandarizar el proceso real (y combinar los pasos cuando sea posible) y las
herramientas utilizadas.
• Capacitar a los operadores y mecánicos sobre los procedimientos El resultado neto
debería ser un cambio de formato mejorado y acortado.
El resultado neto debería ser un cambio de formato mejorado y acortado.
En la cadena de suministro y logística, como se mencionó anteriormente, hay una gran cantidad
de lotes de papeleo en una oficina, que si se reduce puede fomentar un mejor flujo y la
obtención de pedidos más rápido, lo que resulta en un ciclo más corto de orden a efectivo.
En las operaciones de almacén, existen configuraciones en todas partes, incluyendo la
recepción, el picking, la puesta a disposición, la carga y la expedición (especialmente para la
puesta en marcha de turnos). Por lo general, la primera media hora o más es bastante
improductiva, por lo que cuanto más se puede estandarizar y visualizar, más productivo puede
ser el personal desde el principio (especialmente el trabajo temporal).
La figura 6.4 muestra una puerta de recepción que ha sido organizada y visualizada para que el
operador pueda arrancar rápidamente, ya que todo lo que el operador necesita para hacer el
trabajo está en su lugar y listo para comenzar la descarga.

16. Kanbans
Una clave para pasar con éxito de un entorno push a uno pull es el uso de kanbanes.
Un sistema pull utiliza normalmente señales para solicitar la producción y la entrega desde las
estaciones aguas arriba (puede ser una tarjeta con información sobre la reposición, o tan simple
como una línea en la pared; para un ejemplo sencillo, véase la Fig. 6.5).
Las estaciones aguas arriba sólo producen o se reponen cuando se les indica.
La herramienta para ejecutar este proceso se llama Kanban, que es esencialmente una manera de
controlar el flujo de materiales y otros recursos enlazando la función y el plan de reposición.
Al tirar del material en lotes pequeños, se eliminan los cojines de inventario, dejando al
descubierto los problemas y enfatizando la mejora continua.
El sistema pull tiene muchas ventajas, entre las que se incluyen la reducción del tiempo de ciclo,
la reducción del número de pedidos "descargados" en sentido descendente, la creación de un
exceso de WIP, la menor dependencia de un pronóstico y la reducción de los plazos de entrega
de los productos o servicios personalizados.

17. Lo más común que se oye sobre los kanbans que fallan es que "teníamos uno, pero dejó de
funcionar". Una de las principales razones es el establecimiento y mantenimiento de puntos de
reordenación y cantidades de reordenación. El tiempo de entrega y la tasa de demanda para
reponer puede determinar "cuándo pedir y el modelo de Cantidad Económica de Pedido (EOQ),
que minimiza los costes de almacenamiento de inventario y de pedido, puede ser una forma de
determinar "cuánto" pedir". En muchos casos, la demanda de un artículo puede tener "picos y
valles". Por consiguiente, es necesario revisar continuamente los puntos de pedido de kanban y
los tamaños de pedido, ya que es posible que deban ajustarse en función de la tasa de demanda
actual.
Muchas empresas también intentan utilizar un modelo de "talla única" para establecer puntos de
pedido de Kanban y cantidades. Esto, por supuesto, condena el programa al fracaso, ya que cada
artículo tiene sus propias características de demanda individual y necesita ser considerado
individualmente.
En la cadena de suministro y la logística, los kanbans tienen muchas aplicaciones. Empezando
por la obvia reposición de materias primas con proveedores. Este método de reposición puede
iniciarse manualmente cuando se extrae una tarjeta kanban cuando el inventario se está
agotando. La tarjeta kanban tiene información básica sobre el artículo, como la cantidad de
reabastecimiento, los precios, etc., necesaria para realizar un reabastecimiento manual o
electrónico basado en un punto de reabastecimiento predeterminado. El extremo de esto se
llama inventario gestionado por el proveedor (VMI) (que se discutirá más detalladamente en el
Cap. 13), donde el proveedor toma el control total sobre la reposición de materiales, ahorrando
al cliente los costos de monitorear el inventario y hacer pedidos. Típicamente, el vendedor hace
visitas regulares para verificar los niveles de inventario, o la información es transmitida
electrónicamente al vendedor (ahora hay incluso máquinas de tipo vendedor para dispensar y
reordenar automáticamente partes y hardware directamente del vendedor). Esto da como
resultado que los pedidos se retiren en lotes pequeños, con más frecuencia que antes del VMI (y
también elimina la necesidad de que usted revise los pedidos de compra de inventarios).
También se puede utilizar un kanban para reponer suministros y materiales de embalaje. Un
buen uso para kanban en centros de distribución para reponer suministros, como etiquetas, cinta
adhesiva y cajas de cartón corrugado en una oficina o área de trabajo. Puede ser como una línea
en una pared para determinar el reordenamiento de la pinta (ver fig. 6.6).

18. Kanbans ayuda a habilitar el concepto de almacenamiento de punto de uso (POUS), que es la
idea de tener cosas que se usan menos, más lejos y más arriba. El kanban se puede utilizar para
mantener cantidades mínimas de materias primas y suministros cerca, sin ocupar mucho espacio
en el área de trabajo, donde el espacio es muy importante y la eficiencia lo es todo. También
simplifica el seguimiento del inventario físico, el almacenamiento y la manipulación y es una
forma infalible de garantizar que un área nunca se quede sin material o suministros necesarios.
Calidad en la fuente
Otro concepto Lean es la calidad en la fuente (también conocido como control de la fuente). La
idea aquí es que el siguiente paso en cualquier proceso es el cliente, y usted quiere asegurarse de
que entrega productos perfectos a ese cliente.
Una manera de ayudar a asegurar esto es a través del uso de un yugo poka, un término japonés
que significa "a prueba de errores". Un yugo poka es una forma de hacer que sea virtualmente
imposible pasar una pieza o información defectuosa de un proceso a otro (piense en el dicho "no
se puede poner una clavija cuadrada en un agujero redondo").
Esto no sólo se refiere al producto físico, donde se puede crear un dispositivo a prueba de tontos
para asegurar que el producto corrobore su transmisión (por ejemplo, creando un "jig" en ángulo
recto para probar el producto antes de pasarlo). Se puede utilizar la información limitando las
opciones en un formulario o pantalla, por ejemplo.

19. La calidad en origen se utiliza normalmente junto con un programa de gestión de calidad total
(TQM). TQM es similar a Lean Enterprise en el sentido de que es un programa basado en el
trabajo en equipo que abarca toda la organización, desde el proveedor hasta el cliente, y requiere
un compromiso por parte de la gerencia para tener una iniciativa a largo plazo, a nivel de toda la
compañía, hacia la calidad en todos los aspectos de los productos y servicios definidos por el
cliente.
Hay siete herramientas de TQM. Son: mejora continua, Six Sigma, empoderamiento de los
empleados, benchmarking, conceptos Just in Time (JIT), conceptos Taguchi (métodos
estadísticos específicos desarrollados para mejorar la calidad) y conocimiento de herramientas
TQM tales como gráficos de Pareto y diagramas de causa y efecto o diagramas de espina de
pescado. Algunas de las siete herramientas de TQM también se encuentran en el pensamiento
Lean (mejora continua, empoderamiento y JI'T).
Células de trabajo
Otra herramienta poderosa que puede impactar significativamente la eficiencia del lugar de
trabajo es una célula de trabajo. Las celdas de trabajo reorganizan a las personas y equipos que
normalmente se encuentran en varios departamentos en un solo grupo para que puedan
concentrarse en la fabricación de un solo producto o en la prestación de un solo servicio o grupo
de artículos o servicios relacionados. No es una idea nueva, ya que fue originada en 1925 por R.
E. Flanders.
Las celdas de trabajo suelen estar dispuestas en forma de herradura, lo que permite un uso más
eficiente del espacio y el equipo de trabajo y favorece el flujo de una sola pieza y, como
resultado, una menor cantidad de WIP. También existe el beneficio de necesitar menos
trabajadores, ya que cada trabajador de la célula puede realizar todas las actividades necesarias
para producir o ensamblar el producto o para prestar el servicio. Los empleados en una celda de
trabajo típicamente tienen una moral más alta como resultado de una mayor participación en
todo el proceso.
El primer paso típico es identificar las familias de productos o servicios (una "familia" debe
tener la mayoría, pero no necesariamente todas, de los mismos pasos). Como resultado de la
ampliación del empleo, una característica típica en una celda de trabajo donde los empleados
tienen múltiples responsabilidades es que se requiere una gran cantidad de capacitación, lo que
resulta en una gran flexibilidad en la celda. A menudo hay una oportunidad de usar poka yugos
para asegurar una buena calidad también.
Equilibrio de una célula de trabajo
A continuación, es importante calcular la cadencia para la familia de productos o servicios
(tiempo total de trabajo disponible/unidades necesarias) para equilibrar las actividades en la
celda de trabajo de modo que los materiales o la información puedan fluir. Así, por ejemplo, si
la demanda diaria de un producto (en un turno de 8 horas suponiendo que no hay pausas en este
ejemplo) es de 800 unidades, la cadencia es de 100 unidades/hora o unidad I cada 36 segundos.
Cada actividad en la célula debe ser capaz de hacer y pasar 1 unidad cada 36 segundos para
estar equilibrada. Esta información puede ayudar a identificar cuellos de botella en el proceso en
el que uno o más componentes o recursos limitan la capacidad de todo un sistema, con el fin de
asegurarse de que la celda está bien equilibrada (es decir, que cada paso de la celda es capaz de
procesar una unidad a la velocidad de cadencia requerida).

20. En caso de que no esté equilibrado, contar con empleados flexibles y con una formación cruzada
puede ayudar a resolver los cuellos de botella; en el caso de los cuellos de botella de las
máquinas, pueden ser necesarios otros enfoques, como la realización de horas extraordinarias, la
aceleración o la adición de equipos.
Un formulario de observación del tiempo (Fig. 6.7) es una herramienta útil cuando se trata de
contratar personal y equilibrar cualquier proceso de varios pasos. Se realizan múltiples
mediciones del tiempo necesario para realizar cada actividad para ver si todo el proceso está
equilibrado y si hay cuellos de botella (en comparación con la cadencia). También puede ayudar
a ver si tiene el número adecuado de personas involucradas en el proceso (tiempo total
observado para completar todas las actividades de un parte dividido por la cadencia).
Las celdas de trabajo pueden ser apropiadas no sólo en el taller, sino también en la oficina y el
almacén. Por ejemplo, en la oficina de un distribuidor, hay varias funciones que se requieren en
el procesamiento de la orden, incluyendo, recibir la orden, verificar el crédito, revisar e
introducir la orden, reconciliar y confirmar la orden, y finalizar y liberar la orden. Típicamente
estas actividades son realizadas por diferentes personas, que son posiblemente diferentes
departamentos. Esta actividad puede durar un día o más, mientras que las actividades de valor
añadido reales pueden durar unos 30 minutos. A lo largo del camino, puede haber lotes de
órdenes, esperando las aprobaciones, y mucho caminar alrededor.

21. Si esta función se configurara en una celda de trabajo que realizara todas las actividades, el
proceso completo podría durar menos de 30 minutos para cada orden utilizando menos
empleados (a los que se han ampliado sus funciones). El resultado final es que los pedidos se
liberan para su recogida y envío mucho más rápido, lo que acelera el ciclo de pedido a cobro
para la empresa.
Si usted está implementando una célula de trabajo, debe darse cuenta de que puede haber
salarios más altos como resultado de más responsabilidades, tales como, así como más
formación, pero puede valer la pena es en general.
En el centro de distribución en sí, puede haber oportunidades más limitadas, pero normalmente
se encuentran en áreas como el embalaje o las actividades de valor añadido realizadas por 3PLs,
como el embalaje de kits para un cliente.
Mantenimiento Productivo Total
El concepto principal final en Lean que me gustaría cubrir es el de mantenimiento productivo
total (TPM), que se centra en los residuos relacionados con los equipos. El mantenimiento de
los equipos (o la falta de ellos) es a menudo un área de desechos que se pasa por alto. De hecho,
los estudios han demostrado que la mayoría de los fabricantes (aproximadamente el 70 por
ciento) operan bajo lo que comúnmente se llama mantenimiento en avería. No tratarías a tu
coche así. Cada 3.000 millas aproximadamente, usted lleva su auto para cambiar el aceite y el
filtro de aire, lubricar varias partes, revisar los niveles de fluido, etc. Esto se llama
mantenimiento preventivo (PM). No espere a que la transmisión se caiga en la carretera para
comprobar el fluido, los engranajes, etc.
Hay otro tipo de mantenimiento llamado mantenimiento predictivo, pero que se utiliza
típicamente después de que un buen programa de PM está en su lugar. En el mantenimiento
predictivo, se utilizan herramientas para comprobar la temperatura, las vibraciones, etc. para ver
si es necesaria alguna acción correctiva.
TPM, en sí mismo, no es un programa de PM. Sin embargo, puede dar lugar a la puesta en
marcha de un programa de este tipo.
Eficacia general del equipo
Básicamente, una pieza de equipo es observada (y posiblemente grabada en video) durante todo
un turno para obtener una efectividad total del equipo o un porcentaje de OEE (Fig. 6.8). De
acuerdo con los diversos estudios, las compañías típicas tienen un promedio de 70 por ciento en
el área. Esto significa que en la mayoría de las empresas hay espacio para reducir o eliminar los
residuos relacionados con los equipos para aumentar el rendimiento y la calidad.
Durante el turno, se hacen observaciones sobre el funcionamiento del equipo. Las observaciones
se dividen en tres categorías: eficiencia en el desempeño, disponibilidad y calidad. Dentro de
cada categoría hay razones específicas para las ralentizaciones, paradas, averías, y cuestiones de
calidad. Esta información se pone en un formulario de observación de la OEE (Fig. 6.9).

22. Una vez finalizado el turno, las distintas observaciones se tabulan y se separan en cada una de
las tres categorías principales para obtener un porcentaje global de OEE para el equipo
observado. Como en el caso de un cambio de formato kaizen, un video es útil en TPM para ver
más detalles.
A continuación, se realiza un análisis de las principales pérdidas (Fig. 6.10), que muestra el
lugar más productivo para iniciar un proceso de mejora. En este ejemplo, usted puede ver que la
mayoría de las pérdidas más importantes son averías, por lo que se reducen a lo que debería
buscar para mejorar el rendimiento de los equipos. Una vez que haya determinado la fuente
principal de desechos o pérdidas, puede utilizar un análisis de Pareto para llegar a la causa raíz
de los desechos (Fig. 6.11). En este ejemplo, más de la mitad de las averías están en el brazo de
carga. Resolviendo este problema, usted puede hacer un gran avance.
El equipo, que debe estar compuesto por una variedad de personas, incluyendo personal de
mantenimiento, ingenieros y líderes, debe reunirse para discutir las principales causas de los
desechos y cómo reducirlos o eliminarlos. El único problema es que puedes hacer grandes
progresos.
El equipo, que debe estar compuesto por una variedad de personas, incluyendo personal de
mantenimiento, ingenieros y líderes, debe reunirse para discutir las principales causas de los
desechos y cómo reducirlos o eliminarlos. Las soluciones pueden ir desde soluciones simples y
económicas llamadas contramedidas (e-g., poner un filtro sobre un motor para reducir la
acumulación de suciedad y grasa que entra en él), hasta PMs diarias, semanales y mensuales
(algunos prorrateaban al operador y otros por mecánicos).

23. Todas estas soluciones deben incluirse en un plan de mejora que describa el problema que va a
mejorar, una lista de preguntas, un resumen de los pasos a seguir y un plan para supervisar las
mejoras.

24. El TPM se puede aplicar en la oficina, ya que existe una gran cantidad de tecnología que puede
afectar a la productividad, como ordenadores, fotocopiadoras y máquinas de fax, por nombrar
algunos. Lo mismo ocurre en el transporte y la distribución, donde todo, desde carruseles,
carretillas elevadoras, sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados (ASRS),
envolvedoras de palets y dispositivos de radiofrecuencia (RE), puede afectar a la productividad.
Herramientas Analíticas Lean
Hay muchas herramientas analíticas que pueden ser usadas en Lean, algunas de las cuales son
usadas en TPM como se mencionó anteriormente. La mejor manera de dividirlos es en
categorías de herramientas para (1) reunirlos, (2) organizarlos y (3) identificar los problemas.
Herramientas para la reunión
Las herramientas para recopilar datos incluyen hojas de control sencillas, diagramas de
dispersión y diagramas de causa y efecto (o espina de pescado).

25. Las hojas de control son simples "arañazos de gallina" para organizar los datos; las tablas de
dispersión son básicamente una vista gráfica de la relación entre dos variables; y los diagramas
de espina de pescado (llamados así porque son espina de pescado de forma) muestran los
elementos del proceso o las causas de un resultado o efecto. Estas son herramientas útiles para
que los equipos hagan una lluvia de ideas de mejora tratando primero de encontrar posibles
razones para el despilfarro.
Herramientas para la organización
Las herramientas utilizadas para organizar los datos incluyen gráficos de Pareto (Fig. 6.11) y
diagramas de flujo. Los gráficos de Pareto utilizan la regla 80/20 (discutida anteriormente), que
establece que un número relativamente pequeño de artículos típicamente genera un gran
porcentaje de ventas o ganancias. Esto puede aplicarse también a la resolución de problemas, ya
que normalmente un pequeño número de tipos de problemas generan una gran proporción de
problemas o residuos. Por lo tanto, una tabla o gráfico de Pareto identifica los problemas o
defectos en un orden descendente de frecuencia. Por otro lado, un diagrama de flujo muestra
visualmente los pasos de un proceso.
Herramientas para identificar problemas
Las herramientas para identificar problemas pueden incluir los cinco porqués, histogramas y
control estadístico del proceso (SPC).
Los cinco porqués es un método por el cual se hace una serie de preguntas para llegar a la causa
raíz de un problema o defecto. La idea es que la respuesta a cada pregunta te lleva a preguntarte
otro "por qué" hasta que llegues a la fuente del problema.
Los histogramas son una forma gráfica de mostrar la distribución de la frecuencia de ocurrencia
de las variables, tales como problemas o defectos.
SPC es un tema enorme, por supuesto, y una de las principales herramientas utilizadas en Six
Sigma para minimizar la variabilidad en un proceso. En general, el SPC utiliza tanto estadísticas
como gráficos de control de calidad (que indican si un proceso se encuentra en un estado de
control estadístico) para indicar cuándo es necesario tomar medidas correctivas. También se
puede utilizar para la mejora de procesos.
Hay cuatro pasos principales para el SPC. Primero, si no se mide un proceso, no se puede
controlar y mejorar. Un gráfico de control de calidad tiene límites de control superiores e
inferiores (UCL y LCL). Si las muestras están dentro de esos límites, entonces el proceso es
visto como "en control". En segundo lugar, antes de realizar una modificación en un proceso,
asegúrese de que tiene una causa asignable. Tercero, debe tratar de reducir o eliminar la causa
del problema o defecto y cuarto, reiniciar el proceso revisado y mejorado.
En términos de cadena de suministro y logística, muchas de las herramientas Lean Six Sigma
mencionadas anteriormente pueden ser utilizadas para identificar, analizar y minimizar la
variación en áreas tales como control de inventario, pronóstico, volatilidad de la demanda del
cliente y entrega a tiempo, por nombrar algunas.
Por ejemplo, un cliente mío fabrica accesorios para helicópteros.
El equipo identificó residuos en su área de recepción que ralentizaron el proceso de recepción y
eliminación. Ellos determinaron que los desechos fueron causados por tres categorías
principales: proveedores, recursos y trabajadores. Tanto para validar esto como para recopilar
datos, el equipo hizo que el personal de recepción recopilara datos durante un mes. Luego
utilizaron el principio de Pareto para segmentar los principales desechos en cada una de estas

26. categorías, y luego una especie de "hueso de pescado" informal para determinar las principales
causas de los mayores desechos dentro de cada categoría (véase la Fig. 6.12). Así que en el
ejemplo mostrado, los datos indicaban que el mayor desperdicio causado por los proveedores
era la falta de papeleo. Luego, perforaron los datos recolectados para determinar que las causas
principales del papeleo faltante eran la falta de certificación (58 por ciento de las ocurrencias) y
la marca azul/amarilla (20 por ciento). Posteriormente, se tomaron medidas para trabajar con los
proveedores y a nivel interno para eliminar las dos causas principales de la falta de papeleo, que
constituían el 78 por ciento de los residuos identificados, lo que supone una mejora real.
En general, utilizando muchas de las herramientas descritas en este capítulo, los equipos Lean
Six Sigma (y los equipos en general) pueden seguir cinco pasos de resolución de problemas para
identificar rápidamente las causas del problema de raíz, desarrollar soluciones y establecer
procedimientos que mantengan esas soluciones. Un modelo formal Six Sigma utilizado para la
mejora de procesos se conoce como DMAIC, que significa:
Definir: identifique los requisitos del cliente, aclare el problema y establezca objetivos.
Medir-Seleccione lo que necesita ser medido, identifique las fuentes de información y reúna
datos.
Analizar-Desarrollar hipótesis e identificar las variables clave y las causas de fondo.
Mejorar-Generar soluciones y ponerlas en acción, ya sea modificando los procesos existentes o
desarrollando otros nuevos. Cuantificar costos y beneficios.
Controlar-Desarrollar procesos de monitoreo para un desempeño continuo de alta calidad.

27. Todas las herramientas y metodologías discutidas en este capítulo son muy útiles para llegar a la
raíz de los problemas y defectos, pero para que funcionen para usted, tiene que haber una
cultura de mejora continua basada en el trabajo en equipo, que se describe en el Capítulo 10.