Shoichiro Toyoda definía el desperdicio o muda como cualquier otra cosa distinta a la cantidad mínima de equipos, materiales, espacio y tiempo del trabajador que nos son absolutamente necesarios para dar valor al producto. El concepto de las actuaciones “no productivas” está tremendamente ligado a los sistemas de gestión de calidad. La optimización de los procesos de la empresa y la búsqueda de la eficiencia en la realización de los diferentes tipos de trabajo que desarrolla la empresa. Este concepto se ha ampliado a todas las actividades de la empresa incluyendo las áreas, como la administrativa, que no se encuentran ligadas a la fabricación o a la ejecución del servicio al cliente.

1. La eliminación
del “desperdicio”
en la Calidad
Jose Daniel Blanco Alonso

2. La eliminación del “desperdicio” en la Calidad
Shoichiro Toyoda definía el desperdicio o muda como cualquier otra cosa distinta a la cantidad
mínima de equipos, materiales, espacio y tiempo del trabajador que nos son absolutamente
necesarios para dar valor al producto.
El concepto de las actuaciones “no productivas” está tremendamente ligado a los sistemas de
gestión de calidad. La optimización de los procesos de la empresa y la búsqueda de la eficiencia en
la realización de los diferentes tipos de trabajo que desarrolla la empresa. Este concepto se ha
ampliado a todas las actividades de la empresa incluyendo las áreas, como la administrativa, que
no se encuentran ligadas a la fabricación o a la ejecución del servicio al cliente.
Múltiples metodologías (muy relacionadas entre sí) han enfocado la eliminación del desperdicio en
las organizaciones: Kaizen, 5s, la fábrica fantasma, el cero defectos y el Lean entre otros.
El concepto de Muda se integra en una trilogía formada por él junto con los términos Mura y Muri y
que fueron ampliamente desarrollados por el Grupo Toyota hace unos cuantos años.
- Se entiende por Mura o irregularidad la interrupción de la línea normal en la secuencia de trabajo
tanto si se trata por la actividad que efectúa un trabajador como por el flujo de materiales, el trabajo
de los equipos o la propia sistemática y procesos de trabajo. El término se encuentra muy
relacionado con los “cuellos” de botella y su control y mejora suele ser uno de los trabajos más
relevantes en los trabajos de consultoría ya que su eliminación suele conllevar una fuerte mejoría
en el proceso detrabajo.
- Por otro lado, el término Muri o trabajo tensionante se produce cuando las condiciones de trabajo
conllevan unas condiciones tensionantes para los trabajadores y/o equipos afectando, lógicamente
a los procesos de trabajo relacionados (y por su relación a toda la actividad de la empresa). Su
visibilidad se hace patente en los trabajadores “bisoños” y/o con poca experiencia sin el
entrenamiento y formación suficientes lo que en la gran mayoría de las ocasiones lleva a una
“ralentización” de los trabajos y/o a una elevación en el número de errores producidos. La solución
lógica es la del diseño de un proceso formativo que incluya la adaptación donde el recién
incorporado quede bajo la tutela de un trabajador más experimentado que le vaya capacitando y
evaluando de un modoprogresivo.
Clásicamente se diferencias siete tipos de Muda que deben
considerarseenlostrabajosdecalidadymejoracontinuadeenlas
empresas:
1. Exceso de inventario
Uno de los principales caballos de batalla de la filosofía Lean principalmente en el ámbito de la
producción. Básicamente el almacenamiento en exceso de materia prima suministrada por nuestros
proveedores, artículos en proceso o producto terminado eleva los costes de almacenamiento y en
muchas ocasiones dificulta el movimiento de materiales dentro de las empresas.
2. Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto
Las dos opciones tienen un marcado ámbito de costes. El trabajar en exceso un artículo o el
desarrollo demasiado “exquisito” de un servicio ofreciendo unas características no solicitadas (ni
valoradas por elcliente)tieneunsobrecostemuy importante para laempresa además del enfoque
de todo tipo de recursos hacia un área no necesaria. Por otro lado, los fallos en la fabricación o

3. La eliminación del “desperdicio” en la Calidad
errores en la prestación de servicio (no conformidades del trabajo o tratamiento reclamaciones
posteriores) conllevan a una serie de retrabajos que conllevan la “colocación” de recursos para
“rehacer” un trabajo que debería haberse efectuado correctamente.
3. Sobreproducción
Actuación muy común en la fabricación en serie donde se tiene en cuenta el coste de amortización
de los equipos y se trabajó en relación a expectativas. Se corre el riesgo de generar una producción
que el mercado en algún momento no puede (o quiere absorber) elevándose los costes de
almacenamiento, transporte, etc. En las empresas de servicios este punto se traslada a un
sobredimensionamiento de la entidad en todo tipo de medios quedando la entidad preparada para
“picos” de trabajo, pero derrochando recursos en las situaciones de trabajo “normales”. En la
actualidad muchas entidades “capean” este problema mediante acuerdos con proveedores o
subcontratistas de modo que se puede “externalizar” una parte no directa del trabajo o se pueda
cubrir una elevación puntual de la demanda con subcontratistas cualificados.
4. Transporte innecesario*
Este concepto se ha llevado a la actualidad a todo proceso “tortuoso” y que conlleva una serie de
“vueltas” innecesarias. En empresas de fabricación un correcto diseño en las líneas de trabajo y
situación de las máquinas junto con la eliminación de los ya mencionados “cuellos de botella”
ayudan a “fluidificar” las actividades de producción, por otro lado, las empresas de servicios y
transporte efectúan un diseño muy cuidadoso de las rutas de trabajo, así como de los materiales
básicos y necesarios para cubrir un aviso o pedido de un cliente.
Observación:Muchosdelosquetrabajamosen consultoríaalefectuar unprimeranálisisdeloqueyo
llamo el “flujo de papeles” principalmente en las áreas administrativas observamos las vueltasy
vueltas (muchasde ellas sin sentido) que losmúltiples registrosqueesta área emplea parasutrabajo
y que lógicamente ralentizan y saturan el correcto funcionamiento de esta área.
5. Esperas
Fases en cualquier parte de la línea de trabajo provocadas por falta de materiales, programas de
trabajo, equipos, etc. que no están aportando valor al producto o servicio y que generan una serie
de “tiempos muertos” inútiles. La solución pasa por una correcta programación del producto o
servicio a prestar considerando todos los recursos (tanto humanos como materiales, así como el
tiempo necesario) para realizar correctamente el trabajo conllevando una “integración” organizada
de toda la línea de trabajo y los procesos implicados con objeto de eliminar los tiempos muertos.
6. Movimientos innecesarios
En este caso se enfoca al movimiento de personal de una organización (o sus desplazamientos)
que originan retrasos, duplicidades e ineficiencia. La correcta planificación de los recursos
materiales que son precisos por el personal para el desarrollo de su actividad de un modo ordenado
y sin “búsquedas” innecesaria o la buena planificación de las rutas de atención a clientes evitando

4. La eliminación del “desperdicio” en la Calidad
viajes mal programados o una sobrecarga de recursos no necesarios son ejemplos a tener en
consideración para evitar este tipo de "perdidas".
7. Defectos
Entendido como todo coste (económico, temporal, etc.) de reacondicionar procesos o partes del
mismo ya efectuados pudiendo llevar a la destrucción de artículos mal fabricados, retrasos en los
tiempos de entrega o de prestación de servicio y/o repetición de actividades, incluyendo el
“demérito” de nuestro trabajo que se origina de cara al cliente (vía reclamaciones). Una buena
programación de los procesos, así como la correcta gestión de los recursos necesarios y el control
de las condiciones de los productos solicitados a proveedores, así como de las especificaciones
acordadas con el cliente junto con un buen nivel formativo del personal y un desarrollo correcto de
los análisis de datos, son condiciones indispensables para la mejora de las actividades del negocio
en toda la línea de trabajo y la progresiva disminución de los fallos en el trabajo.
Como “extra” cabe añadir que Liker identificó un octavo tipo de muda: la no utilización de la
creatividad de los empleados como consecuencia de su falta de participación en el sistema de
calidad y no saber escuchar sus propuestas de un modo constructivo supone una pérdida de ideas,
mejoras potenciales, oportunidades y destrezas que redundan en una falta de implicación del
personal en los sistemas de gestión y conllevan una pérdida de actuaciones potenciales muy
relevante*.
Nota*. En no pocas ocasiones los consultores de calidad enfocamos nuestro trabajo hacia la
Dirección y el Responsable de Gestión y olvidamos el gran potencial a la hora de diseñar y/o mejorar
los procedimientos de la empresa que tiene el personal que desarrolla las tareas. Se trata de un fallo
garrafal al no “poner en juego” todas las potenciales ideas de trabajo que pueden ser estudiadas y
hacer partícipe al personal de su Sistema de Calidad.
El conjunto de “problemas” mencionados arriba elevan el desperdicio (Muda) de la empresa como
consecuencia de los errores y/o tensiones generadas elevando claramente los múltiples costes en
las entidades. Su identificación, análisis y adopción de acciones para su desaparición contribuye
claramente en el ahorro de recursos en las organizaciones, así como a búsqueda de la "excelencia
operacional" como disciplina de valor.
Acerca del autor
Jose Daniel Blanco Alonso, consultor de Calidad, Medio Ambiente y Energía.
Asesor externo, en múltiples organizaciones con el objeto de facilitar la
implantación y mantenimiento de Sistemas de Gestión, principalmente calidad
y medio ambiente bajo el marco de las Normas ISO 9001 e ISO 14001. Jose
es Ingeniero Agrónomo por la Universidad Politécnica de Madrid.

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